1 2 3 4 5 6 7 
    
c) Самый беспомощный ход из всех. Такой наверняка выбрала бы Овца.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 24
    
    
1. В течение ряда лет вы закупали компоненты для изготовления декоративных перегородок, производством и установкой которых вы занимаетесь, у крупного производителя алюминиевого проката. Их новый директор по маркетингу сегодня утром позвонил вам, сообщив, что они решили прекратить поставку нужных вам компонентов, поскольку при нынешних ценах это не дает им никакой прибыли. Что вы сделаете:
    
a) предложите пересмотреть цены нынешнего контракта;
    
b) попросите предоставить вам детали требуемого соотношения доходов и расходов;
    
c) проверите наличие нужных компонентов и цены у других прокатчиков;
    
d) заявите им, что видите насквозь всю их аферу?
    
2. Клиент, покупающий у вас мелкие запчасти, при последней доставке сообщил вам, что решил производить эти компоненты на своем предприятии. Вы:
    
a) предложите пересмотреть уровень закупочных цен;
    
b) предупредите его, что производство этих деталей на месте обойдется ему дороже, когда будут учтены расходы на станки, формы, обучение персонала и контроль качества;
    
c) дадите понять, что готовы обсудить проблему;
    
d) пожмете плечами и пожелаете удачи?
    
3. Директор по маркетингу из компании-поставщика материалов для изготовления перегородок снова звонит вам и сообщает, что ваш последний заказ в настоящее время не может быть выполнен. Судя по всему, на заводе готовится забастовка и весь запас алюминиевых болванок пойдет на производство и доставку компонентов для их приоритетных заказчиков. Вы — поставки нужны вам позарез — естественно, протестуете, но он отвечает, что приоритетные заказчики еще и платят больше, чем вы, за тонну металла, притом что вы совсем недавно согласились на повышение закупочных цен. Как вы отреагируете:
    
a) спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите платить столько же;
    
b) спросите, на сколько больше платят их приоритетные заказчики и предложите заплатить еще больше;
    
c) перечитаете контракт, чтобы проверить, включены ли забастовки в список форс-мажорных обстоятельств;
    
d) срочно переключитесь на другого поставщика?
   
  
  
   
    
Глава 24
    
Крутые ребята, или Как «тяжелые» переговорщики делают переговоры тяжелой работой
   
   
    
Бизнес кишмя кишит крутыми ребятами обоего пола.
    
Некоторые фирмы считают, что конфликты с представителями поставщиков могут только повредить их собственному товару. Даже если поставщики наломали дров, им все равно придется принять то, что есть, — чтобы хоть как-то обеспечивать выполнение заказов на свою продукцию.
    
Другие компании смотрят на это дело иначе и гордятся тем, что иногда называется «крутой торговлей», хотя какое отношение такая крутизна имеет к торговле — мне так и не удалось понять.
    
Моя знакомая бизнес-леди, Глория Близорукинг, — одна из самых ярых сторонниц школы «крутой торговли». Возможно, вам повезло, и в бизнесе вы с ней ни разу не пересекались — хотя в личном общении она просто лапушка (если, конечно, смотреть в самый корень).
    
Она утверждает, что ее поведение демонстрирует все преимущества и добродетели конкуренции. Я первый готов провозглашать на каждом углу преимущества конкуренции в бизнесе, поскольку считаю ее главной причиной высокого уровня нашей жизни. Однако заявления Глории о том, что ее поведение и есть проявление конкуренции в чистом виде, вызывают у меня определенные сомнения.
    
Глория убеждена, что жесткий наезд на продавцов идет на пользу всем — и плевать на те неудобства, которые это доставляет другой стороне. Конкуренция, как мисс Близорукинг постоянно напоминает бедолагам-продавцам, защищает не производителя, а потребителя.
    
Глория стремится довести мощь конкуренции на рынке до абсолютного пика. Ее же роль состоит в том, чтобы ведущиеся ею переговоры служили нитью, связующей рынок с ценами продавцов и поставщиков. Она свято верит, что стоит на страже интересов всего страждущего человечества, и потому строит свои действия, исходя из убеждения, что все продавцы заведомо раздувают свои цены и что сбить эти цены — верный путь к более эффективной экономике.
    
Поставщики, утверждает Глория, вечно ноют об их праве на прибыль. Если пойти на поводу у этого нытья, то негодяи-поставщики расслабятся и обнаглеют со своими наценками. Она твердо стоит на том, что не ее проблема — несут ли продавцы потери. (Теперь вы, возможно, понимаете, почему ее часто называют близорукой.)
    
     Дешевая покупка может обойтись дороже!
     
Генеральный менеджер устроил одному из своих гостей экскурсию по заводу, который компания только что открыла. Он остановился у одной из полок и взял в руки крохотную пружинку. Показав ее гостю, менеджер сказал:
     
— Вот, смотрите. Раньше она обходилась нам в 15 пенсов, но я сумел довести цену до 45 пенсов. Надеюсь, через полгода мы сможем покупать их по 60 пенсов за штуку.
     
Гость несколько удивился и попросил объяснить, что все это значит.
     
— Раньше мы покупали их, да и все остальное, старым испытанным образом. Держали наших поставщиков голодными пару недель, потом выпускали из клеток и спускали на наших снабженцев — и шерсть летела клочьями до тех пор, пока цены не срезались до самых костей, до голого минимума.
     
— И что же?! — удивленно воскликнул гость.
     
— Да то, что покупали-то мы, конечно, дешевле некуда, — пояснил генеральный менеджер, — но при этом вся тяжесть перекладывалась с закупочного бюджета на производственный бюджет. Шеф отдела снабжения и закупок смотрелся, конечно, молодцом, но зато наша рентабельность выглядела совсем не так здорово. Каждый раз, когда ломалась 15-пенсовая пружинка, она обходилась нам в тысячи человеко-часов высококвалифицированной работы: разобрать ракету, разобрать компоненты, размагнитить все хозяйство, а потом еще и произвести новую калибровку. Нам стало ясно, что было бы гораздо дешевле с самого начала приобретать хорошие пружины.
     
Менеджер рассказал, что их новая политика закупок сократила число поставщиков фирмы с 800 до 350 (и количество их до сих пор сокращается). Результатом стали меньшие расходы на производство, а полученную прибыль менеджер тратит на то, чтобы приучить покупателей своей продукции к мысли: не всякое «почти задаром» действительно обходится так дешево, как указано в бланке заказа.
    
    
Если продавцу удается продать свой товар по более высокой цене одному покупателю, то он может себе позволить продать дешевле другому. Глория не видит абсолютно никаких причин, по которым она не должна была бы пользоваться нерешительностью других покупателей, готовых примириться с завышенной ценой за тот же самый товар.
    
Большой объем заказа может побудить продавца установить цену на уровне «минимальной прибыли», потому что для него важно, чтобы его компания работала бесперебойно. Отчего бы Глории не воспользоваться такой возможностью? Может быть, продавцу нужно «купить» бизнес (в ответ на трюк Глории «продайся-дешевле-и-стань-знаменитым») — а возможно, на него давят кредиторы.
    
Однако банкротство поставщика может стать очень дорогостоящей проблемой для Глории, если она выбила у него цены ниже уровня себестоимости. Ожидаемые поставки могут быть заморожены и арестованы на складах поставщика. Глория упорно отказывается принимать во внимание подобный риск. По ее мнению, продавец всегда может избежать банкротства, заранее определив признаки приближающейся катастрофы!
    
Глория уверена, что продавцы всегда называют цены выше тех, с которыми они в реальности готовы согласиться. Их входная цена выше их выходной цены — так ведь оно и должно быть. Что же она делает с этой проблемой? Она яростно и агрессивно атакует названную цену.
    
В такой ситуации начинается борьба — шаг вперед, шаг назад — между продавцами и потребителями, где одни понемногу снижают цену, а другие — технические требования и спецификацию. То же делает и Глория: придавливает «подушку» цен, которую набили продавцы, и сокращает собственные требования к товару. Все пока понятно и знакомо — во всяком случае любому, кто участвовал в торгах на предмет купли-продажи. Однако Глория добавляет ко всему этому процессу новый элемент с целью снизить цены: она заставляет продавцов… торговаться с самими собой.
    
И вот как это работает. Глория не дает согласия ни на одно ценовое предложение из всех, что получает в своем офисе, а просто терпеливо ждет, пока измотанные ожиданием продавцы не поинтересуются сами: так что там насчет их предложений?
    
Телефонный звонок такого рода не переводят тут же на аппарат Глории. Она выжидает какое-то время, а потом перезванивает — но с тем, чтобы сообщить лишь одну и ту же фразу: «Ваша цена слишком высока!» Продавец, естественно, интересуется: а каков же разрыв между его «высокой» ценой и той якобы низкой, которую предложили его конкуренты, — но «доверительную» информацию такого рода Глория никогда не разглашает (этой информации может и попросту не существовать), потому что она не хочет оказаться втянутой в переговоры с продавцом. Она не рассказывает и о том, какая фирма соперничает с потенциальным поставщиком за то, чтобы получить заказ (это, как правило, второй вопрос продавца). Она лишь повторяет раз за разом, что «разрыв» в цене внушителен и — «извините, но название фирмы конкурента (кто бы мог подумать) является коммерческой тайной».
    
     Взаимный обмен лучше «крутой» разборки
     
Между пятизвездочным отелем и Конференц-центром находится около пяти акров полузаброшенной земли, часть которой отель арендует под паркинг у муниципалитета, одновременно являющегося владельцем Конференц-центра.
     
Муниципалитет решил построить офисное здание на участке земли к северу от автостоянки. Проблема была в том, что несколько лет назад, когда размечался участок для аренды под паркинг, муниципальный геодезист ставил красные и белые рейки, помечающие границу, на верхнем краю обрывистого берега — там они были лучше ему видны. Это увеличило участок, сданный в аренду отелю, на 360 квадратных метров, хотя эта земля, конечно, для паркинга не подходила.
     
Любовь геодезиста к комфорту стала причиной серьезных дискуссий, когда были закончены чертежи планируемого здания. Край здания выходил за верхний край береговой линии — а значит, по закону строить там было нельзя, поскольку земля уже была сдана в аренду отелю.
     
За стаканчиком вина я поинтересовался у коллеги-консультанта: как мой клиент может убедить отель отказаться от ненужного, но законно выделенного им кусочка земли?
     
Владельцы отеля уже заявили, что хотят за эту полоску £500 000, потому что они знали: земля нужна для нашего здания стоимостью в £20 млн.
     
Коллега спокойно заметил, что муниципалитет ведает лицензиями на продажу спиртных напитков и организацию банкетов и торжеств. Значит, ему стоит проводить регулярные инспекции кухни и баров отеля, внимательно следить за любыми беспорядками на прилегающей территории, следить за соблюдением правил торговли, проверять номера всех припаркованных машин, их соответствие нормам выхлопа, наличие штрафов и оплаты дорожных налогов — иначе говоря, стать «занозой в одном месте», пока владельцы отеля не образумятся сами.
     
