1 2 3 4 5 6 7 8 9
Уилл. Роджерс, американский ковбой и комик
В среднем капитал читателей Wall Street Journal составляет 1,7 миллиона долларов. Аудитория газеты, похоже, очень богатые люди, не правда ли?
Да, это так, но не настолько, как вы думаете. Дело в том, что Wall Street Journal читают такие люди, как Билл Гейтс и Уоррен Баффет, а их состояние измеряется миллиардами. Одним своим существованием они делают среднее арифметическое намного выше, чем оно есть на самом деле.
Среднее арифметическое рассчитывается путем деления суммы всех данных на их количество. Рассчитывать среднее арифметическое несложно, но тут может вмешаться синдром Гейтса — Баффета: наличие выходящих за рамки объектов увеличивает или уменьшает его настолько, что оно перестает быть репрезентативным. Однако если исключить такие объекты, среднее арифметическое становится более точным.
Чтобы определить медиану, необходимо выстроить значения в порядке убывания и найти данные, расположенные посередине ряда. Медиана связана с особым показателем, называемым процентиль, и является 50-м процентилем. По определению, 50 % значений в ряду будут находиться ниже медианы. Рассчитав медиану и сравнив ее со средним значением, вы сможете проверить, не повлияли ли выходящие за рамки объекты на результат.
Мода — это значение в ряду данных, которое встречается наиболее часто. Ряд может содержать несколько мод — в этом случае можно сказать, что он мультимодален. Такие данные указывают на потенциально интересные связи в системе.
Размах — это разность между наибольшим и наименьшим значениями в ряду. Размах лучше всего использовать для быстрой оценки: вам нужно всего два значения. Правда, их легче всего исказить слишком высокими или слишком низкими выходящими за рамки значениями, такими как, например, банковский счет Билла Гейтса.
Среднее арифметическое, медиана, мода и размах — очень полезные статистические средства анализа, при помощи которых можно получить типичные результаты, конечно, при условии, что вы используете их правильно.
Корреляция и причинно-следственная связь
Корреляция — это не причинно-следственная связь, но она явно на что-то намекает.
Эдвард Тафти, статистик, исследователь в области информационного дизайна и профессор Йельского университета
Представьте себе бильярдный стол: зная точное расположение каждого шара и то, какие силы воздействуют на биток[72] (вектор воздействия, ударная сила, точка воздействия, трение стола и сопротивление воздуха), вы можете точно вычислить его путь и то, как он будет воздействовать на другие шары на этом пути. Профессиональные бильярдисты настолько хорошо моделируют ситуацию в уме, что могут раскидать партию за считаные минуты.
Это причинно-следственная связь, то есть цепь причин и следствий. Поскольку вычислить полную цепь причинной связи несложно, можно сказать, что именно удар по битку вызвал попадание другого шара в лузу. Если вы будете бить по битку с одинаковой силой и одинаковым образом, вы раз за разом будете получать тот же самый результат.
Вот другой мысленный эксперимент с гипотетическими данными: люди, страдающие сердечными заболеваниями, съедают в среднем по 57 двойных чизбургеров с беконом каждый год. Выходит, двойные чизбургеры с беконом приводят к сердечным приступам? Не обязательно. Эти же люди каждый день принимают душ и моргают 5,6 миллиона раз в год. Не будете же вы утверждать, что душ и моргание тоже приводят к сердечным приступам?
Корреляция — это не то же самое, что причинно-следственная связь. Даже если вы видите, что одно измерение тесно связано с другим, это еще не доказывает, что первое стало причиной последнего.
Представьте, что у вас своя пиццерия и вы разместили тридцатисекундную рекламу на каком-нибудь телеканале. После выхода ролика в эфир вы заметили, что ваши продажи возросли на 30 %. Произошло ли это благодаря рекламе?
Не обязательно. Взлету продаж могли способствовать и другие причины. Можете быть, в тот день в городе проходила научная конференция и ее участники выбрали ваше место, чтобы быстро перекусить. Может быть, закончился учебный год, и семьи с детьми выбрались в город, чтобы отпраздновать это событие. Может быть, в это же время вы запустили акцию «две пиццы по цене одной» и тем самым привлекли посетителей. Сложно вычислить, что именно стало причиной повышенного спроса.
Вполне возможно, реклама, наоборот, вызвала сокращение объема продаж: люди сочли ее непривлекательной или даже неприятной, но это осталось незамеченным, поскольку благодаря какому-то другому фактору продажи выросли.
Выявить наличие причинно-следственной связи всегда сложнее, чем наличие корреляции. При анализе сложных систем со многими переменными и связями определить истинную причинную связь часто чрезвычайно трудно. Чем больше изменений происходит в системе, тем выше вероятность того, что на результат, который вы пытаетесь проанализировать, повлияло больше одного изменения.
Нормы
Кто не помнит своего прошлого, обречен пережить его снова.
Джордж Сантаяна, философ, эссеист и автор афоризмов
Если вы хотите оценить эффективность чего-то в настоящем, иногда полезно обратиться к прошлому.
Нормы — это инструмент использования прошлого опыта для обеспечения контекста текущих измерений.
Например, если вы занимаетесь продажей новогодних украшений, то, сравнив выручку за предпоследний и последний кварталы года, сможете сделать очень важный вывод: никто не покупает ваш товар в августе. Еще лучше, если вы сравните продажи за последний квартал этого года с прошлогодними продажами за тот же самый период, чтобы понять, пошли дела лучше или хуже.
Однако если методы измерений подвержены изменениям, то нормы, основанные на предыдущих измерениях, становятся недействительными. В P&G мы использовали метод оценки эффективности некоторых видов рекламы. Имея на руках данные за несколько лет, мы могли сравнивать новую рекламу со старой, имевшей успех. Если новая реклама не соответствовала норме, ее не использовали.
Если бы компания внезапно решила использовать другие методы тестирования, эти нормы потеряли бы свою силу: это было бы все равно что сравнивать яблоки и апельсины. Изменив методы измерений, вы уже не можете использовать основанные на них нормы. Но если вы все-таки хотите применять их, вам нужно создать новую базу данных.
При всем этом успешная работа в прошлом не гарантирует такую же эффективность в настоящем. Помните: мы имеем дело со сложными системами. Со временем меняется все. Тот факт, что нечто было полезным когда-то, не означает, что оно будет полезным и сейчас. Периодически проверяйте свои нормы и их действие.
Заменитель
Если мы назовем собачий хвост лапой, сколько лап будет у собаки? Четыре.
То, что мы назовем хвост лапой, не сделает его действительно лапой.
Авраам Линкольн
Что делать, если измерить что-то напрямую невозможно? Используйте заменитель. Например, в демократических политических системах голоса избирателей выступают в качестве замены всеобщего «волеизъявления людей». Невозможно просканировать каждого человека и определить его предпочтения, поэтому голоса являются наилучшей альтернативой.
В области научных измерений заменители также используются повсеместно. Вы никогда не задумывались над тем, откуда ученые знают, насколько горячо Солнце или сколько лет некоторым камням.
Они используют такие заменители, как длина волны электромагнитных лучей или распад известных радиоактивных изотопов, а затем, применяя уже доказанные отношения и формулы, находят ответ.
Чем ближе заменитель к оригинальному объекту, тем лучше. Возьмите аналитику сайта: вы хотите знать точно, на что именно его посетители обращают внимание и сколько времени они на это тратят, но при этом вы не можете залезть к ним в голову. Хорошим заменителем может послужить отслеживание движений мыши.
Согласно исследованию, проведенному учеными Университета Карнеги — Меллоун,
…в 84 % случаев, когда курсор мыши застывал на определенной странице или части сайта, туда же был устремлен взгляд посетителя. Кроме того, в 88 % случаев, если пользователь не смотрел на страницу, там не было и курсора1.
Поскольку движения мыши и зрительная фиксация (то есть внимание) обладают корреляцией, то движения мыши можно считать хорошим заменителем внимания посетителя. Чем сильнее корреляция, тем лучше заменитель.
Перед использованием заменителя убедитесь в том, что он действительно имеет отношение к объекту. Заменитель может привести к ошибочным результатам, если окажется, что он измеряет совсем не то, для чего предназначался изначально. Вспомните, к примеру, попытку определить производительность программиста на основании количества строчек кода. Они, конечно, могут служить заменителем, позволяющим оценить эффективность работы, но иногда большой объем кода сигнализирует об уменьшении производительности и, соответственно, не может использоваться для измерения.
Сегментация
Новое правило нирваны: никогда не представляйте параметры (даже столь любимые Богом KPI), не выделяя их составляющих… Вся прелесть деления параметра на составляющие заключается в том, что вы как бы заглядываете за кулисы и узнаёте об этом параметре интересные подробности.