Такой вариант, однако, меня не устраивал.
     
Но отелю нужно было разрешение на то, чтобы расширить свои банкетные залы, добавить центр досуга и 90 дополнительных номеров.
     
Остальное уже было просто.
     
— Откажитесь от своего фантастического требования за ненужную вам полоску земли и передайте ее в ведение муниципалитета, — сказали им. — А мы поддержим отель в его просьбе получить разрешение на модернизацию.
    
    
Некоторые поставщики — что вполне предсказуемо — выбывают из игры, а цены — что тоже вполне предсказуемо — тех, кто все еще сражается за право получить заказ, снижаются, и порой очень существенно. Продавцы сражаются с самими собой, даже не зная о том, кто участвует в этом соревновании — и участвует ли вообще!
    
Большинство продавцов, как в том убедилась Глория, выходят с новыми предложениями, где фигурируют уже сниженные цены. Она доверительно сообщает им, что их цена все-таки слишком высока — но наотрез отказывается сказать, на сколько же выше того, что предлагают другие, и что эти «другие» представляют собой. Не слишком сообразительные поставщики снова снижают цену — и порой делают это чаще, чем раз-другой! Некоторые из таких продавцов, с гордостью заявляла Глория, приходят снова и снова только для того, чтобы услышать: «Вот теперь уже ближе!»
    
Глория оказывается в завидном положении. Она пользуется неуверенностью продавцов и их стремлением угадать «ее» цену не только для того, чтобы добиться более умеренной цены, но и узнать в деталях, насколько дешево некоторые из поставщиков готовы продать товар, который ей нужен.
    
И заметьте, что, когда она в конце концов принимает чью-то уже не единожды сниженную цену, игра на этом вовсе не заканчивается. Теперь она принимается за остальные части контракта (условия, обязательства, стандарты качества и т. д.), применяя ту же самую агрессивную технику «переговоров».
    
Глория отмахивается от тех, кто считает ее тактику нечестной. Если каждый продавец считает себя вправе добиваться самой высокой цены, значит, каждый покупатель имеет право пытаться добиться самой низкой!
    
Продавец, утверждает Глория, всегда может отказаться от переговоров и искать другого партнера по бизнесу. На свободном конкурентном рынке никто не заставляет его продавать — так же, как никто не заставляет ее покупать. Является ли конкуренция реальной или вымышленной — это не важно, коль скоро данный конкретный поставщик думает, что конкуренция реальна, а стало быть, и ведет себя соответствующим образом. Глория со своей стороны, конечно же, прилагает все усилия, чтобы воображение продавца как следует поработало над его собственным прайс-листом.
    
У Глории есть соображения и насчет прямого «наезда» на поставщиков. Если у нее возникает конфликт по поводу стоимости заказа, то она высылает продавцу чек с пометкой «оплачено полностью» на сумму, меньшую той, что указана в накладной. Таким образом все споры кончаются сразу же, как только чек предъявляется в банк — продавец, которому необходимы деньги, просто вынужден его обналичить.
    
     Ценишь меня, цени и мою собаку!
     
В Чикаго, в аэропорту О'Хэйр, я однажды увидел мужчину, который орал, как строевой сержант на сопляка-рекрута, и размахивал руками с такой страстью, которой позавидовал бы сам Муссолини. Орал он по поводу повреждений, причиненных собачьей клетке, которую то ли грузили на самолет, то ли сгружали с него. Собака мирно дремала в углу (ей явно было не впервой слушать грозный рев хозяина), зато сама клетка смердела невероятным образом (возможно, грузчики ее и уронили, потеряв сознание от вони).
     
Представительница аэропорта, спокойная женщина в форме, выслушивала тираду гневного джентльмена без всякой видимой реакции и лишь время от времени о чем-то говорила по рации со своим начальником.
     
Когда прибыл начальник, он тут же велел грузчикам убрать клетку в сторону. При этом гневный господин окончательно взорвался. Выходило так, что трогать здесь вообще ничего нельзя до тех пор, пока не прибудет его адвокат и не явится владелец авиалинии, чтобы выплатить положенную компенсацию. («Чертова псина стоила мне шесть тысяч баксов, а клетка — доказательство того, что вы пытались эту собачатину угробить!»)
     
Мне особо нечем было заняться, а потому я (как и пара сотен таких же зевак) наблюдал за всем происходящим с интересом. В определенной степени разгневанный господин был прав, но его манеры мне казались все-таки чуточку странными — и даже контрпродуктивными. Я считал, что ему следует больше концентрироваться на решении проблемы (компенсации), чем на попытке получить «Оскара» за главную мужскую роль.
     
Но, друзья мои, это были СШ той самой А. И в США невозможно вести переговоры, не столкнувшись с той или иной версией господина из аэропорта О'Хэйр. Впрочем, вы быстро научитесь не принимать его ни слишком серьезно, ни слишком лично. Для непосвященных поясню: поведение владельца псины было в чистом виде «наездом». Это те самые составляющие «ущерба», которые станет потом перечислять его адвокат, чтобы вышибить из робких душ сумму посолиднее. Да и в судах происходит то же самое. Сначала они предъявляют вам обвинение лет эдак на девяносто пять, а потом, после покаянного признания и сделки с прокурором, вкатывают аж целых шесть месяцев — условно!
    
    
Если она хочет заманить продавца в ловушку и сбить его цену, то намекает на то, что ему стоило бы уже начинать предварительные работы ввиду скорого заказа. Потом она выходит из игры, оправдываясь сменой политики компании, бюджетным кризисом и чем угодно еще, лишь бы это «что угодно» звучало более или менее правдоподобно. Это чуточку напоминает «Матушку Хаббард», однако с той разницей, что расходы поставщика на предварительные работы реальны, а потенциальный заказ — нет. Как правило, отчаявшиеся поставщики рано или поздно стучатся в дверь Глории, предлагая снизить цены, если заказ все-таки будет оформлен.
    
Один из примеров ее трюков (уже, пожалуй, за гранью кодекса деловой этики) выглядел так. На один из заводов ее компании было доставлено оборудование, но Глория тут же придумала какие-то оправдания, чтобы от этого оборудования отказаться. Продавец, не желая забирать свой товар назад, предложил ей гораздо более умеренную цену, да еще и дал скидку на запчасти, после чего все еще колебавшаяся Глория позволила ему себя уговорить.
    
Когда я выразил удивление по поводу столь беспринципных действий, она рассказала мне, что ее босс однажды заявил поставщику, что материал, который тот за неделю до того доставил, был уже порезан в мастерской — еще до того, как их клиент отменил сделанный им заказ. И теперь из-за судебного разбирательства он, босс, не сможет заплатить поставщику. Тот, естественно, пришел в ярость и тоже пригрозил судом. На что ее босс спокойно заметил: «Вперед, давай, тащи свой иск в суд — и будь счастлив, если получишь свои деньги через год, а то и больше!»
    
Пару часов спустя поставщик позвонил и согласился принять 60 процентов полагавшейся оплаты — но сразу и наличными. Изюминка, по словам Глории, состояла в том, что материал, полученный от поставщика, целым и нетронутым лежал все это время на складе!
    
К чему же приводит такое открыто агрессивное и загоняющее оппонента в угол поведение? Как правило, к одному и тому же результату: к постоянной войне с продавцами и поставщиками, с которыми вы имеете дело.
    
Вот вам пример. Шустрый Сид, коммивояжер, который уже давно на отдыхе и мог бы быть дедушкой Глории (но вряд ли переиграл бы ее в войне), рассказывал мне о кое-каких бандитских трюках, которым он обучился, продавая всякую всячину людям куда как более доверчивым, чем Глория Близорукинг.
    
     Низкие оценки за высокие расценки
     
Как-то, довольно давно, я было решил, что поймался на штучку Шустрого Сида, купив немецкую стиральную машину, которая была дороже аналогичного британского продукта. Наша стиралка уже довела всю семью до белого каления, регулярно ломаясь — причем чаще всего именно тогда, когда нужно было срочно перестирать целую кучу белья.
     
В «Желтых страницах» я нашел магазин, который продавал немецкие машины, причем на 30 процентов дешевле, чем его конкуренты (хотя все равно на треть дороже, чем стоили английские бренды). Я сделал заказ и сидел в ожидании доставки, заверив Патрицию, что кавалерия уже в пути.
     
Через два дня позвонил хозяин магазина с плохой новостью. Когда он сделал заказ немецкому поставщику, тот объяснил ему, что цена увеличилась из-за «колебаний обменного курса валют». Извиняющимся тоном хозяин магазина спросил, что ему делать.
     
Поскольку его цена все еще была на 10 процентов ниже, чем у конкурентов, я отдал команду — без всякого, понятно, энтузиазма — доводить начатое до конца. Мне была противна сама мысль о том, чтобы бродить вокруг кучи нестиранного белья, а потом проехаться по всем четырем магазинам Эдинбурга, которые продавали эту марку, — поэтому я не стал спорить. Я до сих пор не знаю, действительно ли поднялась цена или это был его трюк. Я никогда больше не имел с ним никаких дел, что советовал и всем, кто отправлялся на поиски новой стиральной машины. Так что какую-то цену за свой фокус он все-таки заплатил. Впрочем, заплатил он и в том случае, если никакого фокуса не было.
    
    
Одно время он работал у производителя копировальных машин. Тогда-то он совершенно случайно узнал от одного из клиентов, что, когда тот отправил одну из копировалок к ним в ремонт, мастерская спустя некоторое время ответила, что ремонт обойдется гораздо дороже, чем они поначалу думали. Клиент, оставшийся без средства производства, отдал команду отремонтировать аппарат как можно быстрее — «чего бы это ни стоило».
    
С течением лет Шустрый Сид проделал этот фокус с сотнями копировалок, добавив тысячи и тысячи долларов к прибылям компании, потому что в большинстве случаев этот «дополнительный ремонт» был высосан из пальца — а значит, цена его была самой что ни на есть чистой прибылью. Несколько клиентов, правда, подняли шум — ну и что? Эти несколько получили свои машины назад — но не удостоились дружелюбной улыбки Сида.
    
Как только какая-то услуга становилась критичной в плане времени, наступал момент внести какие-то односторонние изменения в соглашение — ведь для покупателя уже поздно искать нового поставщика! Именно в такие моменты Сид и предлагал найти «решение» проблемы. В экстремальных ситуациях Сид просто останавливал работу над проектом клиента и предлагал пересмотреть ценовые условия контракта в связи с возникшими «печальными и непредвиденными обстоятельствами».
    
Строительные фирмы — и даже весьма почтенные — прокручивают такую же аферу под тем предлогом, что им для «завершения работы» нужно еще немного денег. С одним таким примером мне пришлось столкнуться совсем недавно: перерасход за работы по обновлению здания театра дошел до уровня £12 000 в неделю. Строительная компания была уверена, что, поскольку этот приоритетный проект финансируется Национальной лотереей и Советом по делам искусств, любой перерасход так или иначе будет оплачен.
    
Однако это был уже второй бюджетный кризис, который случился с проектом за три года работы над ним. В предыдущей ситуации под сметой и бюджетом, предоставленными строителями, была подведена черта, а строители взяли на себя обязательство довести проект до успешного завершения. И хотя общая стоимость превысила начальную на £1200 000, строитель заявил новую цену как «твердую и окончательную».
    
Теперь же они снова потребовали дополнительные £150 000, необходимые им для завершения проекта, — и вручили требование заказчику, дописав, что оно «не относится к тем дополнительным требованиям, которые были сделаны с начала работы над проектом и до сегодняшнего дня»!
    
«Тяжелые» переговорщики делают и сами переговоры тяжелой работой.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 24
    
    
1. а) По-овечьи поспешно — даже если вам нужны эти компоненты для выполнения полученных заказов. Вас купили на трюк, называемый «А куда же ты денешься!».
    
b) Сове нужна информация, прежде чем она начнет действовать. Теперь их реакция покажет, насколько реальна проблема. Тем временем вы можете сравнить полученную информацию с той, которую вы уже собрали в соответствии с пунктом с). (Но честно говоря, это то, что любая порядочная Сова делает регулярно.)
    
c) Если эта информация у вас еще не под рукой, значит, вы все-таки Лис, а не Сова. Лис, конечно, знает, что нужно делать в кризисных ситуациях, но Сова предваряет их возникновение и готовится к ним еще до того, как наступает необходимость вступать в переговоры.
    
d) Очень умно и проницательно с вашей стороны — вы поняли их спектакль с кризисом доставки. Но если вы такой умный, почему же вы оказались к нему не подготовлены?
    
Нет уж, вы скорее Овца, чем Лис. И уж наверняка не Сова.
    
2. а) Вы сами его к этому приглашаете?! Автоматическая реакция Овцы — ведь вас, вполне возможно, раскручивают на то, чтобы в панике вы сбили свои цены. Еще один вариант трюка «А куда ж ты денешься!».
    
b) Не тот ли это случай, когда «зелен виноград»? Лис вряд ли так поступит, а вот Осел — вполне.
    
c) Гораздо лучше. Сове нужна информация, прежде чем она станет реагировать на любые трюки. Комментарии вроде (b) больше к месту в дискуссии о причинах, которые якобы вынуждают его производить детали на месте.
    
d) Пожмете плечами и пожелаете удачи? Хм… Слишком по-овечьи — вот так выпускать бизнес из рук, но это может быть и ходом очень умного Лиса, дающего понять, что он разгадал их блеф. Так кто же вы на самом деле?
    
3. а) Ни в коем случае — разве что вам позарез нужны эти поставки. Беззащитная Овца всегда готова пойматься на «Куда ж ты денешься!» — однако если вы согласились изменить цену также в вопросах 2 и 3, вам полагается еще и бесплатная майка с этой надписью!
    
b) Ни в коем случае — разве что вам позарез нужны эти поставки. Беззащитная Овца всегда готова пойматься на «Куда ж ты денешься!» — но в этом случае вам полагается еще и бесплатная майка с этой надписью!
    
c) Перечитать, чтобы просто потерять время? Хотя Ослам время и так девать некуда…
    
d) Это нужно делать сразу же, как только возникли признаки трюка «А куда ж ты денешься» в вопросе 1. Лис делает все, чтобы выкарабкаться из ситуации!
   
   
    
     
Тест на самооценку № 25
    
    
1. Ведущий арабский агент-посредник назначил вам время для интервью. Вы провели несколько часов, разговаривая о жизни и попивая кофе. Бизнес не обсуждался вовсе, и вам уже хотелось бы перейти к заготовленным предложениям. Вы решили:
    
a) поднять этот вопрос прямо посреди разговора;
    
b) подождать, пока ваш партнер сам перейдет к интересующей вас теме?
    
2. Вы находитесь в Токио для обсуждения долгосрочного контракта с японским производителем коммуникационных кабелей. Переговоры затянулись на несколько дней. Вам кажется, что они вообще идут по кругу. Что вы сделаете:
    
a) подождете, пока они сделают первый ход;
    
b) сделаете небольшую уступку, чтобы подтолкнуть лодку;
    
c) полностью смените тему;
    
d) перенесете переговоры?
    
3. Вы — представитель департамента продаж, и вам назначена встреча с президентом американской корпорации, которая может быть заинтересована в вашем продукте. Спустя пять минут разговор все еще крутится вокруг погоды и спорта. О чем это говорит вам:
    
a) что вы с собеседником прекрасно ладите;
    
b) что вам следует напомнить о причине своего визита;
    
c) что вам следует подождать, пока он сам не перейдет к деловой части?
   
  
  
   
    
Глава 25
    
Да здравствует своекорыстие, или Как заинтересовать людей, обращаясь к их собственным интересам
   
   
    
Участвуй в торговле или оставайся нищим — вот главный совет, который можно дать любой стране, желающей воспользоваться преимуществами глобальной экономической системы.
    
При этом не имеет никакого значения, занимаетесь вы экспортом или импортом, сырьем или обработкой, производством компонентов или сборкой целых цехов и предприятий, продажей каналов связи, передающих неосязаемые вещи вроде информации или баз данных, а может, просто перепродаете то, что другие продали вам. Не имеет значения и то, капиталист вы или коммунист (или что-то посередине), святой или грешник, буддист, христианин, индуист, конфуцианец, иудей, атеист или приверженец религии вуду — и уж точно никакой роли не играет то, богаты вы или бедны, заслуживаете снисхождения или, наоборот, хорошей взбучки.
    
Если вы не занимаетесь коммерцией с прибылью, вы недолго будете ею заниматься, а если вы оказываетесь вне коммерции, то ваша судьба решена — это все равно что прыгнуть с самолета без всякого парашюта.
    
Нет никаких других способов получить товары и услуги, которые, как вы думаете, вам полагаются априори, кроме как в процессе торговли. И нет никаких способов обзавестись товарами и услугами, к которым справедливо рвутся бедные страны, кроме как участвовать в торгах за эти блага.
    
Те общества, которые пытаются производить и распределять товары и услуги без всякой торговли, рано или поздно будут вынуждены либо пересмотреть свои внекоммерческие принципы, либо столкнуться с полным обнищанием населения.
    
То, что запрещено, делается скрыто. Люди будут заниматься торговлей — каким бы ни был риск. Те торговцы, которых диктаторы или идеологи (часто это одни и те же типы) осуждают как «грабителей», «социальных паразитов» и «спекулянтов», большинством населения, чьим интересам они и служат, справедливо считаются героями. Коммерсанты дают населению ту возможность, которую лицемерные диктаторы от идеологии хотели бы оставить только для себя: возможность выбирать то, что ты хочешь приобрести.
    
Так называемый «черный рынок» — это всегда детище правительства, подавляющего свободу торговли. Уничтожьте его — и вы добавите еще одну строчку в список своих подвигов на ниве экономического идиотизма.
    
Коммерция имеет долгую историю. Примитивная торговля существовала в самых разных формах. Некоторые варианты торговли были неявными и скрытыми в непонятных (для нас) сложных общественных связях, но большинство существовало в открытых формах в торговле и обмене, какими мы их знаем сегодня. Некоторые древние формы коммерции, родившиеся в архаических обществах, дожили до самого XX века в разных частях Африки, в нагорьях Новой Гвинеи, в джунглях Южной Америки. Иными словами, коммерция появилась намного раньше того, что мы называем капитализмом (словом, придуманным в XIX веке — но не Карлом Марксом!).
    
Само существование коммерческих контрактов (как и любых других контрактов) было абсолютно необходимым для того, чтобы стороны могли давать и сдерживать обещания относительно каких-то будущих условий. В противном случае, едва разойдясь, участники торгов могли бы наплевать на свои обещания. Должны были существовать какие-то способы наказания для тех, кто не собирался выполнять взятые на себя коммерческие обязательства.
    
     Серьезный залог
     
Не так давно в Персидском заливе я познакомился с пожилым трейдером-арабом, который рассказал мне, как его дед, которому тогда было всего десять лет, был отправлен своим отцом к эмиру. Это было сделано как залог того, что семья выполнит данное эмиру обещание: проведет торговый караван под покровительством — и для вящей выгоды — сиятельного эмира. Для неудачи не могло быть никаких оправданий, никаких форс-мажорных обстоятельств. К счастью, прадед рассказчика проделал путешествие без потерь и вернулся к эмиру, чтобы преподнести ему положенную часть барыша. Это укрепило деловую репутацию семьи и спасло мальчика от того, чтобы ему перерезали горло — судьбы, которая ждала его в том случае, если бы операция прошла не столь удачно.
    
    
По правде говоря, история купли и продажи в старые времена почти всегда была жестоким делом. Старые цивилизации пропитаны кровью тех торговцев, которые нарушали свои обещания (или тех, кого власть имущим было выгодно представить таковыми).
    
В современном мире практически повсюду коммерция — по-прежнему дело кровавое. К счастью для большинства читателей, юридические санкции заменили собой жестокое сведение счетов, которое было неизбежным тогда, когда стороны нарушали заключенные соглашения. Но какой бы кровавой ни была история давних событий, тем не менее они заложили фундамент нынешней системы коммерции.
    
В 1770-е годы, примерно в то же самое время, когда Джордж Вашингтон с друзьями готовился к войне за право торговли без британского вмешательства, некий шотландец, Адам Смит, осознал важность коммерции для цивилизованного общества. Этот предмет он и сделал центральной темой своего главного труда «Богатство наций» (1776 г.), над которым работал целых двенадцать лет — диктуя текст книги, греясь у теплого камина и потягивая кларет. Книга стала бестселлером, она и по сей день печатается на разных языках, хотя не слишком многие — точнее, слишком немногие! — дают себе труд дочитать ее до конца.
    
Смит заявил, что в людях живет врожденное стремление к переговорам. Это стремление не обнаруживается у животных, которым ничего не известно о контрактах и соответствующих обязательствах.
    
Например, еще никому не доводилось видеть двух собак, ведущих переговоры на предмет обладания заветной косточкой, — и никто не видел, чтобы одно животное дало понять другому животному, что согласно «уступить это за то». Животные распределяют дары Природы — в основном еду, сексуальных партнеров и территорию — путем насилия и угрозы насилия.
    
Нецивилизованные общества при распределении природных благ и результатов человеческого труда ведут себя примерно так же. Последователи «школы накопления материальных ценностей имени Чингисхана» просто берут все, что им хочется взять, предоставляя жертвам самим заботиться о своем выживании.
    
Конечно, вполне возможно применять насилие для перераспределения даров природы и плодов человеческого труда. Но с помощью насилия невозможно поддерживать создание материальных ценностей — как невозможно с его помощью предохранить природу от превращения в мертвую пустыню.
    