Авинаш Кошик, автор книги «Веб-аналитика»[73]
В совокупном множестве данных очень часто можно найти что-то стоящее — нужно просто поискать. Сегментация — метод деления множества данных на четко определенные подгруппы с целью раскрытия дополнительного контекста. Такое деление может выявить ранее неизвестные отношения. Например, вы знаете, что заказы в этом месяце увеличились на 87 %. Это хорошо, но еще лучше, если вы узнаете, что 90 % этих заказов были сделаны женщинами из Сиэтла. Все, что нужно, — это понять, почему они сделали заказы; такая информация пригодится в будущем.
Существует три основных способа сегментации: по прошлому опыту, демографическим и психографическим признакам.
Сегментация по прошлому опыту делит клиентов в зависимости от действий в прошлом. Например, вы можете разделить данные о продажах, используя данные предыдущего периода, сравнивая продажи новым клиентам с продажами клиентам, которые уже у вас что-то покупали. Одним из видов сегментации по прошлому опыту являются расчеты пожизненной ценности клиента.
Сегментация по демографическому признаку делит клиентов на категории в зависимости от внешних личностных характеристик. Такая информация, как возраст, пол, доход, национальность и место проживания, помогает определить, какие из клиентов относятся к вашим возможным покупателям. Зная, что ваши основные клиенты — мужчины в возрасте 23–32 лет, проживающие в крупных городах и зарабатывающие больше 2000 долларов в месяц, вы сможете разработать маркетинговую стратегию по привлечению клиентов с похожими характеристиками.
Сегментация по психографическому признаку делит клиентов на категории в зависимости от их внутренних психологических особенностей, установок и мировоззрения. Обычно они определяются при помощи различных исследований, оценок и фокус-групп.
Психографические характеристики могут оказаться крайне полезными при создании ценности или корректировке этого процесса, разработке маркетинговой стратегии и стратегии продаж. Например, если вы продаете домашние системы безопасности, скорее всего, ваши возможные покупатели считают, что окружающий мир — это опасное место, и не чувствуют себя комфортно даже дома. Поэтому лучше всего размещать свою рекламу в журналах и на сайтах, посвященных выживанию и самозащите, поскольку их читатели и посетители разделяют подобные убеждения.
Разделите свои данные по сегментам — и вы обнаружите много полезных скрытых связей, которые стоит изучить.
Персонализация
Центр Вселенной — это люди, а не вещи.
Стоуи Бойд, социальный технолог
Любые данные — это не просто набор цифр; чтобы они приносили пользу, нужно понять, что за ними стоит.
Анализируя данные системы, мы забываем, что они характеризуют действия реальных людей. Представьте, что вы сотрудник отдела по обслуживанию клиентов и в ваши обязанности входит общение с недовольными покупателями. Если вы сократите каждый ваш телефонный разговор с клиентом с десяти до восьми минут, то с количественной точки зрения получите 20 %-ное улучшение.
Однако рано праздновать: вы упускаете тот факт, что у вас остается другой разочарованный клиент, который висит на трубке пусть не десять, а восемь минут, и они все равно кажутся ему вечностью.
С каждой минутой он становится все злее и злее, что не лучшим образом сказывается на его мнении о вашем сервисе. Это усовершенствование на 20 % тускнеет по сравнению с тем, как будут влиять на вашу репутацию рассуждения этого клиента о ненадежности вашей компании.
Персонализация — это создание на основании количественных данных истории (повествования) об опыте или поведении реального человека.
Так, многие компании создают вымышленные профили. Когда я занимался разработкой чистящих средств для P&G, мы проводили исследование рынка и обнаружили два больших сегмента: людей, которые предпочитали тщательную чистку («Я не успокоюсь, пока не вычищу все до блеска»), и людей, которые не хотели тратить на уборку слишком много сил и времени («Квартира выглядит более-менее нормально — и хорошо»).
Мы объединили эту информацию с другими данными, такими как доход, семейная статистика, хобби, и создали вымышленный профиль. С его помощью принимать какие-либо решения стало намного легче: вместо того чтобы ориентироваться при оценке идеи на статистику и «мертвые» цифры, мы спрашивая себя: а понравилось бы это «Венди»?
В дополнение к сухим данным создайте историю, которая поможет людям понять, что происходит, — и ваши аналитические действия дадут отличные результаты.
Глава 12
Улучшение систем
В теории различий между теорией и практикой нет. А на практике есть.
Ян де Сенпшойт, специалист по компьютерам
Создание и совершенствование систем лежит в основе любого успешного бизнеса. Однако улучшить их не всегда просто: зачастую изменение систем приводит к неожиданным последствиям.
В этой главе вы узнаете основные секреты оптимизации, научитесь исключать ненужное трение из самых важных процессов и выстраивать системы, способные справляться с неизвестностью и изменениями.
Оптимизация
Преждевременная оптимизация — корень всех зол.
Дональд Кнут, компьютерный ученый, бывший преподаватель Стэнфордского университета
Оптимизация — это процесс максимизации выходного значения системы или минимизация входных параметров, необходимых для функционирования системы. Оптимизации обычно подвергаются системы и процессы, связанные с ключевыми показателями деятельности, измеряющими важнейшие элементы системы в целом. Улучшайте свои KPI, и ваша система станет лучше работать.
Максимизация обычно концентрируется на пропускной способности системы. Если вы хотите зарабатывать больше денег, создавать больше продуктов или обслуживать большее количество клиентов, то занимаетесь оптимизацией пропускной системы.
Минимизация обычно концентрируется на входящих параметрах, необходимых для деятельности системы. Если вы пытаетесь увеличить свою маржу прибыли, то вам стоит обратить внимание на расходы. Уменьшите их величину, и ваша маржа вырастет.
По определению, пытаясь максимизировать или минимизировать более одного параметра, вы занимаетесь не оптимизацией, а созданием компромисса. Множество людей считает, что оптимизировать значит просто «делать все лучше», но на самом деле такое определение как раз будет препятствовать реальному улучшению.
На практике одновременная оптимизация нескольких переменных чаще всего не получается: вам следует концентрироваться на одной переменной в единицу времени. Только таким образом вы сможете понять, как изменения влияют на систему в целом. Вы пытаетесь найти причинно-следственную связь (а не корреляцию) в своих изменениях и не всегда заметных связях. Поэтому, думая сразу о нескольких вещах, вы не сможете понять, какие именно изменения привели к каким результатам.
Помните, что вы не сможете добиться успешной оптимизации, работая одновременно с несколькими переменными. Выберите самую важную и сконцентрируйте на ней свои усилия.
Рефакторинг
Элегантность неестественна, и достичь ее можно только ценой больших усилий. Изначально результат не будет элегантным, но если, создав продукт, вы поймете, как можно его улучшить, а затем переделаете его, то после некоторого неизвестного количества итераций сможете получить нечто по-настоящему элегантное.
Эрик Наггум, программист
Не все изменения системы или мероприятия по ее совершенствованию обязательно повлияют на результат ее работы.
Рефакторинг представляет собой процесс изменения системы, направленный на повышение ее эффективности без изменения результата ее работы. Изначально этот термин появился в области программирования. Программисты проводят многие часы за переписыванием кода, который даже при самом благоприятном исходе будет делать то же самое, что и прежде.
Основное преимущество рефакторинга не связано с улучшением результата работы системы: скорее, речь идет о превращении системы в более быструю или эффективную, то есть у вас появляется возможность либо ускорить работу, либо задействовать для достижения результата меньше ресурсов.
Рефакторинг начинается с деконструкции процесса или системы, после которой осуществляется поиск шаблонов. В чем состоят критически важные процессы, без точного соблюдения которых вы не сможете достичь желаемой цели? Должны ли эти процессы следовать в определенном порядке? В чем состоят нынешние ограничения? Что кажется самым важным? Соберите максимум информации о том, как работает система, а затем хорошенько ее проанализируйте.
Скорее всего, вы заметите, что в системе есть элементы, не имеющие определенного смысла, — например, некий метод работы, поначалу казавшийся оптимальным, но со временем переставший таковым быть.
Научившись замечать шаблоны, вы сможете изменить состав системы, например, с помощью объединения сходных процессов или входных параметров. Представьте себе сборочный конвейер. Если вам необходимо постоянно останавливать работу, чтобы сходить за нужными деталями в другой конец цеха, следует изменить этот порядок и сделать так, чтобы нужные компоненты всегда были под рукой. Система будет производить все то же самое, с одной лишь разницей: вы исключили из нее небольшой неэффективный элемент, влиявший на вашу производительность не в лучшую сторону. Если ваша цель состоит в том, чтобы ускорить работу системы или повысить ее эффективность, то рефакторинг приобретает для вас ключевое значение.