В этом смысле поведение двух собак весьма показательно. Если люди научились бы вести дела «не по-собачьи», то есть прибегли бы к переговорам, то смогли бы произвести и распределить и плоды своих трудов, и дары Природы в таком количестве, которое им и не снилось каких-нибудь пару веков до того.
    
Люди отличаются (или хотя бы могут отличаться) от животных своим поведением. Цивилизованным людям необходимо сотрудничество и помощь миллионов других людей. С другой стороны, всей жизни не хватит на то, чтобы подружиться даже с немногими — и хотя дружба дает нам множество радостей, сама по себе она недостаточна для того, чтобы мы приобрели все или хотя бы достаточно многое из того, что нам хотелось бы иметь.
    
«Друзья познаются в беде» — а значит, друзья нужны (иной раз они буквально спасают нам жизнь). Однако у человека не может быть столько друзей, чтобы они год за годом обеспечивали его насущные потребности.
    
Наличие тысяч и даже миллионов людей в нашей глобальной деревне необходимо, чтобы производить множество вещей, которые нам нужны. Если у вас десяток-другой знакомых и лишь нескольких из них вы можете назвать друзьями, как можно надеяться, что они помогут вам получить даже малую толику того, что вам необходимо?
    
Миллиарды переговоров происходят каждый час и каждый день. В них принимают участие люди, с которыми вы прежде не встречались и которых совсем не знаете. Эти переговоры происходят независимо от того, нравятся ли вам эти люди или нет. Но можно быть уверенным в одном: если вы не сделаете каких-то встречных усилий, необходимых для того, чтобы заполучить какие-то результаты их труда, вы останетесь без желанных для вас вещей.
    
Таково могущество глобального рынка: кем бы вы ни были, вы неизбежно зависите от сотрудничества других, не известных вам людей — для обеспечения как самых фундаментальных ваших нужд, так и для приобретения «игрушек» из разряда предметов роскоши. А эти люди, в свою очередь, зависят от вас.
    
Из этого вытекает абсолютная необходимость ведения переговоров с учетом интересов другой стороны.
    
Если вы не думаете об их интересах, то можете рассчитывать разве что на их благотворительность. Но у вас гораздо больше шансов преуспеть в достижении цели, если в их интересах сделать то, что вам от них нужно.
    
Человек, предлагающий вам сделку, в той или иной форме говорит: «Дай мне то, что мне нужно — и ты получишь то, что нужно тебе». Именно таким образом вы и получаете подавляющее большинство всего, в чем нуждаетесь или чего хотите.
    
В желании получить свой обед вам стоит полагаться не на благотворительность других людей, а на их стремление обеспечить собственные интересы. Вот почему апеллировать лучше всего не к гуманизму людей, а к их интересам. Никогда не рассказывайте им о ваших нуждах — рассказывайте им о выгодах, которые у них появятся, если дадут вам то, в чем вы нуждаетесь.
    
Если бы каждый рассчитывал на то, что другой будет вести себя как один из наших немногих друзей, на которых иногда можно положиться, то уровень жизни всего рода человеческого понизился бы, и резко.
    
Если вы будете надеяться на то, что незнакомые люди откликнутся на ваш зов и снабдят вас всем, что вам нужно, только из сочувствия и стремления к благотворительности, вам, боюсь, придется ждать очень долго. И опять-таки: каким же тогда образом эти благотворители будут получать то, что нужно им?
    
Чтобы все-таки обеспечить себе сегодняшний ужин, я предлагаю гораздо более надежный способ его обретения.
    
Каждый, производящий нечто, нужное кому-то другому, может участвовать в обмене — возможно, по длинной цепи посредников, которые не знают в этой цепи никого, за исключением двух или трех ближайших к ним звеньев. Это значит, что люди могут удовлетворять свои потребности в ваших товарах, даже не зная вас лично.
    
И для них не важно, кто вы и что вы: ваша раса, национальность, религия, политические взгляды, возраст, пол, личные взгляды, увлечения и фобии. Это происходит потому, что, участвуя в цепи обмена, вы связаны с другими людьми, которые, в свою очередь, связаны, с одной стороны, с вами, а с другой — с третьими лицами, и так далее. И все вы являетесь частью сложного процесса мировой экономики, который поднял уровень жизни до таких высот, которые и не снились Адаму Смиту и его современникам.
    
Но если вы хотите что-либо обменять, вам приходится вступать в переговоры — либо же просто принять то, что предлагает или требует от вас другой человек. Переговоры дают вам возможность улучшить первое сделанное вам предложение (всегда ставьте под вопрос первое предложение!), а дочитав нашу книгу до этой страницы, вы уже знаете кое-что из того, что следует делать вам (и чего делать не следует), если они постараются оспорить первое предложение, сделанное вами.
    
Но вернемся на какой-то момент к вроде бы несущественному замечанию Адама Смита о том, что надо обращаться к интересам другого человека, а не к его доброй воле, если мы хотим постоянно получать от него то, что необходимо нам.
    
В этом более чем двухвековой давности замечании Смита таится могучее оружие переговорщика. Оружие это настолько мощно, что некоторые люди, лишь недавно познакомившиеся с ним, уверены, что они сами открыли столь замечательный новый метод ведения переговоров!
    
Давайте назовем его «торг на основе интересов».
    
Чтобы рассмотреть элементы, входящие в торг на основе интересов, обратимся сначала к некоторым простым идеям.
    
Вопросы, стоящие на повестке дня переговоров, выражаются (как правило) в позиции. Повышение заработной платы — это вопрос, а то, на сколько вы хотите ее повысить, — это ваша позиция. Цена — это вопрос, денежное ее выражение — это позиция. Думаю, понятно?
    
Невозможно вести переговоры, не определив позиции, — разве что на самом общем уровне «да» или «нет». Но ведь даже ваши «да» или «нет» должны соотноситься с какой-то позицией, иначе что «да», а что «нет»?
    
Позиции — это то, что мы хотим. Интересы — это то, почему мы хотим этого.
    
Два этих элемента неотделимы друг от друга. Неверно полагать, что, если мы принимаем во внимание интересы другой стороны, значит, уже нет необходимости обсуждать ее позиции. Интересы и позиции не исключают друг друга — они неразрывно взаимосвязаны. Представлять ситуацию как-то иначе было бы очень серьезной ошибкой.
    
Давайте возьмем такой больной вопрос, как план строительства новой взлетно-посадочной полосы для аэропорта. Обычно такие планы сопровождаются яростным сопротивлением жильцов прилегающих районов, которые заинтересованы в том, чтобы на принадлежащей им собственности было тихо и спокойно. Их интересы противоречат интересам более многочисленной части населения, заинтересованной в том, чтобы иметь безопасный, надежный и регулярно действующий авиатранспорт, что включает в себя полосы, предназначенные для взлета и посадки самолетов. Интересы могут сталкиваться — как могут сталкиваться и позиции сторон относительно одного и того же вопроса.,
    
Определить для себя интересы другой стороны значит понять, чего же она хочет. А четкая формулировка собственных интересов помогает вам решить, какой будет ваша позиция по вопросам, вынесенным на переговоры.
    
К обсуждению вопросов обычно подходят с точки зрения согласия или несогласия с ними (строить — не строить, покупать — не покупать, да — нет и т. д.). Гораздо реже их изучают с точки зрения интересов. Если отношение к Вопросам и связанные с ними альтернативные позиции конфликтуют, возникает необходимость переговоров. Если никто не выражает своего отношения к какому-то вопросу, то нет и проблемы, которую надо было бы решать.
    
Там, где нет противоречия, нет и переговоров. Мирное решение — это признание всеми статус-кво. Конфликты же (от расхождения во взглядах до вспышек насилия) возникают тогда, когда по меньшей мере кто-то один хочет изменить ситуацию.
    
Теоретически конфликт позиций может быть улажен без высокопарных и грозных заявлений, столь частых в переговорах («Мы ни при каких обстоятельствах не пойдем на разводнение капитала!» или «Либо вы сейчас же доставляете товар, либо мы явимся и заберем его сами!»). Однако конфликты из-за позиций сторон — это факт переговорной жизни, так же как и нарушения правил в футболе (почему на поле и требуется судья — увы, зачастую небезгрешный).
    
Если эмоциональная риторика в ходе переговоров раздражает вас — а такое случается с неопытными или чрезмерно чувствительными людьми, вы либо научитесь относиться к этому спокойнее, либо будете стараться всеми силами избежать переговоров.
    
Опыт учит, что нам следует игнорировать риторику и концентрироваться на том, как направить переговорный процесс от конфликта к соглашению.
    
Стороны занимают конкретные позиции по какому-то вопросу по целому ряду причин. Некоторые люди строят свою стратегию на запугивании — чтобы вынудить вас сдаться. Другие выстраивают свою стратегию так, чтобы иметь «пространство для переговоров», если они считают, что для заключения сделки им придется в чем-то уступить.
    
Если стороны не могут преодолеть конфликт интересов, то имеет смысл сосредоточиться на возможных позициях, приемлемых для обоих участников конфликта: ограничение шума авиационных двигателей, расписание полетов, контроль за загрязнением воздуха, управление движением, обустройство ландшафта и расположение взлетно-посадочной полосы, размер компенсаций для жителей прилегающих районов за причиненные неудобства — и так далее.
    
Если стороны застряли в позиционном тупике (движения нет ни по одному вопросу и нет никаких сигналов об изменении любой из занятых позиций), то здесь имеет смысл переключиться на рассмотрение интересов сторон. Но не бывает так, чтобы рассматривались только интересы с исключением позиций — или наоборот.
    
Вопросы формируют предмет обсуждений, а ведя переговоры по этим вопросам, вы нацелены на то, чтобы соблюсти свои интересы. В одной фазе переговоров вы можете в большей степени концентрироваться на интересах, в другой — на вопросах, но это проблема тактики, а не принципа.
    
     Иногда нужно быть выше принципов!
     
Нескончаемые споры и конфликты между религиозной и нерелигиозной частями населения в Израиле — пример того, что переговорщикам иногда нужно переключаться с разрешения конфликта интересов на обсуждение конкретных и насущных вопросов.
     
Как можно разрешить конфликт, влияющий на все стороны жизни и культуры этих общин, если он достиг градуса, приводящего к вспышкам насилия?
     
Обсуждение вопросов — это обсуждение проблем, которые имеют место «здесь и сейчас», в то время как обсуждение интересов затрагивает более глобальные аспекты. А поскольку ни одна из сторон не желала поступиться принципами, необходимо было сосредоточиться на тех проблемах, которые можно было решить и по которым можно было достичь согласия.
     