Несколько важнейших элементов
Чаще всего причины, затрачиваемые средства и усилия делятся на две категории: 1) большинство, имеющее незначительное влияние, и 2) меньшинство, имеющее сильное, доминирующее влияние.
Ричард Кох, автор книги «Принцип 80/20»[74]
Вильфредо Парето — экономист и социолог, живший в XIX веке, — интересовался вопросами владения землей и распределения благосостояния в обществе. После сбора и анализа огромного массива информации Парето обнаружил наличие интересного шаблона: свыше 80 % земли в Италии принадлежало менее чем 20 % населения. Итальянская экономика была достаточно несбалансированной. Распределение земли имело форму колоколообразной кривой: огромное богатство было сконцентрировано в руках сравнительно небольшой группы людей.
Изучая другие аспекты жизни, Парето постоянно натыкался на тот же самый шаблон: к примеру, в его собственном саду 20 % гороховых стручков приносили 80 % семян. О чем это говорит?
В любой сложной системе за значительную часть результата отвечает минимальное количество входных параметров. Этот нелинейный шаблон в наши дни получил название принципа Парето, или правила 80/20. Лично я предпочитаю называть его правилом нескольких важнейших элементов.
Уяснив суть этого шаблона, вы начнете замечать его в различных аспектах своей жизни.
— Во множестве компаний менее 20 % клиентов обеспечивают 80 и более процентов доходов.
— Менее 20 % сотрудников компании делают 80 и более процентов самой ценной работы.
— В течение 80 % времени вы носите 20 % одежды, висящей у вас в шкафу.
— Вы проводите 80 % своего времени в общении менее чем с 20 % своих знакомых.
Нелинейность критически важных факторов может принимать крайне причудливые формы. К примеру, менее 3 % населения нашей планеты владеет 97 % совокупного мирового богатства. С течением времени политическая власть (как в государствах, так и в компаниях) имеет тенденцию концентрироваться в руках нескольких человек. В результате этого достаточно небольшая группа людей принимает решения, которые напрямую влияют на жизни сотен миллионов.
Менее 1 % ежегодно производимых кинофильмов становятся блокбастерами, и менее 0,1 % написанных книг — бестселлерами. Поэтому для достижения наилучших результатов концентрируйтесь на небольшом количестве самых важных факторов, приводящих вас к успеху.
Тимоти Феррис использовал этот метод для выявления своих лучших клиентов. Оказалось, что из 120 клиентов лишь пятеро отвечали за 95 % дохода. За счет концентрации усилий именно на этих людях и перевода отношений со всеми остальными в режим «автопилота» Феррис смог удвоить свой ежемесячный доход и сократить время работы с 80 до 15 часов в неделю.
Этот принцип работает и в обратном направлении. Проводя анализ своего бизнеса, Феррис выявил двух конкретных клиентов, которые чаще всего его разочаровывали и вынуждали решать проблемы в пожарном порядке. Прекратив с ними сотрудничество, Феррис высвободил время и силы (пусть и за счет временного снижения дохода) и направил их на работу с тремя другими серьезными клиентами, которые быстро вернули уровень дохода к прежним значениям.
Определите ключевые элементы системы, отвечающие за нужный вам исход, и сконцентрируйте на них свое время и усилия. Безжалостно избавьтесь от всего остального.
Убывающая отдача
Последние 10 % работы связаны с одной третью всех расходов и двумя третями проблем.
Норман Августин, руководитель аэрокосмической компании и бывший заместитель госсекретаря США по контролю над вооружениями
Если на вашем счете всего 10 долларов, то 5 долларов, которые вы случайно найдете в кармане, — настоящий повод для праздника. Но если у вас в банке 10 миллионов, то эта находка не вызовет никаких особенных эмоций.
По той же логике, съесть одно печенье — это хорошо. Съесть два — еще лучше. Но съесть сотню — это ужасно. Больше — это не всегда лучше (то же самое справедливо в отношении пива и витаминов).
Все в нашей жизни подчиняется закону убывающей отдачи: после определенного момента увеличение не приводит к благу. В P&G мы с моими коллегами анализировали эффективность рекламы. В первые несколько недель после запуска телевизионного ролика было достаточно легко понять, приводит ли он к запланированным результатам. Если ролик влиял на продажи, мы увеличивали бюджет и продлевали трансляцию, однако это работало лишь до поры до времени.
Вне зависимости от количества тех, кому реклама понравилась, в определенный момент она начинает «приедаться», и компания уже не может заработать даже доллара на доллар инвестиций. В этот момент наступает «точка убывающей отдачи»: дальнейшие вложения в трансляцию приводят к потерям компании. В этой ситуации имеет смысл перераспределить бюджеты на продвижение продукта другими способами.
В книге I Will Teach You to Be Rich («Я научу вас быть богатыми») Рамит Сети рекомендует применять принцип «решения на 85 %». Зачастую люди хотят прийти к идеальному решению, но в итоге запутываются, нагружают себя слишком большим количеством вопросов без ответов и в итоге не могут довести дело до конца. Но стоит им сконцентрироваться на нескольких простых вещах, которые обеспечат им максимум результата, и можно считать, что их день удался.
Не следует заниматься оптимизацией с целью доведения до совершенства всех элементов системы. Оптимизация и рефакторинг должны ограничиваться лишь некоторыми важнейшими элементами. Перфекционизм — это ловушка для неосторожных.
Занимайтесь оптимизацией и рефакторингом до тех пор, пока не столкнетесь с законом убывающей отдачи, а затем сконцентрируйтесь на чем-то другом.
Трение
Мир слишком велик и интересен, и я не хочу тратить свое время на трения, когда могу превратить свою жизнь в импульс.
Фрэнсис Уиллард, учительница и суфражистка, активно боровшаяся за принятие 18-й и 19-й поправок в Конституцию США[75]
Представьте, что вам нужно забить шайбу в ворота, которые находятся на расстоянии одного километра от вас. Шайба лежит не на земле, а в зарослях высокой травы. Каждый удар клюшкой может сдвинуть шайбу лишь на несколько сантиметров, так как трава поглощает энергию удара. В этих условиях вам придется ударить по шайбе несколько тысяч раз, чтобы она оказалась рядом с воротами. Очевидно, что таким образом вы достаточно быстро израсходуете свою энергию.
Теперь давайте предположим, что трава на поле скошена. Каждый раз, когда вы бьете по шайбе, она пролетает несколько метров, почти не соприкасаясь с травой. Вам, как и прежде, приходится прилагать усилия, однако вы добьетесь цели гораздо быстрее.
Наконец, давайте предположим, что поле залили водой и заморозили. После каждого удара шайба пролетает чуть ли не сотню метров: она без труда скользит по поверхности льда. Теперь, чтобы достичь цели, вам нужно ударить по ней всего несколько раз, и, забив гол, вы не чувствуете никакой усталости.
Трение — это любая сила или процесс, отнимающие энергию системы. Если не подпитывать систему энергией, трение замедлит ее работу или даже приведет к остановке. Удалите из системы трение, и вы повысите ее эффективность.
Каждый бизнес-процесс сталкивается с той или иной степенью трения. Крайне важно выявить зоны, в которых оно проявляется сильнее всего, а затем поэкспериментировать с небольшими улучшениями, способными снизить его уровень. Постепенное и последовательное снижение трения с течением времени приведет к накоплению значительных улучшений с точки зрения качества и эффективности.
Намеренное создание трения иногда может быть полезным для компании. К примеру, некоторые сложности, связанные с возвратом товара (когда вы, например, требуете от покупателей чек или просите объяснить причину возврата), снижает количество людей, возвращающих вам товар. Но помните, что слишком большое трение, скорее всего, окажет негативное влияние на вашу репутацию (поняв, что вы препятствуете возврату товара, клиенты возмутятся).
Автоматизация
Первое правило любой технологии в бизнесе состоит в том, что автоматизация, применяемая к эффективным операциям, многократно усилит эффективность. Второе правило еще проще: применение автоматизации к неэффективным операциям многократно увеличит неэффективность.
Билл Гейтс, основатель и председатель правления компании Microsoft
Очистите систему от существенного объема трения — и вы сможете обойтись без людей. Автоматизация связана с системами, которые могут работать без вмешательства человека. На фабричных конвейерах или в компьютерных программах автоматизация позволяет минимизировать долю человеческого участия в процессе выполнения задания.
Автоматизация больше всего подходит для четко определенных и повторяющихся задач. К примеру, если бы мне пришлось заново печатать список рекомендуемой литературы для каждого читателя, интересующегося той или иной темой, я бы быстро свихнулся. К счастью, я могу просто выложить этот список на свой сайт. Теперь его изучают сотни тысяч читателей со всего мира — и это стало возможным благодаря автоматизации.
Автоматизируя свою систему, вы получаете доступ к масштабированию с помощью копирования и размножения, а значит, и возможность улучшить свою способность по созданию и предоставлению ценности большему количеству платежеспособных клиентов.
Парадокс автоматизации
Одна машина может сделать работу пяти обычных людей, но ни одна машина не сделает работу незаурядного человека.
Элберт Хаббард, американский писатель, издатель
При всех плюсах автоматизации необходимо понимать, что ей присущ целый ряд недостатков.
Представьте себе полностью автоматизированный конвейер по изготовлению компьютерных процессоров, которые затем продаются по 200 долларов за штуку. Все, что должен сделать человек-оператор, — это нажать кнопку, и система начинает штамповать по 2400 готовых процессоров в минуту. Жизнь удалась, не так ли?
Да, но с очень важной оговоркой. Представьте себе, что у миниатюрной дрели на конвейере сбивается настройка и она начинает высверливать крошечные отверстия в самой середине каждого процессора. Иными словами, пока система работает, она каждую секунду производит 40 дефектных процессоров.
Предположим, что сырье для производства каждого процессора стоит 20 долларов — это значит, что компания каждую секунду будет терять 800 долларов, пока ошибку не исправят. Каждую минуту работы системы компания теряет 48 тысяч долларов. Причем это только прямые убытки. Принимая во внимание, что каждый процессор мог бы быть продан за 200 долларов, компания теряет 528 тысяч долларов в минуту: 48 тысяч прямых издержек плюс 480 тысяч долларов недополученного дохода.
Ситуация кажется нереальной? Тогда вот вам история из жизни. В конце 2009 года Toyota выявила значительный дефект педали газа у целого ряда популярных моделей автомобилей, которые ежедневно сходили с ее конвейера и активно продавались вот уже несколько лет. В итоге расходы, связанные с отзывом автомобилей, составили свыше 5 миллиардов долларов.
До этого отзыва Toyota считалась лучшим автопроизводителем в мире. Во многом это справедливо и сейчас, однако репутация компании и финансовое положение изрядно пошатнулись.
В этом и заключается парадокс автоматизации: чем более эффективны автоматизированные системы, тем более важно участие в них людей, то есть операторов. В случае возникновения ошибки операторы должны выявить и разрешить проблему, иногда даже ценой остановки работы всей системы. В противном случае автоматизированная система будет продолжать размножать ошибку.
Доктор Лисанн Бенбридж, психолог из Университетского колледжа Лондона, одной из первых начала изучать последствия работы эффективных и надежных систем1. Она первой выявила и описала «парадокс» автоматизированных систем: эффективные автоматизированные системы снижают потребность в усилиях человека, однако значительно повышают степень его вовлеченности.
Эффективная автоматизация делает роль человека более важной.
Ирония автоматизации
В нашей жизни всегда присутствует набор неожиданных обстоятельств, с которыми не может справиться автоматизация и которые невозможно предсказать. По мере повышения надежности систем становится все сложнее выявить ошибку и избавиться от ее последствий.
Доктор Раджа Парасураман, преподаватель психологии в Университете Джорджа Мейсона
Эффективные автоматизированные системы требуют участия человека с определенными навыками, позволяющими предотвратить появление ошибок. Получается, опытные операторы всегда должны быть в зоне досягаемости, так?
Сказать это проще, чем сделать. Компании обычно не готовы платить большие деньги опытным сотрудникам только за то, что они сидят целый день в комнате и ничего не делают (пока система работает с должной степенью надежности). Даже когда системы требуют их вовлечения, оно обычно не занимает все рабочее время.
В этом и заключается ирония автоматизации: чем надежнее системы, тем меньше поле деятельности у операторов. Соответственно, они обращают меньше внимания на то, что именно происходит в системе. Помните рассказ об изучении бдительности операторов радаров времен Второй мировой войны (мы говорили об этом в параграфе о новизне, с. 275)? Человек, занимающийся однообразным трудом, достаточно быстро устает. А ведь чем надежнее система, тем более однообразна ее работа и тем сложнее операторам отследить сбой.
Оставленные без внимания небольшие ошибки могут стать «новой нормой». Именно это и послужило причиной возникновения проблем в Toyota, которые, в свою очередь, привели к дорогостоящему отзыву машин. Кстати, не следует допускать ошибку присвоения и полагать, что инженеры Toyota были глупыми или неаккуратными: конфуз может случиться с любым, кто полагается на автоматизированные системы.
Лучший способ избежать значительных ошибок в процессе автоматизации состоит в проведении тщательного и постоянного анализа выборки и тестирования. Помните, что обычные аварии могут и будут происходить в любом случае. Если вы предполагаете, что ошибки обязательно будут иметь место, и заранее создадите набор тестов, позволяющий выявить самые важные из них, то сможете обеспечить операторов работой, тем самым увеличивая шансы на своевременное выявление проблемы.
Сделайте так, чтобы операторы вашей автоматизированной системы сохраняли внимание, и тогда шансы на «ловлю» неминуемо возникающих ошибок значительно повысятся.
Стандартные операционные процедуры
Успешность зависит не от способности решать текущие важные проблемы, а от способности избегать совершенных прежде ошибок.
Джон Даллес, бывший госсекретарь США
Что вы делаете, когда ваш клиент обращается к вам с жалобой или просит вернуть ему деньги за покупку? Что происходит, когда у вас заканчивается тонер для лазерного принтера? Кто принимает на себя ответственность, когда возникает проблема, а ваш руководитель отсутствует в городе?
Стандартные операционные процедуры — это заранее определенные процессы, которые используются для решения той или иной проблемы. Бизнес-системы часто включают в себя повторяющиеся задачи, и наличие стандартного процесса позволяет тратить время не на «изобретение велосипеда», а на продуктивную работу.
Хорошие стандартные операционные процедуры полезны потому, что помогают снизить уровень трения и минимизировать истощение силы воли. Вместо того чтобы в очередной раз решать проблему, с которой уже сталкивались много раз в прошлом, четко сформулированные стандартные процедуры позволяют вам перестать заниматься ерундой и сосредоточиться на создании новой ценности.
С помощью стандартных операционных процедур новые сотрудники или партнеры гораздо быстрее вникают в то, как вы работаете. Формирование единой электронной базы данных ваших процедур позволяет каждому участнику системы мгновенно получить доступ к самым свежим из них.
Следите за тем, чтобы ваши стандартные операционные процедуры не скатывались в болото бюрократизма. Помните: их цель — минимизировать время и усилия, направленные на выполнение задачи или решение проблемы. Если процедуры требуют от вас усилий, но не позволяют повысить ценность, то они превращаются в источник трения. Для достижения наилучших результатов регулярно проводите переоценку своих стандартных операционных процедур. В идеале это стоит делать каждые два-три месяца. Выявив устаревшие, затратные или ненужные элементы, произведите необходимые изменения. Нет смысла лишний раз нервировать клиентов.
Создайте стандартные операционные процедуры для важных повторяющихся задач — и вы заметите, насколько повысится ваша производительность.
Карта проверки
Неважно, насколько вы профессиональны, — хорошая карта проверки способна улучшить ваши результаты.
Стивен Левитт, соавтор книги «Фрикономика»[76]
Хотите быть уверенными в том, что каждый раз при выполнении важной задачи вы все делаете правильно? Создайте карту проверки.
Карта проверки представляет собой экстернализированную, заранее определенную стандартную операционную процедуру, связанную с определенным заданием. Создание такой карты помогает вам определить систему для еще не формализованных процессов. А ее регулярное использование позволяет быть уверенным в том, что вы не забудете о каком-то важном этапе работы даже в самых напряженных условиях.
У летчиков имеются детальные карты проверки для всех процессов, связанных со взлетом и посадкой. Для этого есть важная причина: один-единственный упущенный из виду шаг может привести к значительным последствиям для всех находящихся на борту. Даже пилоты с многолетним опытом всегда используют карты проверки, чтобы убедиться в том, что они сделали все правильно и в нужной последовательности. В результате авиакатастрофы случаются достаточно редко: с точки зрения статистики летать на самолете безопаснее, чем ездить на автомобиле.
Даже простые процессы могут быть улучшены с помощью систематизации и использования карт проверки. В 2001 году доктор Питер Проновост провел исследование, результаты которого были детально описаны в журнале NewYorker2. Исследование проводилось в больнице Детройта, где на протяжении определенного периода наблюдалось самое большое в стране количество пациентов, страдавших от одной серьезной и опасной инфекции. Цель Проновоста состояла в том, чтобы понять, способны ли карты проверки снизить уровень заболеваемости.