Можно обсуждать, на сколько часов общественные дороги будут свободны от машин в тех районах, где жители свято чтят субботу. В мире, где дорожные пробки стали повседневным явлением, на день-другой машины можно пустить и в обход, не нарушая гражданских свобод. Требовать же от одной или другой стороны поступиться своими интересами и верованиями означало бы прямиком двинуться к катастрофе.
     
В Израиле обсуждение интересов может быть менее продуктивным, чем решение конкретных вопросов и поиски компромисса в конфликте позиций. Вести переговоры о принципах невозможно (иначе они не были бы принципами!), но можно договариваться о том, как эти принципы применяются. Как сказал мне в 1967 году югославский дипломат доктор Матеш, «иногда нужно быть выше принципов».
    
    
Тот же механизм применим, если вы «застряли» на каком-то вопросе. Может быть, дело сдвинется с мертвой точки, если мы рассмотрим «картину в целом», то есть обратимся к интересам сторон? Конфликт вокруг строительства взлетно-посадочной полосы объясняет, почему окончательным ответом стало: «Да».
    
Не следует зацикливаться только на интересах или только на насущных вопросах. Доза здорового прагматизма — хорошее противоядие против чрезмерно прямолинейных методов ведения переговоров. Всегда стоит приспосабливать свои переговорные методы к обстоятельствам и не цепляться за один и тот же метод во всех ситуациях.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 25
    
    
1. а) В беседе с арабом ни при каких обстоятельствах не начинайте дискуссию. Подождите, пока он сам не поднимет эту тему. Старайтесь не показывать, что вам не терпится перейти к делу, и уж ни в коем случае не раздражайтесь из-за того, что разговор ни к чему не приводит. (Разве что вы и впрямь хотите продемонстрировать ему, какой вы Осел.)
    
b) Именно! Еще один пример того, чем Совы отличаются от Ослов.
    
2. а) С японцами такая Овца, как вы, будет ждать очень долго.
    
b) Бесплатные уступки никуда лодку не подтолкнут. Это только еще больше убедит их в том, что имеет смысл сидеть и ждать новой порции уступок, Реакция очень робкой Овцы.
    
c) Да. Сова знает, как дать партнерам понять, чего от них ждут.
    
d) Слабовато. Демонстрирует лишь нетерпеливость Осла.
    
3. а) Если и через пару минут вы с ним по-прежнему болтаете о пустяках, то либо он ваш давно не виденный родственник, либо ваша сделка накрывается медным тазом (если еще не накрылась). Сейчас он, наверное, думает, как бы вас поскорее выпроводить, пока вы не украли еще час его времени. Но Ослу и невдомек…
    
b) Да. Если хотите сохранить свою репутацию Лиса, переходите к делу. Видимо, звонок, который он нажимает под столом, не работает — иначе в офисе уже появились бы гориллы из службы безопасности. Выкладывайте то, что вам нужно, — и СЕЙЧАС ЖЕ!
    
с) Если вы прождете еще, то дождетесь лишь одного — он вышвырнет вас сам. Переходите к пункту b) — И НЕМЕДЛЕННО! Или оставайтесь Ослом, если вас это больше устраивает.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 26
    
    
1. Вашу машину в Оголенде остановил полицейский. Он требует, чтобы вы заплатили ему 50 квонков (примерно 20 долларов), иначе он выпишет вам квитанцию за превышение скорости. Вы все время ехали почти пешком и просто физически не могли превысить скорость. Что вы ему скажете:
    
a) что заплатите не раньше, чем увидитесь со своим адвокатом;
    
b) «Берете ли вы взятки?»;
    
c) «С удовольствием, если у него найдется сдача со 100-квонковой бумажки»?
    
2. Импортер из Индии задолжал вам £100 000. Вы требуете оплаты долга, прежде чем отправите ему новые партии товара. Оно говорит, что сейчас у него проблемы с наличностью, ему нужно время и он не сможет заплатить, если не получит от вас товар. Вы:
    
a) скажете ему, что он не получит ничего, пока не заплатит;
    
b) скажете, что, если он не заплатит, вы подадите на него в суд;
    
c) полетите в Индию, чтобы самому убедиться, как на самом деле выглядит его финансовая ситуация;
    
d) скажете, что, если он переведет £20 000 на ваш счет, вы отправите товар?
    
3. Вы — контрактор в Восточной Африке, а ваш проект уже отстает от графика. Действующий министр постоянно вмешивается в вашу работу, меняет свои решения, задерживает в своем офисе бумаги, нужные для того, чтобы материалы прошли таможню, и выступает с лживыми и клеветническими заявлениями о работе вашей компании. Последней каплей стало сделанное им публичное заявление: он собирается отменить контракт и арестовать ваш персонал за «симуляцию работы», «коррупцию» и — что веселее всего — «шпионаж»! Местное телевидение хочет, чтобы вы прокомментировали это заявление. Что вы сделаете:
    
a) скажете все, что думаете, о психическом здоровье господина министра;
    
b) будете отрицать все обвинения и изложите свое видение проблемы;
    
c) отделаетесь коротким: «Без комментариев»?
   
  
  
   
    
Глава 26
    
Международные переговорщики, или Да здравствуют герои!
   
   
    
Эта последняя глава — своего рода салют тем героям, которые в любое время готовы отправиться на переговоры в дальние края, чтобы делать бизнес, от которого зависит благосостояние их страны. Без экспорта нам нечем платить за импорт, а без импорта мы не только стали бы беднее, но еще и попали бы в полную зависимость от не в меру защищенного отечественного производителя, который знает (о, это он знает!), как пользоваться отсутствием международной конкуренции.
    
Вести дела за границей — нелегкая задача, и для ее решения нужны особые люди, готовые лететь (иногда сразу же) за тысячи километров и там вести переговоры от имени своей компании, большинство сотрудников которой совершенно не интересует, что делается от их имени, и еще меньше интересует, каких трудов это стоит.
    
Дальние края, как и зеленые пастбища, красиво выглядят только издали. Пройдите-ка через все хлопоты и заботы, чтобы добраться до места, через попытки разобраться, как же вести себя в чужом для вас окружении, — ивы начнете больше ценить работу, которая позволяет вам находиться на безопасном расстоянии от родного очага.
    
Это не значит, что переговорщики в международном бизнесе все как один усталые, измотанные и отупевшие от скуки люди. Всего лишь месяц назад мне встретилась хорошенькая юная особа, свежеиспеченный международный представитель компании- производителя эксклюзивной одежды, — она буквально светилась энтузиазмом. Она отправлялась в пятидневную поездку по европейским столицам и была переполнена желанием сделать дело как надо. Ее энтузиазм восхитил меня, хотя сам я был далек от эйфории — я как раз возвращался из Швеции, где всю неделю по шестнадцать часов в день работал со своим клиентом.
    
Несомненно, однако, что международные переговорщики — это никому не известные герои нашего времени. По мере оживления международной торговли роль международного переговорщика возрастает соответственно. Товары не умеют продавать себя сами — если бы это было так! — и требуется упорная работа в самых разных условиях, чтобы обеспечить движение товаров из одной страны в другую.
    
     Наличные или что-нибудь взамен
     
Правила обмена валюты и контроль за их исполнением:, в некоторых странах могут быть чрезвычайно жесткими. Происходит это потому, что правительство нуждается в заработанной валюте для решения своих политических задач. Наказания за нарушение таких правил могут быть суровыми: тюремные сроки для провинившихся, конфискация имущества (всего имущества, а не кейса с долларами, с которым вас взяли на месте преступления) и огромного размера штрафы.
     
В такой ситуации многие пытаются обойти проблему с помощью разных нелегальных трюков.
     
В ряде стран, например, вы можете договориться о том, чтобы выплаты вам производились не наличными, а какими-то реально существующими товарами, которые вы затем можете продать, чтобы получить наконец свои деньги. Если не удается добиться оплаты в долларах, но можно получить вместо наличных высококачественное какао с местных складов, вы можете отправить это какао в Европу, а уже там продать его за твердую валюту. То, что вам придется оплатить CIF [18], означает, что вы кое-что потеряете по сравнению с той суммой, которую вам должны, — но при выборе получить что-то или не получить ничего, выбора у вас по сути нет.
     
Чтобы избежать расходов на отправку больших партий товара, вы можете попробовать провезти с собой какие-то ценные вещи — однако здесь существует риск, что вас задержат и обыщут на таможне. Бриллианты, золото, произведения искусства и тому подобное вряд ли прозевает даже самый заторможенный таможенник (и не стоит думать, что таможенники в других странах менее проницательны, чем в вашей).
     
Я знаю одного переговорщика, который годами умудрялся обходить проблемы с обменом валюты. Он поступал просто: на местные деньги покупал редкие марки, которые потом аккуратно укладывал в бумажник, а дома, в Лондоне, продавал. В его пользу срабатывали два фактора. Во-первых, он разбирался в марках и мог оценить их стоимость. А во-вторых, даже когда его обыскивали на таможне — а это случалось не раз и не два, — никто и никогда не обращал внимания на почтовые марки!
    
    
В международном бизнесе «много званных, но мало избранных» [19], однако каждый год сотни и тысячи новых лиц пополняют ряды переговорщиков-международников, готовых приложить все силы к тому, чтобы их компания расширяла свой бизнес или по меньшей мере не уступала натиску конкурентов и негативных обстоятельств. Те, что падут без сил на этом трудном пути, — неизбежные жертвы в постоянных битвах за успех в бизнесе. Те, что выживут, безусловно, заслужат свои награды — ибо они достанутся им очень нелегко.
    
Международным переговорщикам приходится много ездить, а путешествия высасывают энергию похлеще любого спорта, при этом длятся они куда дольше любого соревнования.
    
В каждом аэропорту вы увидите десятки переговорщиков, сходящих с самолета или поднимающихся по трапу, а чаще всего сидящих в залах ожиданий, — и каждый несет в себе надежды и будущее своей компании. От результатов работы этих мужчин и женщин, в конечном итоге зависит, будет ли им куда возвращаться или же с этой компанией все-таки не стоит связывать свое будущее.
    
Переговорщиков легко отличить от туристов. Профессионалы путешествуют чаще, их маршруты разнообразны — поэтому в лабиринтах аэропортов они чувствуют себя как дома. На их лицах — печать уверенности, и они не мечутся между расписанием и очередью на посадку.
    
Опытные переговорщики редко носят с собой лишний багаж (у туристов, напротив, излишество во всем, кроме терпения), они организованны и всегда готовы к полету. Если их несколько, то они весело болтают, обмениваясь рассказами о последних своих сделках и надеждах на новые. В этом смысле они напоминают коммивояжеров, которые всегда и всюду угощают друг друга байками, анекдотами и «страшными» историями о том или другом дилере, который им всем хорошо известен. Конечно, все это проделывается только в том случае, если у них остается время после перемывания костей коллегам из других департаментов, которые понятия не имеют, что значит жить и сражаться там, где живут и сражаются переговорщики.
    