Суть эксперимента была достаточно простой. Каждый раз, проводя исследование пациента на присутствие у него инфекции, доктора должны были использовать карту проверки:
Шаг 1: вымыть руки с мылом.
Шаг 2: протереть кожу пациента антисептиком «хлоргексидин».
Шаг 3: накрыть пациента стерильной тканью.
Шаг 4: надеть стерильную шапочку, маску, перчатки и халат.
Шаг 5: использовать при проведении исследования оборудование, прошедшее стерилизацию.
Ни один из этих шагов не кажется сложным. Однако многие доктора сопротивлялись проведению исследования, так как считали для себя оскорбительным следовать картам проверки при проведении столь простых процедур. Они сами считали себя достаточно опытными специалистами. Еще более оскорбительным для них было то, что старшая медсестра имела право остановить доктора, если он не использовал карту проверки, — это казалось врачам необычным и даже пугающим.
Несмотря на все препятствия, результаты исследования, проводившегося в течение двух лет, оказались потрясающими: уровень заражения инфекцией снизился с 11 до 0 %, что позволило больнице сэкономить свыше 2 миллионов долларов. Как показало исследование, любой опытный врач, находящийся в условиях стресса, может забыть даже о самых простых процедурах.
Создание карт проверки может улучшить не только качество вашей работы, но и способность эффективно делегировать работу другим сотрудникам. Потратив немного времени на то, чтобы ясно описать и отслеживать порядок действий, вы снижаете вероятность возникновения значительных ошибок, а также предотвращаете истощение силы воли, связанное с многократным выполнением повторяющихся действий. К тому же после завершения работы над картой проверки вы можете использовать ее как основу для полной или частичной автоматизации системы.
Для достижения наилучших результатов создайте детальные карты проверки для пяти частей своего бизнеса, а потом убедитесь в том, что следуете им при выполнении определенных задач.
Прекращение
Нет ничего столь же бесполезного, как работа с высокой эффективностью над тем, чем вообще не стоит заниматься.
Питер Друкер, отец современной теории управления
Прекращение — это рациональное решение перестать заниматься чем-то непродуктивным. Вследствие влияния незаметности отсутствия мы предрасположены улучшать системы, просто потому что нам «кажется неправильным» не делать с ней вообще ничего. Но в действительности в том, чтобы ничего не делать, нет ничего плохого: зачастую именно это оказывается самым эффективным решением.
В книге One-Straw Revolution («Революция одной соломинки») Масанобу Фукуока описал свой эксперимент в области сельского хозяйства. Суть его заключалась в том, чтобы как можно меньше вмешиваться в происходящее, позволяя природе идти своим путем. В то время как большинство фермеров все активнее использовали химикаты и различные технологии, Фукуока сознательно не делал ровным счетом ничего и пожинал отличный урожай на почве, которая обогащалась естественным путем. Вот что он говорил о пользе прекращения активной деятельности:
Человеческим существам свойственно делать что-то неправильно, не пытаться исправлять совершенные ошибки, а затем, по мере накопления проблем, лихорадочно бросаться в обратную крайность. Когда человеку удается исправить собственные ошибки, он почему-то начинает считать это огромным достижением. Чем-то это напоминает глупца, который ходит по крыше и разбивает ногами черепичные плитки. Когда начинается дождь и с потолка его дома капает вода, он поспешно залезает обратно на крышу, чтобы исправить повреждения, после чего радуется, что ему удалось решить важную задачу.
Вместо того чтобы пытаться сделать слишком много, Фукуока ограничивался только самым необходимым. В результате его поля оказались куда более плодоносными, чем у большинства других фермеров в округе.
Для прекращения требуется немалая смелость. Решение ничего не делать, пусть даже самое правильное в сложившихся обстоятельствах, порой может казаться непопулярным. Например, активные действия правительства на определенных рынках часто приводят к формированию «ценового пузыря» и спекуляциям. После того как «пузырь лопается», как это произошло в 2000 году на рынке доткомов или на рынке жилья в 2008 году, правительство не может пойти на политически непопулярный шаг — бездействие и снова приступает к решительным действиям, которые всего через несколько лет становятся причиной возникновения другого, порой еще более крупного пузыря.
Отказаться от клиента, уволиться с работы, перестать выпускать тот или иной продукт или уйти с рынка в случае неудачи — все эти достаточно жесткие решения могут оказаться для вас благом в долгосрочной перспективе.
Активное действие — не всегда лучший выход из сложившейся ситуации. Подумайте о том, что произойдет, если вы не будете делать ровным счетом ничего.
Гибкость
Помещение систем в смирительную рубашку постоянства может привести к повышению их хрупкости.
Кроуфорд Хоппинг, эколог
Черепахи — не самые привлекательные существа в царстве зверей. Они медленно передвигаются. У них нет ни острых клыков, ни когтей. Они не умеют угрожающе рычать или травить своих врагов смертельным ядом. По сравнению с тигром или соколом черепаха выглядит настоящим неудачником.
Единственное, что есть у черепах, так это огромный набор защитных стратегий: они отлично плавают, маскируются, моментально захлопывают челюсти. В случае если это не помогает, черепахи просто прячутся в своем панцире и ждут, пока угроза минует. У черепах остаются шансы, даже когда хищник загоняет их в угол, — ведь у них есть природный бронированный щит. В тяжелые времена они могут питаться не вполне пригодной пищей и впадать в спячку. Вот почему они живут так долго.
А теперь возьмем тигра. Он, в отличие от черепахи, полагается на свою силу, мощь и скорость. Это настоящий король джунглей. Но если в лесу мало добычи или тигр не может охотиться из-за возраста или травм, то он умирает на удивление быстро. Природа не дает ему второго шанса.
Современному миру бизнеса нужно больше черепах и меньше тигров.
В нашем мире постоянно случаются неожиданности — как хорошие, так и плохие. Вы никогда не узнаете, когда именно мать-природа, фортуна или голодный хищник решат, что сегодня не ваш день.
Гибкость часто недооценивают в мире бизнеса. А ведь это важнейший актив, позволяющий вам защитить свою шкуру — в прямом и переносном смысле. Способность адаптировать свою стратегию и тактику по мере изменения условий порой определяет разницу между жизнью и смертью.
Гибкость всегда имеет свою цену. Панцирь черепахи достаточно тяжел: без него она могла бы двигаться гораздо быстрее. Однако тогда она бы оказалась более уязвимой в ситуациях, когда быстрого передвижения недостаточно для выживания. В попытках заработать несколько лишних долларов многие компании отказываются от гибкости в пользу краткосрочных результатов, а потом платят за это немалую цену.
Классическим примером служат большие инвестиционные банки. В какой-то момент накопление финансовых резервов показалось им «ультраконсервативным» и «неэффективным»: банки стали активно использовать леверидж в попытках выжать несколько лишних центов дохода. При этом они забыли, что эта практика делает бизнес уязвимым в случае даже незначительного снижения стоимости акций.
Леверидж работает подобно ракетному топливу: в зависимости от того, как именно он используется, он может поднять ваш бизнес на невероятную высоту или разорвать его на кусочки. К сожалению, множество изощренных финансовых тактик, которым учат в бизнес-школах, отдают предпочтение не гибкости, а доходам, нарисованным на бумаге. В сложные времена даже успешные компании, использующие такие тактики, вынуждены платить за них немалую цену, вплоть до ухода с рынка.
Готовность к неожиданностям делает ваш бизнес более гибким. Если взять личную жизнь, то покупка автомобильной или домашней аптечки или небольшого запаса еды и питьевой воды не должна считаться чем-то параноидальным. Относитесь к таким запасам как к дешевой страховке для самых умных. То же самое с покупкой страховки от несчастных случаев или созданием финансовых резервов в расчете на непредвиденные события. Возможно, они никогда вам не понадобятся, однако, если вдруг произойдет неожиданное, — поверьте, вы будете очень рады тому, что они у вас есть.
Что делает бизнес гибким:
— низкие (в идеале, нулевые) долги;
— низкие накладные, постоянные и операционные расходы;
— достаточные денежные резервы;
— большое количество независимых друг от друга продуктов / продуктовых линеек или направлений работы;
— гибкая рабочая сила, способная управляться с различными обязанностями;
— отсутствие единой точки неудачи;
— системы бесперебойной работы или резервные мощности для всех основных процессов.
Планирование степени гибкости вкупе с производительностью может считаться признаком хорошего управления. Большинству людей свойственно страдать от незаметности отсутствия, поэтому гибкость кажется им лишней. Однако именно это свойство поможет вам в сложные времена.
Меньше думайте как тигр и больше — как черепаха, и ваш бизнес сможет выстоять при любой непогоде.
Обеспечение бесперебойной деятельности
«Всегда» и «никогда» — это два слова, которые вы никогда не должны использовать. Помните об этом всегда.