Международные бизнес-переговорщики — своего рода боевое братство. На их лицах читается компетентность и гордость за успешно проделанную работу — и внутреннее напряжение, вызванное мыслями о предстоящей задаче, которую они должны решить. Конечно, кое-кто из них (ну хорошо, пусть даже каждый, хотя бы разок-другой) может и прихвастнуть по части своих подвигов, ну и что? Легкое преувеличение — грех небольшой и весьма популярный как среди переговорщиков, так и среди рыболовов. Большинство прочих грешков сводится к небольшим нарушениям приватности, а вызваны они всего лишь желанием выглядеть покруче в том профессиональном мире, где большинство не сует нос в чужие коммерческие сделки.
    
     Переговоры как борьба сумо
     
Прежде чем перейти к делу, японцы тратят немыслимое для западного человека количество времени на разного рода прелюдии. Однако эти прелюдии играют очень важную роль, и от них никуда не деться — особенно если вы хотите добиться выгодных для себя условий.
     
Один международный банкир, имеющий многолетний опыт переговоров с японцами о совместных американо-японских предприятиях, объясняет это следующим образом.
     
Переговоры с японцами проходят в несколько этапов, причем наиболее критическим является именно первый (все остальные в принципе следуют общепринятым в деловом сообществе нормам).
     
Начальная фаза напоминает встречу двух борцов сумо перед началом состязания. Они обмениваются точно отрепетированными и совершенно обязательными поклонами, а потом переходят к тщательно разработанному ритуалу, в который входит посыпание солью всех углов ринга, новые серии поклонов и нескончаемая демонстрация уважения к противнику.
     
Затем они становятся лицом к лицу и начинают готовиться к схватке. Борцы, не отрываясь, смотрят друг на друга и начинают дышать все чаще и чаще, пока оба они не обретут уверенность, что готовы к борьбе. Тогда — и только тогда! — они бросаются вперед.
     
Ни один, ни другой не сделают этого шага до тех пор, пока не убедятся в том, что оба они достигли требуемого баланса — как физического, так и психологического.
    
    
Когда в следующий раз вы будете сидеть в зале ожидания аэропорта, осмотритесь вокруг и поищите взглядом своих коллег. Мысленно выделив в общей толпе туристов, внимательно посмотрите на всех остальных. Большинство из них летит по делам. И если вы посчитаете их, то будете поражены, осознав, сколько народу летает туда и сюда именно с деловыми целями.
    
Вы сразу распознаете новичка, в десятый раз перепроверяющего свой билет и готового заговорить с каждым, кто подвернется под руку, чтобы для себя самого еще раз подтвердить свой статус и постараться хотя бы выглядеть уверенным в себе. Старые волки, напротив, скорее всего, будут казаться абсолютно спокойными. Они могут даже подремывать, хотя их уши чутко ловят каждое объявление о посадке на очередной рейс. Годы странствий наложили отпечаток на их лица — на одни более глубокий, чем на другие, однако для них самих эти морщины усталости есть признак доблести. Так же, как и вид их чемоданов — трудяг, порядком потрепанных, но готовых к любым новым испытаниям. Это вам не новехонький туристический комплект с еще болтающимися магазинными бирками!
    
Между новичками и теми, кто вот-вот выйдет на заслуженный отдых, располагается основная масса бизнес-переговорщиков всех видов и мастей, темпераментов и настроений, ждущих сигнала к атаке, словно морпехи перед высадкой в Нормандии. Среди них есть те, кто не прочь поболтать и пообщаться — именно от них вы узнаете, в каком отеле лучше останавливаться и как не дать себя надуть при обмене валюты. Те, кто предпочитает путешествовать в одиночестве, наедине со своими мыслями, стараются уйти в сторону— в буквальном смысле (когда их пробуют втянуть в партию бриджа между Лондоном и Бахрейном или распить купленную в duty-free бутылочку) — или просто отгораживаются от мира журналом или книгой.
    
Я знал одного такого любителя уединения. Чтобы добиваться желаемого результата, он раскладывал вокруг себя номера Watch-tower, всем известного журнала Свидетелей Иеговы. Потенциальных собеседников сдувало как ветром!
    
Лучшие представители породы международных бизнес-переговорщиков имеют много общего. Наблюдайте за ними в работе, подражайте им, учитесь у них — и вы рано или поздно вольетесь в их ряды. Я хочу поделиться с вами моими десятью правилами: как вести переговоры в чужой для вас стране.
    
• Во-первых, привыкните к мысли, что вы — иностранец. Поумерьте национальную спесь — очень разумный шаг. Конечно, не следует в этом заходить слишком далеко, отказываясь от собственных корней («отуземиться» — так это называлось в старой Британской империи). Но вы должны занять соответствующее иностранцу место в общем порядке вещей, а это значит, что мир не только не обязан своим существованием вашей стране, но и не обязан делать никаких поблажек и вам как ее представителю. То, что вы получите, будет зависеть от того, насколько другая сторона будет заинтересована в том, что вы предложите взамен. И, если они смогут найти предложение получше вашего и у них появится возможность заключить сделку с кем-то другим, они поступят именно так.
    
     Как не бросаться в атаку на обдираловку
     
Я спокойно сидел в аэропорту Гетерборга, когда ко мне подошел какой-то бизнесмен и спросил, не лечу ли я первым классом и не хочу ли выпить с ним по рюмочке (на оба вопроса я ответил утвердительно). Его просто распирало от желания что-то мне рассказать, а когда он узнал, что я переговорщик-консультант, то страшно обрадовался и тут же выложил всю историю во всех деталях.
     
Мой собеседник рассказал, что уже три года продавал детскую одежду шведской сети универмагов. В этот раз он прибыл на встречу немного раньше и решил прогуляться по одному из магазинов этой сети. Понятно, что он сразу же направился в отдел детской одежды, чтобы взглянуть на товары своей фирмы.
     
И что же он увидел? Его одежда была там, причем расположили ее на самом видном месте. Он был страшно доволен и с гордостью сообщил продавцам, что он и есть хозяин фирмы, чьи костюмчики они здесь продают. Сказанное произвело на персонал должное впечатление. Взамен продавцы сообщили обрадованному бизнесмену, что его одежда, будучи товаром весьма высокого качества, пользуется постоянным спросом.
     
Это обрадовало его еще больше, и он вышел из магазина в самом прекрасном настроении. Кое-что, однако, засело в его подсознании: цена на ярлыке одного из изделий его фирмы. Только пройдя какое-то расстояние, он осознал, что сумма в шведских кронах, переведенная в фунты стерлингов, была на несколько сот процентов выше той цены, по которой он продавал этот товар торговой сети.
     
Он был настолько озадачен, что вернулся в магазин и проверил ценники на всех изделиях своей фирмы. Каждый раз наш бизнесмен подсчитывал торговую наценку — и каждый раз получал примерно тот же самый результат. Торговая сеть, которая постоянно давила на него, вынуждая снизить цену, жалуясь на недостаток капиталов и жесткую конкуренцию, как он выразился, «обдирала его как липку»!
     
Конечно, он расстроился всерьез, несмотря на то, что цена, которую он получал за свои товары, давала ему вполне приличные прибыли. В тот же день на переговорах со шведами он поднял эту тему, заявив, что они его все время облапошивали. Шведы поначалу оскорбились, но после долгих дебатов все-таки согласились поднять закупочные цены. При этом они заявили, что это резко сократит их прибыль, учитывая высокую стоимость рабочей силы и непомерный уровень налогообложения.
     
Теперь наш бизнесмен забеспокоился еще больше. Он понял, что среагировал слишком резко и не особенно стеснялся в выражениях — а это могло повредить добрым отношениям, сложившимся с торговой сетью. Я сказал, что ему лучше было бы поднять вопрос об их розничных ценах в совершенно нейтральном тоне, а последующий разговор привел бы либо к тому, что они детально пояснили бы ему механизм формирования этих цен, либо пересмотрели бы закупочные цены. Бросившись в атаку, он рисковал оскорбить своих шведских партнеров без всякой необходимости — и выигрыш в цене, полученный им в этой поездке, мог впоследствии превратиться во все уменьшающееся количество заказов, постепенно избавляющее шведов от недовольного поставщика. Дело усложнялось еще и тем, что, согласившись поднять закупочные цены, они тем самым укрепили его подозрения в «обдираловке» — независимо от того, так ли оно было на самом деле или нет.
    
    
 Во-вторых, необходимо организовать свою заграничную командировку должным образом. Те, кто хочет работать с полной отдачей, летают первым классом или бизнес-классом, останавливаются в хороших отелях, берут с собой только то, что необходимо, не превращают долгий перелет в затянувшуюся пьянку и серьезно относятся к смене часовых поясов. (Они ложатся спать тогда, когда это делают в стране, куда они прибыли, — а не тогда, когда внезапно почувствуют усталость.)
    
 В-третьих, следует разузнать хоть что-то о манерах и обычаях людей, с которыми вы будете вести дела. Не стоит беспечно полагать, что все, считающееся приемлемым в вашей культуре, будет столь же приемлемо для других культур. Один из способов поднять ваши шансы на международных переговорах — овладеть хотя бы азами языка, на котором говорят ваши контрагенты.
    
Этот совет относится и к тем странам, где люди говорят на языке, близком к вашему собственному. Так, например, австралийцы и большая часть североамериканцев говорят на английском языке, но вы совершили бы ошибку, предположив, что в вашей поездке туда вы с хозяевами без всяких проблем поймете друг друга. Англоязычные народы разъединены именно потому, что говорят на вроде бы том же самом языке, гак что вам стоит поработать над тем, чтобы ознакомиться со сленгом, диалектом и манерой, в которой ведут бизнес ваши «двоюродные братья».
    
Если у вас есть сомнения на этот счет, подумайте о том, насколько — в пределах крошечных по сути Британских островов — разнятся в своих манерах и языке англичане и шотландцы. А теперь попробуйте осознать, насколько — за полторы сотни лет — австралийцы стали отличаться и от тех, и от других.
    
Тот же совет (повторенный дважды и трижды)остается в силе и тогда, когда вам придется иметь дело с иноязычными партнерами. Японские правила поведения и манеры очень отличаются от тех, что привычны на Среднем Западе (США). К счастью, вам будет несложно достаточно быстро понять, что можно, а чего нельзя (для этого нужно просто проявить внимание) — хотя первое посещение японских бань для вас почти наверняка окажется сюрпризом!
    
 В-четвертых, необходимо приспособиться к ритму ведения переговоров, привычному для людей, с которыми вы будете иметь дело. (Прибыв в вашу страну, они сделают то же самое.) Не следует вгонять в спешку ни их, ни себя — и уж во всяком случае, не стоит думать, что они засуетятся тошно потому что время безжалостно торопит вас.
    
В большинстве стран мира вам, скорее всего, придется чуточку замедлиться (в США вы будете вынуждены, наоборот, прибавить обороты). При этом не имеет значения, вызваны ли задержки бюрократической волокитой иди традиционно неспешным способом принимать решения (Япония и Ближний Восток). Наберитесь терпения, готовьтесь к тому, что на все понадобится время, — и не стройте для себя нереальных графиков.
    