Уэнделл Джонсон, психолог, пионер в области исследований речевой патологии
Мой отец, бывший пожарный и специалист в области оказания неотложной помощи, смог развить «готовность к непредвиденному» до степени искусства. Рядом с его домом стоит генератор. Он сконструирован так, чтобы автоматически включаться в тот момент, когда в доме отключается основная система подачи электричества. Генератор подпитывается от баллона с пропаном, которого хватит на целую неделю работы устройства. Даже если на наш район обрушится ураган и пропадет электричество, мой отец будет к этому готов.
Стремление отца подготовиться к непредвиденным проблемам передалось и мне. Сейчас мы с семьей живем в горах Колорадо и должны быть готовы к тому, что наша машина может сломаться на пустынной дороге, где не ловит сотовая связь.
Келси часто подшучивает над тем, как я раз за разом заталкиваю в багажник запасную одежду, спальные мешки, снегоступы и спутниковую антенну, но меня это не волнует. Если что-то случится, я предпочитаю быть к этому готовым. В сущности, я воспринимаю инвестиции в оборудование недорогой и полезной страховкой.
Системы обеспечения бесперебойной деятельности призваны предотвратить сбои в основной системе или максимально быстро восстановить ее работоспособность. Если основная система дает сбой, то хорошо спроектированные механизмы бесперебойной работы позволяют ей избежать внезапного коллапса. Вы можете встретить примеры таких систем везде, где крайне важна непрерывность процесса.
У актеров лучших бродвейских шоу всегда есть дублеры. Так как «шоу всегда должно продолжаться», целесообразно иметь замену для человека, который по тем или иным причинам не может выйти на сцену.
На внешнем жестком диске можно сохранить важнейшие данные вашего компьютера, на случай если вдруг внутренний жесткий диск сломается. Некоторые компании доходят даже до того, что хранят диски с резервными копиями данных за пределами своей территории на случай пожара или стихийного бедствия.
В самолетах имеются системы, фиксирующие перепад давления в салоне и автоматически выбрасывающие кислородные маски.
Бесперебойные механизмы в каком-то смысле можно назвать неэффективными: вы вкладываете время и ресурсы в создание систем, которые в идеале никогда не будут использованы. Может показаться, что резервные системы и страховки — это напрасная трата денег.
Но вот в чем дело: когда вам может понадобиться бесперебойная система, ее уже будет поздно развивать. Оплата страховки от пожара кажется бессмысленной ровно до того момента, как ваш дом сгорает дотла.
Попытайтесь максимально разграничить свои основные и запасные системы. Одна из причин, по которым люди арендуют ячейки в банке, как раз связана с тем, чтобы сохранить что-то важное в случае пожара или кражи. Той же цели служит резервное копирование данных на серверах, расположенных вне офиса: если с основными компьютерами компании что-то произойдет, данные сохранятся в целости в другом месте.
Системы обеспечения бесперебойной работы, взаимосвязанные с основными системами, могут нести с собой дополнительные риски. Худшее, что вы можете сделать, — это превратить систему резервного копирования в часть системы, которую пытаетесь защитить. К примеру, будет плохо, если поломка генератора приведет к проблемам в основной системе энергообеспечения дома и внезапному отключению электричества. Аналогичным образом, использование автоматизированной системы копирования данных окажется совершенно бесполезным, если в результате ее работы ваши изначальные файлы будут уничтожены.
По возможности избегайте наличия в системе единственной критической точки неудачи. Если функционирование вашей системы зависит от критически важных входных элементов или процессов, то стоит создать план действий на случай, если эти элементы недоступны, а рабочие процессы нарушены. Что произойдет, если откажет ваша основная система?
Заранее планируйте механизмы обеспечения бесперебойной работы для всех важнейших систем, и они станут настолько гибкими, насколько это возможно.
Тестирование в условиях стресса
Человек не в силах избегать ошибок, однако он способен учиться на ошибках и обретать мудрость для будущей жизни.
Плутарх, древнегреческий историк, писатель
Предположим, вы создали гибкую систему, однако хотите убедиться в том, что она действительно работает так, как вам надо. Каким образом вы могли бы ее протестировать?
Тестирование в условиях стресса представляет собой процесс определения границ системы с помощью имитации определенных условий среды. Вместо того чтобы мыслить, подобно инженеру системы, вы (с помощью тестирования в условиях стресса) выступаете от имени «демона-разрушителя». Вы задаетесь вопросом: что нужно сделать, чтобы разрушить созданную вами систему?
В самом начале работы над «Сам себе МВА», каждый раз, когда я загружал новую версию списка рекомендованной для чтения литературы, мой веб-сервер «погибал с музыкой»: система просто не справлялась с наплывом людей, пытавшихся зайти на мой сайт. Я несколько раз выбирал новые системы, но каждый раз их мощностей было недостаточно.
Проблемы с сервером продолжались до тех пор, пока я всерьез не задумался о тестировании в условиях стресса. Вместо того чтобы ждать притока посетителей, вырубавшего мой сайт, я решил намеренно «разрушить» свою систему.
С помощью автоматизированного инструмента3 я имитировал огромное количество посетителей, одновременно заходящих на мой сайт. Этот инструмент последовательно увеличивал количество обращений к сайту и рассчитывал время отклика. По мере роста количества обращений производительность сервера снижалась до тех пор, пока он не рухнул.
С помощью данных тестирования в условиях стресса я произвел целый ряд значительных улучшений инфраструктуры и системы сайта. Теперь тысячи людей могут одновременно посещать мой сайт, практически не мешая друг другу.
Стресс-тесты помогут вам лучше понять, как работают ваши системы. Если вы занимаетесь производством, то могли бы имитировать одновременное поступление тысячи заказов и проверить, сможете ли вы с ними справиться. Если вы занимаетесь поддержкой пользователей, то можете имитировать одновременное поступление тысяч вопросов или жалоб. Ваша способность к тестированию ограничена только временем и воображением — позвольте своему внутреннему демону вырваться на волю и решите все основные проблемы до того, как они помешают вашим реальным клиентам.
Планирование сценариев
Благоразумный видит беду и укрывается, а неопытные идут вперед и наказываются.
Книга притчей Соломоновых, 27:12
Никто не способен предсказать, что случится завтра, не говоря уже о том, что произойдет через десять лет. В сущности, многие ваши планы и цели зависят от обстоятельств, находящихся вне вашего локуса контроля. Что вы можете сделать, чтобы подготовиться к неопределенному будущему?
Планирование сценариев представляет собой процесс систематического построения набора гипотетических ситуаций, а затем ментального моделирования того, что вы будете делать при их наступлении. Вы можете не быть провидцем, однако процесс моделирования, противоречащего фактам, наделяет вас потрясающей способностью: вы в состоянии представить себе события, которые могли бы возникнуть, а затем определить, что бы вы делали при их наступлении.
Планирование сценариев — это детальный, тщательный и систематический процесс моделирования, противоречащего фактам, применимый в отношении наиболее важных решений. Этот процесс всегда начинается с простого вопроса: «Что бы я сделал, если бы..?» Часть, связанная с условием «если», как раз и представляет собой «противоречие фактам» и заставляет ваши мозги работать по-новому и представлять себе возможные варианты действий в тех или иных обстоятельствах. Записав их, вы сможете определить, какой вариант для вас более предпочтителен или реализуем.
Планирование сценариев лежит в основе любой эффективной стратегии. Нет никакого смысла в том, чтобы основывать свои действия на попытке предугадать величину процентных ставок, цен на нефть или акции. Вместо того чтобы стараться предсказать будущее со 100 %-ной точностью, подготовьтесь к нескольким вариантам развития событий. Вместо того чтобы жестко придерживаться единственного курса, используйте подход, позволяющий бизнесу стать более гибким, улучшающий ваши способности к изменению и адаптации к постоянно меняющемуся миру.
Большинство крупных компаний используют планирование сценариев для так называемого хеджирования — покупки различных форм страховки для снижения риска неблагоприятных событий в будущем. К примеру, компания может беспокоиться из-за роста цен на нефть, так как они увеличивают затраты на импорт сырья и транспортировку готовой продукции. Резкий скачок цен способен значительно снизить маржу прибыли. С помощью фьючерса компания может заработать деньги, если цена на нефть пойдет вверх, и тем самым компенсировать производственные издержки, связанные с этим ростом.
Подготовкой сценариев легко пренебречь, несмотря на то что это очень ценное решение с точки зрения развития вашего бизнеса.
Конечно, преимущества такого планирования сложно заметить, особенно если ваша главная задача — удержаться на плаву.
Отведите время, в течение которого будете заниматься планированием будущего, и не откладывайте это занятие, даже если у вас есть срочные дела. Поверьте, польза от этого огромна.