 В-пятых, вы должны отработать те навыки ведения переговоров, которые одинаковы в любой стране. Начиная с подготовки (надо знать дело лучше, чем ваши соперники), учитесь тому, как нужно слушать, реагировать на то, что вы слышите, как делать «условные предложения» («Если…, то возможно…»), как грамотно менять пакет предложений и как торговаться, делая оговоренные условиями шаги (с абсолютно обязательной структурой «если…, то…»).
    
 B-шестых, обязательно надо помнить, что в переговорах где бы то ни было и с кем бы то ни было у вас всегда есть право сказать «нет» любой сделке, которая вызывает хоть какие-то подозрения — относятся ли они к контракту, который вам подсовывают на подпись, к условиям, которые им хотелось бы вам навязать, или к деловой этике, забыть о которой вас уговаривают.
    
Вы не должны подписывать ничего, что не отвечает вашим интересам. Однако если вы все-таки подписали то, чего подписывать не стоило, с таким «приобретением» (а чаще всего потерей) придется примириться. Что сделано — то сделано.
    
Это в еще большей степени справедливо, если вы долго и упорно работали над подготовкой будущего соглашения. Выработайте в себе четкую психологическую установку: что было, то прошло. Времени и сил уже не вернуть — и уж тем более вы не вернете потерянного, согласившись на что-то, что вас по большому счету не устраивает.
    
Поэтому пусть переговорщики в Оголенде уговаривают вас принять товар вместо наличных, или немцы хотят, чтобы вы согласились на штрафные санкции за задержки поставок, или китайцы подбивают вас на то, чтобы вы снизили цену по старой схеме «продайся задешево и стань знаменитым», или австралийцы мечтают заполучить ваш товар по консигнации без предоплаты, или американцы настаивают на эксклюзивных правах, или арабы требуют 15 процентов комиссионных, или оголендцы намекают на то, что неплохо перевести еще кое-какие суммы на номерные счета в Швейцарии, или что угодно еще (а этого «чего угодно еще» может быть очень и очень много!). Вам же следует твердо помнить одну истину: хотя вы наделены полномочиями сказать «да», на вас лежит и ответственность за свое «да». Может быть, вам все-таки стоит время от времени говорить «нет»?
    
     Бакшиш, на лапу и подмазка
     
В одних странах вам достаточно провести совсем немного времени, чтобы познакомиться с мелким взяточничеством. Если же вы пробудете в этих краях достаточно долго и установите контакты с серьезными людьми, то познакомитесь и с настоящей коррупцией. Это, впрочем, уже совсем другая история — а я не хочу, чтобы мою книгу запретили в этих кое-каких (не будем уточнять, каких именно) странах.
     
В Западной Африке мелкая коррупция называется «подмазкой».
     
Если вам нужно, чтобы чиновник хоть что-нибудь сделал, вам стоит знать о подмазке, потому что если вы, как невинная душа, ничего об этом не знаете, то будете ждать десятилетия, пока он соизволит делать хоть что-нибудь.
     
Резервирование авиабилетов в Гане (Нигерии и т. д.) не значит абсолютно ничего, если вы не отстегнете типу в билетной кассе его положенную подмазку, — несколько седи или что-то около того, потому что ему надо заплатить другому типу в офисе за резиновый штамп, или подпись, или список пассажиров.
     
Так же обстоит дело с номерами в отелях, записью на встречу с боссом, чиновником, сборщиком налогов — и даже с тем, чтобы воспользоваться факсом.
     
Это самое обычное дело, и вы сталкиваетесь с ним каждый раз, когда вам нужно что-то от людей, которые в силу своего положения могут за это что-то выудить несколько долларов. В Египте все министерства представляют собой уютные и хорошо организованные монополии. Карты, естественно, не печатаются, а хранятся в закрытых шкафах, откуда их можно достать, если хранителей «хорошо попросить». Статистические таблицы хранятся так же, а продают их вам постранично — как древние манускрипты. А уж официальные формы и лицензии — это настоящий Клондайк для чиновника, в чьем ведении они находятся.
     
В Индии самый быстрый — а проще говоря, единственный — способ провести бумагу по бюрократическому лабиринту (суды, налоговые инспекции и даже железнодорожные станции) — это заплатить бакшиш (дать взятку или «дать на лапу»).
     
      
       
Бакшиш! Бакшиш!
       
Шестнадцать анн — одна рупия.
       
Одна рупия — один бакшиш!
      
     
     
Как вы ко всему этому отнесетесь — ваше личное дело. Но только не надо читать по этому поводу морали и проповеди — разве что вы сами никогда не давали чаевых таксистам или официантам и не протягивали пару монет мальчишкам, разыскавшим ваш мячик на гольфовом корте!
    
    
• В-седьмых, вырабатывайте в себе привычку (до тех пор, пока это не станет вашей второй натурой) никогда не вступать в дискуссии и не делать никаких комментариев по поводу политики страны, куда вы приехали, ее религии, образа жизни, деловой этики, расовых отношений, юридических процедур, конституционных установлений, форм избирательного права, общественной или частной морали, повсеместной распространенности подношений и взяток, коррупции, наркотиков, порнографии, свободы прессы и прав человека.
    
Если вам почему-то хочется сочетать карьеру в бизнесе с желанием изменить условия жизни в другой стране, вам следует серьезно подумать о своих перспективах на будущее. Не суйте нос во внутренние проблемы других стран — это абсолютно не ваше дело. Кроме того, в разных уголках мира не очень ласково и не слишком снисходительно относятся к тем визитерам, которые забывают о том, что границу они пересекли по деловой визе.
    
Все ваши идеалистические представления о демократии, феминизме, свободном рынке, распределении доходов, социальном обеспечении, местных конфликтах и войнах, расовых проблемах, гуманном отношении к преступникам и так далее надо оставить дома. А если расстаться со всем этим добром даже на время вы просто никак не можете, то оставаться дома следует вам!
    
 В-восьмых, надо относиться к каждому, с кем вам приходится иметь дело, с глубочайшим личным уважением — вне зависимости от того, нравится вам или нет то, как идет процесс переговоров. Это относится как к представителям вашей стороны, так и к членам противоположной команды (даже если вам кажется, что кое-кто из ваших работает и на них!). Уважение к человеку как таковому в деловой жизни — всегда подарок. Вспомните, что вы чувствовали, когда оно проявлялось по отношению к вам. При любых обстоятельствах той же монетой следует платить и другим.
    
Вне зависимости от того, насколько необычной или странной представляется вам культура новой для вас страны, независимо от того, насколько запутанными вам кажутся отношения между людьми, с которыми вы имеете дело, — можете быть уверены, что, какие бы ляпы вы ни сделали по забывчивости или по незнанию, вас позитивно воспримут повсюду, если увидят ваше постоянно проявляемое уважение к собеседнику как к человеку. Исключений из этого правила нет нигде: ни в одной стране и ни у одного народа.
    
 В-девятых, вы должны сделать все, что в ваших силах — а иногда и то, что выше ваших сил, — чтобы обеспечить условия выполнения оговоренного и заключенного вами контракта. Каждая сделка должна стать для вас как обязательством, взятым на себя компанией в целом, так и вашим личным делом. Ваша роль не исчерпывается подписью под контрактом. Ваши участие и заинтересованность необходимы и после его заключения.
    
Вы должны проявлять интерес ко всему, что происходит после заключения сделки, и использовать свои возможности и влияние для того, чтобы выправить все, что явно пошло наперекосяк. Добрые и долгие личные отношения между переговорщиками ведут к установлению долгосрочных отношений между их компаниями — а из этого возникает взаимообусловленное процветание обоих партнеров по бизнесу.
    
Всегда стоит интересоваться тем, как идут дела с выполнением контракта. Можно позвонить своему партнеру по переговорам, навестить его во время очередного визита в страну, чтобы проверить, что все оговоренные условия выполняются, и убедиться, что он доволен тем, как идут дела. Не выпускайте заключенную сделку из поля своего зрения, а если возникают проблемы — прилагайте все силы к их решению. Вам стоило бы поступать так даже из соображений профессиональной чести— а желание обеспечить свои интересы в долгосрочной перспективе делает такую практику просто обязательной.
    
 В-десятых, решая, как вести дела за границей — особенно в тех краях, где нормы поведения довольно расплывчаты, — руководствуйтесь тем, насколько комфортно или дискомфортно вы себя чувствуете, а не тем, что вы считаете правильным, а что неверным.
    
Это замечание не следует воспринимать как призыв отказаться от ваших взглядов на добро и зло — ни в коем случае! — или как попытку превратить вас в беспринципного циника. Простая истина заключается в том, что в разных странах, с которыми ваша страна имеет деловые и торговые отношения, существуют различные нормы поведения. Эти нормы, в свою очередь, влияют на то, добьетесь ли вы желаемой сделки, и даже на то, сможете ли вы без проблем передвигаться по стране — так что вам придется либо приспособиться к этим нормам, либо делать бизнес в другом месте.
    
Решить, что правильно в конкретных обстоятельствах, — дело нелегкое, и это всегда ваше личное, персональное решение, которое нельзя считать универсальным. То, что вам могут посоветовать люди, уютно рассевшиеся в креслах у родного очага, может вполне пригодиться страусу, оказавшемуся на песчаном пляже, но будет абсолютно бесполезным для вас, начиная с того момента, как вы сойдете с трапа самолета, чтобы проследовать к чиновникам из таможенного контроля и иммиграционной службы (не говоря уже о бесконечной цепи их коллег в коридорах министерств и ведомств, с которыми вам предстоит работать). Моральные дилеммы в Оголенде будут стоять не перед советчиками, оставшимися на далекой родине, а перед вами — и вам предстоит решать, как вы поступите, столкнувшись с этими дилеммами.
    
Я не возьму на себя смелость раздавать вам советы на этот счет, ограничившись лишь одним: поговорите с опытными людьми, знающими данную страну. Выслушайте то, что они могут вам рассказать, подумайте о том, что в этой стране ежегодно заключаются сделки на миллиарды долларов, и потом принимайте решение в зависимости от конкретной ситуации. (При этом обязательно помните о правиле номер 6, гласящем, что у вас всегда есть право сказать «нет».),
    
Для каждого набора из десяти правил всегда существует и одиннадцатое. Так, например, одиннадцатая заповедь заключается в том, что, нарушая любую из десяти первых, надо это делать так, чтобы тебя не поймали.
    
Моя одиннадцатая заповедь звучит несколько иначе. Вот она: при любых обстоятельствах и в любых ситуациях помните о том, что договариваться можно обо всем. Следуйте этой заповеди — и вам откроются новые возможности даже в самых безнадежных обстоятельствах, в самой тяжелой обстановке и в условиях сильнейшего давления на вас. Понятно, что тот же принцип даст еще более ощутимые плоды в благоприятных условиях, комфортабельной обстановке и при отсутствии всякого давления.
    
Существует ли лучший способ заработать на жизнь, чем договориться об этом?
    
И напоследок. Если вы будете проходить через зал аэропорта, холл отеля, коридор, корпоративный офис или что угодно еще и внезапно увидите меня, сидящего вроде бы без дела (если я буду занят, я очень быстро дам вам это понять), — отчего бы вам не подойти, не представиться и не поделиться со мной историей-другой из вашего собственного опыта?
    
Мы можем поболтать за чашечкой кофе, а если у нас обоих будут представительские счета, то мы сможем поднапрячься (точнее, поднапрячь наших работодателей) и заказать себе по стаканчику-другому какого-нибудь местного нектара!
    
Ex bona fide negotiari [20]!
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 26
    
    
1. а) Для Осла это самый быстрый и надежный способ попасть в хорошую передрягу (которая потянет уже не на 50 квонков!).
    
b) Мда… Иногда Лисы чересчур умны — а такое «чересчур» на пользу не идет.
    
c) Великолепно — даже для Совы! Хотя сдачу вы можете и не получить…
    
2. а) Выбор Осла. Денег при этом вы все равно не получите (тем более что у него теперь есть оправдание для неуплаты).
    
b) Еще один выбор Осла. Вы отдаете свои £100 000 на милость фантастически медлительной индийской судебной системы.
    
c) Да. Совы, в отличие от Ослов, с ходу бросающихся в атаку, сначала анализируют ситуацию.
    
d) Типичный шаг Лиса, которым лучше всего воспользоваться после с).
    
3. а) Ваши собратья Ослы ждут не дождутся, когда вы присоединитесь к ним в тюремной камере!
    
b) Никто на свете, включая Овец, не в состоянии выиграть спор у политика, даже у такого тупого, каким он вам кажется.
    
c) Правильно. Сова знает, что в таких ситуациях ей необходима закулисная поддержка — а для этого не надо создавать дополнительных препятствий тем, кто вам может помочь. Публичный скандал вынуждает политиков занять позицию, отступать от которой, не потеряв при этом лица, им нельзя (а ваши потери будут уж как минимум не меньше!).
   
  
  
   
    
Приложение 1. Сетка переговорщика
   
   
Для каждого вопроса тестов на самооценку пометьте в соответствующей колонке выбранный вами вариант ответа — и, пожалуйста, без обмана! (Последнее замечание особенно касается Лисов.)
   
Просуммируйте количество отметок в каждой из колонок, чтобы определить суммарный баланс ваших ответов.
   
В общем и Целом, если более половины ваших ответов попали в одну из колонок, то вы демонстрируете поведение, определяемое свойствами (или отсутствием свойств!) типа, представленного в данной колонке.
   
Чаще всего ответы переговорщиков окажутся разбросанными по всем колонкам — почти в каждом из нас есть немного Совы, Лиса, Овцы и Осла.
   
Как же оценивать полученный баланс?
   
Если более половины ваших ответов аккуратно легли в колонки Осла и Овцы, вам предстоит поработать над тем, чтобы изменить ваше отношение и привычный для вас подход к проблемам, потому что они, в свою очередь, определяют ваш выбор переговорной стратегии и поведения. К счастью, тренировка (и практика!) помогут вам этого добиться.
   
Если более половины ваших ответов оказались в колонках Лиса и Совы, значит, вы уже можете адекватно подходить к переговорному процессу. Однако это не должно позволять вам расслабиться в практической работе — кстати, как прошли у вас сценарии переговоров? И подтверждаются ли полученные вами результаты тестов на самооценку вашей практической работой и достигнутыми в ней результатами?
   
Если же ваши ответы распределились между всеми колонками — не столь уж необычный исход, то сделать конкретный вывод о стиле вашего мышления и поведения будет несколько сложнее. Необходимо детальнее рассмотреть все данные вами ответы. Каждый набор ответов указывает на различные способы решения проблемы — и вам стоит поразмышлять над сделанным вами выбором и моими комментариями о нем. Вырисовывается ли какой-то определенный стиль или принцип?
   Замечание
   
Не стоит, однако, чрезмерно волноваться из-за полученного результата. Это не лабораторный анализ ваших наклонностей — да он таковым быть и не может. Распределение ваших ответов по категориям служит лишь неким указателем, дорожным знаком, и его основная функция — дать вам пищу для того, чтобы подумать, подумать еще раз и подумать снова над тем, почему вы сделали тот или иной выбор.
  
  
   
    
Приложение 2. Практический экзамен
   
   
    
Этот практический экзамен должен занять у вас примерно два часа. Когда вы закончите отвечать на вопросы, помещенные сразу после сценария, следуйте инструкциям, если вы хотите, чтобы ваши ответы были оценены и прокомментированы.
   
   
    
     
Часть 1: Сценарий для экзамена
    
    
Марсель — инженер-электронщик, который в свободное от работы время и на собственные деньги разработал абсолютно новаторскую операционную систему для персональных компьютеров. С технической точки зрения операционная система Марселя намного опережает операционные системы, использующиеся на ПК во всем мире. Ничто из того, что производят гигантские компьютерные корпорации, даже отдаленно не может сравниться с разработкой Марселя.
    
Но у Марселя недостаточно средств для того, чтобы довести систему от прототипа до продукта массового производства. Он пытался заинтересовать своей разработкой несколько банков, но они были слишком осторожны в отношении возможного риска — прежде; им уже доводилось терять очень серьезные суммы, вложенные в «революционные» изобретения.
    
В данный момент Марсель начинает переговоры с венчурным фондом, входящим в структуру Rich Investment Bank Limited (остров Гернси). Банк считает, что у новой системы есть отличный потенциал, если ее удастся довести до производственного уровня и лицензировать ее использование одной или несколькими ведущими компьютерными корпорациями.
    
В Rich Investment Bank хорошо осознают риск, связанный с подобным проектом, однако они готовы выделить необходимое финансирование (15 миллионов долларов США), если их удовлетворят условия соглашения, которое они и намерены обсудить с Марселем.
    
Банк хочет получить контрольный пакет акций в компании Марселя. Представители банка заявили, что ими движет желание получить прибыль на инвестиции и что они не собираются сохранять за собой полученный пакет акций.
    
Марсель обдумывает, как лучше использовать свое изобретение. Можно было бы попробовать продать лицензию ведущим производителям компьютеров или даже создать совместное предприятие с производителями ПК на Дальнем Востоке, в Шотландии или в Соединенных Штатах.
    
Марселя беспокоит то, что Rich Bank станет держателем контрольного пакета акций его компании, но он вынужден рассматривать этот вариант, поскольку ему позарез необходимы средства- каждый месяц отсрочки грозит тем, что на рынок может выйти конкурентоспособная операционная система. Он убежден, что если успеет выйти на рынок первым и сделать свою ОС стандартом в компьютерной индустрии, то заработает миллионы долларов.
    
Марсель обратился к вам с просьбой помочь ему в переговорах и найти способ получить необходимое финансирование и одновременно защитить свои интересы в случае, если он примет условия банка. Марсель задал вам следующие вопросы.
    
1. Чем я рискую, если соглашусь на условие Rich Bank о передаче ему контрольного пакета акций моей компании?
    
2. В чем заключаются мои долгосрочные интересы?
    
3. Какое предложение я мог бы сделать банку для того, чтобы сбалансировать интересы Rich Bank и свои собственные в плане распределения акций?
    
4. Что мне следует включить в соглашение о лицензировании для производителя компьютеров?
    
5. Что я могу сделать, чтобы укрепить свою позицию в переговорах с Rich Bank?
   
   
    
     
Часть 2: Вопросы для развернутых ответов (выберите любые два)
    
    
1. В чем заключается адекватный метод ведения переговоров с тяжелыми оппонентами?
    
2. Почему так важно различать интересы, вопросы и позиции — и почему их всегда надо увязывать друг с другом?
    
3. Почему переговорщики прибегают к тактичеосим уловкам?
    
4. Продемонстрируйте, каким образом предложение о дополнительных условиях может учитывать интересы обеих сторон в ходе функционирования какого-либо бизнеса после его продажи.
    
5. Какую роль в проведении переговоров может иметь различие Культур переговорщиков?
   
   
    
Для оценки и комментариев вышлите ваши ответы или обычной почтой по адресу, указанному ниже, или электронной почтой на адрес gavin@negotiate.demon.co.uk.
    
Gavin Kennedy
    
Negotiate Limited
    
99 Caiyside
    
Edinburgh
    
EH10 7HR
    
United Kingdom
   
  
  
   
    
Приложение 3. Служба HELPMAIL
   
   
Приобретая третье издание моей книги, вы получаете и возможность отослать письмо с описанием одной из проблем, вставших перед вами в реальной практике переговоров, на адрес моей службы HELPMAIL. При условии, что вы оплатили почтовые расходы (включая мои!), первое обращение в службу переговорщиков HELPMAIL абсолютно БЕСПЛАТНО!
   
Только, пожалуйста, не надо связываться со службой HELPMAIL по телефону — ведь мы не случайно назвали ее HELPMAIL, то есть «помощь по почте». Подобного рода порыв приведет только к тому, что мои телефонные линии окажутся перегруженными, и я не смогу вести свой бизнес в должной профессиональной манере. Во всех прочих ситуациях я буду рад получить от вас весточку и предложить свой совет в качестве тренировочного упражнения.
   
Чем больше относящихся к делу деталей вы включите в свой HELPMAIL, тем более эффективным будет и мой ответ. По не надо отправлять оригиналы писем и документов — ксерокопий будет более чем достаточно. Мои комментарии будут относиться только к переговорным аспектам интересующей вас проблемы. Я не даю юридических, финансовых или технических рекомендаций — за ними вам следует обращаться к соответствующим профессионалам. Не даю я советов и по части семейных или политических конфликтов. Абсолютно вся информация рассматривается нами как строго конфиденциальная и ни при каких обстоятельствах не будет передана какой-либо третьей стороне. (Однако если окажется, что присланные материалы носят незаконный характер, то в консультации будет отказано, а все материалы будут уничтожены.)
   
Просьба включить в отправление адресованный вам конверт с международным почтовым купоном на ту же сумму, в которую вам обошлась отправка письма мне. Адрес нашей службы HELPMAIL должен быть указан именно так, как показан ниже (иначе по юридическим причинам я не смогу вам ответить):
   
HELPMAIL
   
99 Caiyside
   
Edinburgh, ЕН10 7HR
   
United Kingdom
  
  
   
Официальное предупреждение. Служба HELPMAIL ограничивается общими рекомендациями, только для целей обучения. Эти рекомендации даются при полном понимании сторонами того факта, что ни автор, ни Negotiate Ltd. не могут быть признаны ответственными за любые последствия, которые могут возникнуть в результате использования получателем данных рекомендаций.