Не тратьте время на попытки предсказать неизвестное вам будущее — создайте наиболее реалистичный сценарий и план действий в случае его возникновения, а дальше просто будьте готовы к тому, что произойдет в реальности.
Средний путь
Настоящий мастер в любом деле избегает и слишком многого, и слишком малого. Найдите, в чем состоит середина, и придерживайтесь ее.
Аристотель
Средний путь представляет собой постоянно меняющуюся точку баланса между слишком большим и слишком малым. Никто не скажет вам, в чем состоит средний путь именно для вас: вы должны сами пройти его. Этот путь будет постоянно меняться. Именно в правильном балансировании в условиях неизвестности и кроется различие между хорошим бизнесменом и великим.
Лучший подход к решению почти любой задачи лежит где-то между «слишком мало» и «слишком много». Как и в кулинарном искусстве, «бизнес-рецепты» способны научить вас лишь части процесса. Вы можете знать ингредиенты и технологии, однако реальное приготовление блюда требует внимания, усилий и опыта.
Никто не способен «вычислить все до конца». Никто не может быть на 100 % уверен, что та или иная идея сработает. Нормальный человек всегда боится, что что-то пойдет не так. В нашем мире успеха достигают те, кто справляется со своей неуверенностью и страхами, учится на собственном опыте и пытается делать что-то новое.
Ищите свой средний путь, а ступив на него, не сворачивайте. Найдите верный баланс — и вы достигнете всего, чего пожелаете.
Экспериментальное мышление
Да, книжки этому не научат!
Джулия Чайлд, всемирно известный шеф-повар (после того как она подбросила блин на сковородке, а затем уронила его на пол во время своего телевизионного шоу)
Не всегда понятно, какой именно подход позволяет усовершенствовать бизнес. Именно здесь на помощь приходит экспериментальное мышление.
Часто лучший (или единственный) способ чему-то научиться состоит в том, чтобы просто взять и приступить к делу. Поначалу вы можете растеряться, однако другого, более быстрого пути нет. Посвятите себя изучению чего-то нового — и вы устремитесь вперед по трассе, вместо того чтобы ковылять где-то на обочине.
Вы можете научиться чему-то новому даже на своих неудачах, если только они вас не раздавят. Внимание, которое вы уделяете своим ошибкам, позволит вам получить массу полезной информации. Все неудачи преходящи — любое знание и опыт так или иначе помогают вам двигаться вперед.
Эксперименты — это обучение через игру. Вам не нужно строить из себя «серьезного бизнесмена», который съеживается при мысли о любой ошибке. За время своей карьеры вы совершите тысячи ошибок. И это нормально. Каждый эксперимент учит вас чему-то новому, а каждый новый урок повышает вашу способность достигать чего-то по-настоящему великого.
В экспериментах заключается суть производительного и полноценного бытия. Чем больше вы занимаетесь экспериментами, тем больше узнаете и тем большего можете достичь.
Еще не «конец»
Конечная точка — это не финал, а возможность увидеть вещи по-новому.
Генри Миллер, писатель
Множество моих читателей и клиентов часто задается вопросом: «Бизнес-образование — отличная штука, но когда уже с ним можно будет покончить?»
Неправильный вопрос, друзья. Самообразование, связанное с бизнесом или чем-то еще, не заканчивается никогда. Каждая новая концепция, попадающая в поле вашего зрения, представляет собой тысячи возможностей для новых открытий.
Именно это и делает самообразование столь увлекательным процессом: всегда есть что-то еще, чему можно научиться.
В восточной философии присутствует понятие «дао», которое означает «путь» или «дорога». У дао нет начала или конца — оно просто есть. Самообразование в любой области — это тоже дао. Ваше путешествие само по себе служит вам наградой. Даже такие мастера в деле зарабатывания денег, как Уоррен Баффет, всегда жаждут научиться чему-то новому. Когда во время беседы со студентами Университета Линкольна Баффета спросили, какими сверхспособностями он хотел бы обладать, тот ответил: «Я бы хотел научиться читать еще быстрее». Баффет каждый день читает финансовые отчеты и знакомится с новыми концепциями. Он ищет все новые пути для повышения ценности своей компании.
Даже самому богатому человеку на земле есть что улучшать и исследовать. Именно это нескончаемое любопытство и позволило ему добиться столь весомого успеха.
На вашем пути всегда будут появляться какие-то важные вехи: завершение книги, освоение навыка, запуск бизнеса, заключение контракта. Со временем, однако, вы обнаружите, что у вас постоянно появляется какая-то новая дорога — и приключение начинается вновь.
У вашего роста нет и не может быть границ.
Теперь, после того как вы прочитали эту книгу, вам следует подумать о нескольких важных вещах.
— Если вы хотите далее учиться тому, как стать настоящим мастером бизнеса, посетите сайт программы «Сам себе MB А»: personalmba.com.
— Если вы хотите принять участие в деятельности сообщества, занимающегося практическим воплощением описанных в книге принципов, посетите страницу Personal MBA Business Crash Course: crashcourse.personalmba.com.
— Если вы хотите, чтобы я помог вам или вашей компании в освоении этих принципов, зайдите на мою страницу, посвященную лекциям и тренингам, по адресу: personalmba.com/speaking-training/.
Я хотел бы закончить книгу несколькими мудрыми словами Берти Форбса, основателя журнала Forbes, написавшего в 1917 году эссе под названием «Ключи к успеху». Я часто обращаюсь к этим словам, которые напоминают каждому из нас, в чем состоит смысл бизнеса и всей жизни.
Ваше счастье зависит от вас самих.
Вы сами должны прокладывать свой курс.
Вы сами должны формировать свое состояние.
Вы должны сами учить себя.
Вы должны думать своей головой.
Вы должны жить своим умом.
Ваш разум принадлежит только вам — и только вы можете им воспользоваться.
Вы приходите в этот мир в одиночку.
И покидаете его тоже в одиночку.
В путешествии по этому миру вы один на один со своими мыслями.
Решения принимаете вы и только вы.
Вы должны отвечать за последствия своих действий.
Вы и только вы ответственны за свои привычки и свое здоровье. Вы и только вы усваиваете мысли и подчиняете себе материальные объекты.
Вас могут учить разные учителя, но усвоение знаний — ваша самостоятельная работа.
Никакой учитель не способен вложить знания в вашу голову.
Только вы способны контролировать свое мышление и работу клеток своего мозга.
Перед вами может открываться вся мудрость веков, но если вы не готовы ее усвоить, она окажется для вас бесполезной; никто не в силах влезть в вашу черепную коробку.
Вы и только вы командуете своими ногами.
Вы и только вы можете двигать своими руками.
Вы и только вы можете отдавать приказы своим ладоням.
Вы и только вы контролируете свои мышцы.
Вы должны стоять на своих ногах — как в прямом, так и в переносном смысле.
Вы должны идти своим путем.
Ваши родители не в состоянии войти в ваше тело, контролировать работу ваших органов и ход ваших мыслей. Они не могут сделать из вас что-то другое.
Вы не можете заменить своего сына в битвах — он должен сам победить в каждой из них.
Вы должны стать капитаном собственной судьбы.
Вы должны смотреть на все своими собственными глазами.
Вы должны слушать своими собственными ушами.
Вы должны самостоятельно управляться с тем, что вам даровано. Вы должны сами решать свои проблемы.
Вы должны сформировать свои собственные идеалы.
Вы должны создать свои собственные идеи.
Вы должны подчинить себе свой язык.
Ваша жизнь — это ваши мысли.
Ваши мысли созданы вами.
Ваш характер — плод вашего труда.
Вы и только вы можете отказаться от всего, что не должно составлять ваш характер.
Вы создатель собственной личности.
Вы сами пишете свою историю.
Вы воздвигаете себе памятник — или роете могилу.
Что именно вы делаете сейчас?
Надеюсь, что вам понравилась эта книга и вы нашли ее полезной — расскажите о ней другим. Если у вас есть вопросы или комментарии, не стесняйтесь — вы можете всегда связаться со мной напрямую по адресу josh@personalmba.com.
Спасибо за то, что вы прочитали мою книгу. Желаю вам счастливого путешествия по потрясающему и постоянно меняющемуся миру бизнеса!
Удачи!
Приложение 1
Как продолжить самообразование[77][78]
Мы пишем, освещенные светом каждой прочитанной нами книги.
Ричард Пек, писатель
Следующая хорошая вещь после знания как такового — это знание того, где это знание можно найти.
Сэмюель Джонсон, писатель
Если вы заинтересованы в продолжении своего образования, я настоятельно рекомендую вам начать с чтения перечисленных ниже книг.
Производительность и эффективность
— Дэвид Аллен. Как привести дела в порядок. Искусство продуктивности без стресса (Манн, Иванов и Фербер, 2011)
— Джим Лоэр, Тони Шварц. Жизнь на полной мощности. Управление энергией — ключ к высокой эффективности, здоровью и счастью (Манн, Иванов и Фербер, 2010)
— Ричард Кох. Принцип 80/20 (Эксмо, 2012)
— Abby Marks-Beale. 10 Days to Faster Reading
— Tom Rath. Strengths Finder 2.0
— Leo Babauta. The Power of Less
— Mark Hurst. Bit Literacy
Человеческое мышление
— John Medina. Brain Rules
— William Powers. Making Sense of Behavior: The Meaning of Control
— Paul Lawrence, Nitin Nohria. Driven
— Laurence Gonzales. Deep Survival
Коммуникации
— Tapp Рейнольдс. Презентация в стиле дзен. Дизайн, разработка, проведение и примеры (Вильямс, 2009)
— William Zinsser. On Writing Well
— Chip and Dan Heath. Made to Stick
— Robert Bly. The Copywriter’s Handbook
— Stephen Few. Show Me the Numbers
Влияние
— Керри Паттерсон, Джозеф Гренни, Рон Макмиллан. Ключевые переговоры. Что и как говорить, когда ставки высоки (Манн, Иванов и Фербер, 2012)
— Дейл Карнеги. Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей (Попурри, 2012)
— Роберт Чалдини. Психология влияния (Питер, 2012)
— Роберт Грин. 48 законов власти (Рипол Классик, 2011)
Принятие решений
— Джон Хэммонд, Ральф Кини, Говард Райффа. Умный выбор. Как научиться принимать правильные решения (Сибирское университетское издательство, 2009)
— Gary Klein. Sources of Power: How People Make Decisions
— Robert Fritz. The Path of Least Resistance
— Ronald Howard and Clinton Korver. Ethics for the Real World
Творчество и инновации
— Скотт Беркун. Откуда берутся гениальные идеи? 10 мифов об инновации (Питер, 2011)
— Твайла Тарп. Привычка к творчеству (Companion Group, 2012)
— Peter Drucker. Innovation and Entrepreneurship
Управление проектами
— Скотт Беркун. Искусство управления IT-проектами (Питер, 2011)
— Тот Kendrick. Results without Authority
Выявление возможностей
— John Mullins. The New Business Road Test
— Dan Kennedy. How to Make Millions with Your Ideas: An Entrepreneur’s Guide
Предпринимательство
— Тимоти Феррис. Как работать по 4 часа в неделю и при этом не торчать в офисе «от звонка до звонка», жить где угодно и богатеть (Добрая книга, 2012)
— Гай Кавасаки. Стартап. 11 мастер-классов от экс-евангелиста Apple и самого дерзкого венчурного капиталиста Кремниевой долины (Манн, Иванов и Фербер, 2012)
— Michael Masterson. Ready, Fire, Aim
— Norm Brodsky and Bo Burlingham. The Knack
— Pamela Slim. Escape from Cubicle Nation
— Edward Rogoff. Bankable Business Plans
Создание и проектирование ценности
— Джейсон Фрайд, Дэвид Хайнемайер Хенссон. Rework. Бизнес без предрассудков (Манн, Иванов и Фербер, 2010)
— Дональд Норман. Дизайн промышленных товаров (Вильямс, 2009)
— Уильям Лидвелл, Критина Холден, Джилл Батлер. Универсальные принципы дизайна (Питер, 2012)
— Steve Blank. Four Steps to the Epiphany Маркетинг
— Сет Годин. Все маркетологи лжецы (Эксмо, 2006)
— Сет Годин. Доверительный маркетинг (Альпина Паблишер, 2008)
— Эл Райс, Джек Траут. 22 непреложных закона маркетинга (ACT, 2009)
— Jay Abraham. Getting Everything You Can Out of All You’ve Got Продажи
— Нил Рэкхем. СПИН-продажи (Манн, Иванов и Фербер, 2012)
— Джеффри Гитомер. Библия торговли (Питер, 2008)
— Chet Holmes. The Ultimate Sales Machine
— Alan Weiss. Value-Based Fees
Доставка ценности
— Элияху Голдратт. Цель. Процесс непрерывного совершенствования (Попурри, 2009)
— Джеймс Вумек, Дэниел Джонс. Бережливое производство. Как избавиться от потерь и добиться процветания вашей компании (Альпина Паблишер, 2011)
— Joe Calloway. Indispensable
Переговоры
— Дэвид Лэкс, Джеймс Себениус. Переговоры в трех измерениях (Добрая книга, 2008)
— Дэвид Гейдж. Партнерское соглашение. Как построить совместный бизнес на надежной основе (Альпина Паблишер, 2012)
— Richard Shell. Bargaining for Advantage Управление
— Маркус Бакингем, Курт Коффман. Сначала нарушьте все правила. Что лучшие в мире менеджеры делают по-другому (Альпина Паблишер, 2011)
— Родд Вагнер, Джеймс Хартер. 12 элементов успешного менеджмента (Альпина Паблишер, 2009)
— Эрика Андерсен. Как вырастить отличных сотрудников. Превращаем обыкновенных людей в замечательных исполнителей (Эксмо, 2008)
— Пьер Морнелъ. Технологии эффективного найма (Добрая книга, 2005)
— Питер Друкер. Энциклопедия менеджмента (Вильямс, 2006)
Лидерство
— Стюарт Фридман. Совершенное лидерство. Как достичь баланса без помощи тренера (Юрайт, 2009)
— Маршалл Голдсмит. Прыгни выше головы! 20 привычек, от которых нужно отказаться, чтобы покорить вершину успеха (Олимп-бизнес, 2009)
— Джордж Брадт, Джейм Чек, Джордж Педраза. 100-дневный план действий нового руководителя (Баланс Бизнес Букс, 2007)
— Фил Розенцвейг. Эффект ореола… и другие восемь иллюзий, вводящие менеджеров в заблуждение (Bestbusinessbooks, 2008)
— Seth Godin. Tribes
Финансы и учет
— Mike Piper. Accounting Made Simple
— Robert Anthony and Leslie Breitner. Essentials of Accounting
— Robert Cooke. The McGraw-Hill 36-Hour Course in Finance
— John Tracy. How to Read a Financial Report Системы
— Донелла Медоуз. Азбука системного мышления (Бином. Лаборатория знаний, 2011)
— Sam Carpenter. Work the System
— Liam Fahey and Robert Randall. Learning from the Future Анализ
— Поль Фэррис. Маркетинговые показатели. Более 50 показателей, которые важно знать каждому руководителю (Баланс Бизнес Букс, 2009)
— Авинаш Кошик. Веб-аналитика. Анализ информации о посетителях веб-сайтов (Диалектика, 2009)
— Jonathan Коотеу. Turning Numbers into Knowledge
— Richard Stutely. The Economist Numbers Guide
Статистика
— Darrell Huff. How to Lie with Statistics
— M. G. Bulmer. Principles of Statistics
Корпоративные навыки
— Дж. Кинг, Дж. Скакун. Неписаные законы бизнеса (Питер, 2009)
— Питер Друкер. Эффективный управляющий (Бук Чембэр Интернэшнл, 2004)
— Bill Jensen. The Simplicity Survival Handbook
Корпоративная стратегия
— Майкл Портер. Конкурентная стратегия. Методика анализа отраслей конкурентов (Альпина Паблишер, 2011)
— Чан Ким, Рене Моборн. Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков (Манн, Иванов и Фербер, 2012)
— Клейтон Кристенсен, Скотт Энтони, Эрик Рот. Что дальше? Теория инноваций как инструмент предсказания отраслевых изменений (Альпина Паблишер, 2008)
— Nikos Mourkogiannis. Purpose: The Starting Point of Great Companies
— Daniel Esty and Andrew Winston. Green to Gold
Консалтинг
— Alan Weiss. Getting Started in Consulting
— Gerald Weinberg. Secrets of Consulting
Личные финансы
— Томас Стэнли, Уильям Данко. Мой сосед — миллионер (Попурри, 2005)
— Joe Dominguez and Vicki Robin. Your Money or Your Life
— Ramit Sethi. I Will TeachYou to Be Rich
— Harry Browne. Fail-Safe Investing
— Brent Kessel. It’s Not About the Money
— Bob Clyatt. Work Less, Live More
Личное развитие
— Стив Павлина. Личное развитие. Принципы и методы от признанного эксперта (Манн, Иванов и Фербер, 2011)
— David Watson and Roland Tharp. Self-Directed Behavior
— Morty Lefkoe. Re-Create Your Life
— Earl Nightingale. Lead the Field
|
The script ran 0.021 seconds.
Поделиться:
