1 2 3 4 5 6 7 8 9 
    
     
Личность всегда борется за то, чтобы не быть раздавленной племенем. В такой борьбе вам часто бывает одиноко и иногда страшно. Но эта цена совсем не высока за привилегию владеть самим собой.
     Фридрих Ницще
    
    
С течением времени вы начинаете приобретать все больше сходства с людьми, с которыми проводите время. Этот процесс называется конвергенцией.
    
В бизнесе такое явление часто именуют «корпоративной культурой» — имеется в виду, что работающие в компании люди приобретают сходные характеристики, манеру поведения и философию.
    
Конвергенция также означает, что группа начинает самостоятельно управлять своей деятельностью. Нормы группы чем-то напоминают силы гравитации: если какой-то бунтарь принимается их нарушать, то группа начинает давить на него с тем, чтобы привести в прежнее состояние. Как гласит поговорка, «высокую травинку скашивают первой».
    
Если вам когда-либо доводилось работать в коллективе с трудоголиками, то вы знаете, какую силу может иметь конвергенция. Если большинство сотрудников считает нормальным приходить на работу в 6 часов утра и уходить в 22:30, вам будет сложно выдерживать официальный рабочий график, ведь нарушение норм — это социальный сигнал, свидетельствующий о том, что вы не принадлежите к группе. У одного моего клиента из крупного медицинского научно-исследовательского института часто возникают конфликты с коллегами, которым кажется, что он «отлынивает от работы». Он уходит из офиса в 17:00, а не в 19:30, как остальные, но при этом успевает закончить все дела и достигает хороших результатов. Никто не хочет признать, что он просто работает «с умом». Его ранний уход воспринимается окружающими чуть ли не как предательство. Ситуация печальная, но достаточно типичная.
    
Дивергенция представляет собой явление, при котором группа с течением времени начинает все меньше напоминать другие группы. Дивергенция поясняет, почему у нью-йоркских знаменитостей так изменчива мода. В определенных социальных кругах то или иное платье сигнализирует об определенном статусе или уровне богатства. Когда новейшая мода превращается в цель для более широкой аудитории и та начинает имитировать стиль богатых, мода начинает меняться. Такая постоянная дивергенция позволяет удерживать сигнал о принадлежности к группе.
    
Группы, в которых вы проводите свое время, автоматически оказывают важное влияние на ваше поведение. По словам покойного Джима Рона, автора аудиокниги Art of Exceptional Living («Искусство исключительной жизни»), «вы — нечто среднее между пятью людьми, с которыми проводите больше всего времени». Ценности и поведение людей, с которыми вы ежедневно взаимодействуете, оказывают на вас постоянное давление.
    
Конвергенция может быть полезной в случаях, если вы сознательно решаете проводить время с людьми, на которых хотели бы походить. Например, если вы мечтаете стать менее стеснительным, то на вашем поведении благотворно скажется общение с социально активными людьми. Конечно, вы не станете раскованным за один день, но постепенно начнете перенимать манеры и нормы людей, с которыми проводите время.
    
Этот подход работает во всех ситуациях: если вы хотите соблюдать определенную диету, то вам стоит проводить время с людьми, питающимися таким же образом. Вы можете сознательно воспользоваться конвергенцией для того, чтобы изменить свои привычки.
    
Отказ от общения с группами, которые перестали вам помогать, часто бывает болезненным, но порой это необходимо для вашего роста. Люди, желающие бросить курить или злоупотреблять алкоголем, часто испытывают проблемы из-за того, что их социальное окружение допускает такое поведение. Перерыв на сигарету в три часа дня или посещение бара для курящих после работы может казаться вам важным социальным событием; более того, ваши друзья часто ждут, что вы к ним присоединитесь. Для совершения изменений в своей жизни порой бывает важным покинуть одну группу и присоединиться к другой, способной в большей степени поддержать ваши стремления. Именно поэтому вступления в общества типа Общества анонимных алкоголиков может оказать большую пользу для изменения определенного типа поведения.
    
Поняв всю силу конвергенции и дивергенции, вы сможете воспользоваться ими в своих интересах. Если ваше социальное окружение не поддерживает ваши цели — смените его.
   
   
    
     
Социальные сигналы
    
    
     
Главное — не быть скучным и хорошо одеваться, куда бы ты ни шла. Жизнь слишком коротка для обыденности.
     Пэрис Хилтон, американская актриса, певица
    
    
Часы Rolex показывают точно такое же время, что и дешевые часы марки Timex. Но дело совсем не в этом.
    
Люди готовы тратить огромные деньги и кучу времени на посыл социальных сигналов. В сумочке от Gucci вы несете свои вещи точно так же, как в обычном рюкзаке, a Porsche 911 позволит добраться из точки А в точку В за то же время, что и Honda Civic (разумеется, при соблюдении скоростных ограничений). Предметы роскоши стоят значительно дороже аналогов с той же функциональностью. Однако функциональность здесь не самое главное. Основной смысл этих предметов состоит в том, чтобы отправить определенный месседж другим людям.
    
Социальные сигналы представляют собой материальный индикатор тех или иных нематериальных качеств, способных повысить социальный статус человека или определить его принадлежность к определенной группе. Люди носят спортивные костюмы не потому, что они стильные, — чаще всего они выглядят ужасно с эстетической точки зрения. Они делают это для того, чтобы ассоциироваться с определенной спортивной командой или социальной группой: одежда выступает в качестве четкого знака принадлежности.
    
Зачастую сигналы почти никак не связаны с реальностью, в которой живет человек. В книге «Мой сосед — миллионер»[65] Томас Стэнли и Уильям Данко описывают жизнь и привычки людей с капиталом, превышающим миллион долларов. Чаще всего эти миллионеры живут в скромных домах, ездят на подержанных машинах и покупают недорогую одежду. Если хорошенько подумать, в этом имеется немалый смысл: лучший способ создать состояние заключается в том, чтобы зарабатывать много денег и не тратить их без меры.
    
С другой стороны, люди, желающие подать сигнал о своем благосостоянии, склонны тратить деньги на вещи, которые как раз свидетельствуют о богатстве: большие дома, роскошные автомобили, дизайнерскую одежду и отдых на роскошных курортах. Зачастую такие покупки финансируются за счет наращивания долгов: посмотрев на кредитную историю множества тех, кто производит на вас впечатление богатых, вы увидите, что на самом деле их финансовое положение достаточно шаткое.
    
Социальные сигналы обладают реальной экономической ценностью, поэтому стоит задуматься над тем, как встроить их в ваше предложение. Чтобы создать правильную систему сигналов, нужно понять, какой цели ты хочешь добиться. Сигналы связаны с основными потребностями людей (приобретать, заводить связи, постигать новое, защищать и чувствовать), то есть они дают понять, что вы состоятельны, привлекательны, умны, вращаетесь в высших кругах, интересны и заслуживаете доверия. Соединив свое предложение с одним из этих качеств, вы гарантированно повысите его привлекательность.
    
Используйте социальные сигналы в собственных интересах — и люди обязательно захотят ознакомиться с вашим предложением.
   
   
    
     
Социальное подтверждение
    
    
     
Если миллионы людей повторяют глупость, она не перестает от этого быть глупостью.
     Анатоль Франс, писатель и поэт, лауреат Нобелевской премии
    
    
Представьте, что вы стоите на перекрестке в ожидании сигнала светофора, и вдруг человек рядом с вами, не дожидаясь зеленого света, ступает на «зебру». Скорее всего, вы бессознательно двинетесь вслед за ним, пока ваша сила воли не заставит вас подавить реакцию.
    
В большинстве случаев действия других людей подтверждают, что определенный тип поведения считается нормальным. В ситуациях неопределенности мы учимся правильно вести себя, наблюдая за другими.
    
Порой, когда один человек совершает определенное действие, другие воспринимают это как социальный сигнал и начинают действовать тем же образом, создавая социальную петлю обратной связи. Игрушки Pet Rocks, желтые браслеты Live Strong Лэнса Армстронга[66], «вирусные» видео и пузыри на фондовом рынке обретают свою силу через социальное подтверждение — если на них обращает внимание так много людей, то нам легко прийти к заключению: «В этом что-то есть!»
    
Эффективную форму социального подтверждения представляют собой отзывы. Они часто используются в бизнесе для увеличения продаж. Именно по этой причине Amazon.com и другие онлайновые ретейлеры активно публикуют истории довольных клиентов. Тем самым они демонстрируют, что онлайн-покупка — вещь безопасная, и убеждают в этом сомневающихся людей.
    
Лучшие отзывы не обязательно превозносят продукт. Слова «великолепный», «лучший» и «революционный» используются в наше время настолько часто, что к ним стали относиться как к чему-то само собой разумеющемуся. Вследствие этого снижается общий уровень ожиданий от товаров. Самые эффективные отзывы обычно следуют такому формату: «Предложение меня заинтересовало, однако я сохранил к нему достаточно скептическое отношение. Тем не менее я решил купить продукт и остался очень доволен результатом».
    
Причина сравнительно высокой эффективности этого формата сообщения состоит в том, что большинству из нас свойственны чувства заинтересованности и неопределенности одновременно. Отзывы же других людей формируют у потенциальных клиентов ощущение, что покупать ваш продукт безопасно.
    
Добавьте своему предложению немного социального подтверждения — и ваши продажи подскочат до небес.
   
   
    
     
Авторитет
    
    
     
Уважай всех, но не пресмыкайся ни перед кем.
     Текумсе, вождь индейского племени илони, живший в XIX веке
    
    
В 1970-х годах Sanka (популярный бренд кофе) нанял актера Роберта Янга для продвижения кофе без кофеина. Янг был известен публике по популярному телесериалу Marcus Welby, М. D., в котором он играл доктора Маркуса Уэлби.
    
Хотя сам Янг не был экспертом в области медицинских эффектов кофеина, публика все равно воспринимала его как авторитетного специалиста — и покупала кофе Sanka. Этот подход сработал настолько хорошо, что Sanka использовала образ «доктора Уэлби» для продвижения своего продукта в течение десятилетий.
    
Людям свойственно соглашаться с авторитетом. Так происходит уже в детстве: мы попросту не смогли бы выжить, если бы не относились к своим родителям с должным почтением. По мере взросления мы приучаемся уважать и других людей: учителей, полицейских, чиновников. Когда авторитетное лицо просит нас что-то сделать, мы, скорее всего, выполним его просьбу (несмотря на то, что само действие может казаться нам бессмысленным или неприемлемым).
    
Люди склонны соглашаться с авторитетом, даже если в душе не одобряют его рекомендаций. Так, известный американский специалист в области социальной психологии Стэнли Милгрэм доказал, что большинство будет следовать мнению авторитета даже в случаях, если это мнение неправильно с моральной точки зрения.
    
Милгрэм провел следующий эксперимент. В одной комнате оказывались участник теста, «ученый» и «испытуемый», которые на самом деле были актерами. Участнику эксперимента сообщалось, что проводится тестирование эффекта «наказание за обучение».
    
«Обучавшегося» отводили в соседнюю комнату, привязывали к креслу и присоединяли к нему электроды. Участнику теста отводилась роль «учителя»: он должен был задавать ученику вопросы. Если тот отвечал неправильно, «учитель» нажимал на кнопку, и «ученик» получал удар электрическим током. На самом деле никакого тока не было, однако актер кричал, плакал и умолял прекратить пытку. Каждые несколько минут «ученый» приказывал учителю повысить уровень электрического напряжения. Суть эксперимента состояла в том, чтобы понять, насколько долго участники эксперимента будут следовать приказам ученых, прежде чем откажутся от дальнейшего участия.
    
Результаты оказались крайне удручающими: 80 % участников не обращали внимания на мольбы ученика и повышали уровень напряжения, причем 65 % повысили напряжение до уровня 450 вольт (на приборной панели было четко указано, что этот уровень приводит к смерти человека). В ходе всего эксперимента участники испытывали большой дискомфорт и неуверенность в правильности своих действий, однако ученые приказывали им продолжать — и они подчинялись.
    
Образ авторитета обладает уникальной силой и убедительностью. По наущению авторитета люди способны совершать поступки, которые в иных случаях считают предосудительными или неуместными. Именно эта особенность лежит в основе множества скандалов с участием знаменитых и влиятельных людей.
    
Если вы выступаете в роли авторитета, ваша позиция окажет сильное влияние на то, как с вами взаимодействуют другие люди. Вы можете высказывать лишь свое мнение, однако подчиненные будут интерпретировать его как истину или приказ. В результате они начнут фильтровать передаваемую вам информацию: будут говорить то, что вам приятно слышать, а не то, что вам необходимо знать. Такая фильтрация часто приводит к тому, что авторитеты оказываются «внутри пузыря»: комбинация авторитета и предвзятости подтверждения не позволяет им получить информацию, противоречащую их точке зрения. Как правило, авторитету сложно выбраться из этого тупика, так как он боится утратить чрезмерное самоуважение.
    
Высокая репутация в определенных областях способна усилить преимущества авторитета. Уважая ваши знания и опыт, люди с большей охотой станут делать то, что вы предлагаете. Иными словами, демонстрация своего опыта и укрепление репутации могут сыграть вам на руку: они повышают степень вашего влияния. Если вы будете сознательно работать над созданием авторитета в своей области, ваше предложение станут принимать с большей охотой.
   
   
    
     
Обязательство и последовательность
    
    
     
Бездумное следование за другими — удел скорбных умом.
     Ральф Эмерсон
    
    
Однажды моей жене позвонили представители университета, в котором мы с ней учились, и попросили о пожертвовании, причем сделали это достаточно хитро. Они спросили, готова ли она «пожертвовать деньги университету в будущем». Недолго думая, Келси ответила утвердительно и тут же забыла о звонке.
    
Вскоре после того как мы переехали из Нью-Йорка в Колорадо, в нашем почтовом ящике появился составленный по всем официальным правилам «счет» от университета. В нем было написано: «Вы можете оплатить свое обязательство на 150 долларов с помощью чека и отправить его в прилагаемом здесь конверте».
    
На тот момент у нас было мало денег: мы платили за переезд, покупали машину и мебель, — однако Келси все равно отправила свой чек. В конце концов, она же обещала, правда?
    
Никто не хочет считаться «клятвопреступником». На протяжении многих веков обязательство считалось важным способом удержания нескольких групп людей вместе. Нарушение обещания часто оказывает негативное влияние на социальный статус и репутацию, поэтому большинство людей прилагают огромные усилия, чтобы действовать последовательно — в соответствии со своим прежним статусом и обещаниями.
    
Одна из моих любимых историй на эту тему была описана Майклом Мастерсоном2. Во время своего путешествия по Индии Мастерсон зашел в магазин купца, торговавшего коврами, — с немалой степенью скептицизма и абсолютно без какого-либо желания сделать покупку.
    
Купец оказался великолепным продавцом и применил в отношении клиента сразу две стратегии. Чтобы сломать скептицизм Мастерсона, понравиться ему и заслужить его доверие, он стал рассказывать истории (повествование) о прошлых продажах. Он умело использовал принцип обязательства: стоило Мастерсону просто бросить взгляд на какое-либо изделие, купец заставлял своих работников снимать тяжелый ковер со стены для более внимательного изучения. Было понятно, что работники из кожи вон лезут, чтобы услужить клиенту. Проявив достаточно формальный интерес к некоторым коврам, Мастерсон спровоцировал активные действия, причем сразу нескольких людей.
    
Время шло, и Мастерсону было все сложнее представить себе, как он выйдет из лавки, не купив ковра, — ведь он фактически отнял у купца немало времени, а кроме того, на удовлетворение его интереса уже работало несколько человек. Следуя правилам хорошего тона, он должен был ответить взаимностью, а не просто сказать «нет».
    
В конце концов он купил ковер за 8200 долларов и ушел домой счастливым.
    
Продавцов часто учат пускаться на всякие хитрости, чтобы клиент как можно чаще говорил слово «да». «Просунув ногу в дверную щель», они увеличивают вероятность того, что потенциальный покупатель будет действовать в их интересах.
    
Вот почему в телемаркетинге или процессе сбора подписей так часто звучат вопросы типа «волнует ли вас вопрос безопасности детей?» или «считаете ли вы необходимым думать о защите окружающей среды?» Большинство людей действительно считают эти вопросы важными, поэтому отвечают автоматически и не задумываясь. Но как только вы признали, что данная проблема для вас важна, взять свои слова обратно на следующем витке разговора будет сложно, так как это войдет в противоречие с вашими предыдущими заявлениями.
   
   
    
     
Искажение, вызванное стимулированием
    
    
     
Трудно заставить человека понять что-либо, если его заработок обеспечивается непониманием этого.
     Эптон Синклер, автор книги «Джунгли», лауреат Пулитцеровской премии
    
    
Если вы работаете с агентами по недвижимости или ипотечными брокерами, то знайте: эти люди в первую очередь заинтересованы в том, чтобы убедить вас купить дом. Таким образом, даже если для вас более выгодным вариантом могла бы стать аренда, большинство агентов не скажут вам об этом3.
    
Искажение, вызванное стимулированием, объясняет, почему люди, в чем-то заинтересованные, будут подталкивать вас в направлении своего интереса. Мы уже немного коснулись этой идеи в разговоре о буферах. Если вы работаете с агентом, получающим комиссионные, то он вряд ли наступит на горло собственной песне и честно скажет вам, что та или иная покупка не в ваших интересах. Как говорят, не спрашивайте парикмахера, пора ли вам стричься.
    
Стимулы автоматически влияют на действия, от которых зависит вознаграждение того или иного человека. Соответственно, изменение стимулов может привести к изменениям в поведении.
    
В своей книге Knack («Ловкость») Норм Бродски и бóБерлингэм описывают следующий пример. Большинство компаний платят своим менеджерам процент с продаж. Такая система вознаграждения побуждает продавцов заключать как можно больше сделок, при этом они могут быть неприбыльными или противоречащими долгосрочным интересам компании. Изменив систему вознаграждения (фиксированная зарплата и щедрые бонусы, основанные на достижении долгосрочных результатов), Бродски и Берлингэм вынудили продавцов сконцентрироваться на заключении прибыльных сделок.
    
Иногда стимулы приводят к формированию ненамеренных эффектов второго порядка. Понятие «опциона на акции» появилось вследствие теории о том, что руководители, заинтересованные в росте курса акций, будут делать все возможное для обеспечения этого роста, что вполне соответствует интересам акционеров. Это справедливо, однако лишь отчасти: реальный интерес таких руководителей состоит в том, чтобы повышать курс акций лишь до того момента, когда они захотят их продать. После продажи своих опционов они перестают беспокоиться о курсе акций — иными словами, реализуют политику, преследующую краткосрочные результаты в ущерб долгосрочной стабильности.
    
Стимулы — достаточно коварная вещь, потому что они неминуемо взаимодействуют с нашими системами контроля восприятия. К примеру, бонусы или карьерное повышение могут привести к неожиданному результату: сотрудник перестает делать именно то, что позволило ему получить награду.
    
Это кажется бессмысленным, но подумайте вот о чем: люди занимались определенным делом потому, что хотели получить награду В момент ее получения они чувствуют внутреннее признание, и у них пропадает стремление заниматься этой работой дальше просто для того, чтобы она дошла до логического завершения.
    
Стимулы могут быть полезными при правильном применении, но к ним стоит относиться достаточно осторожно. Если стимулы ваших коллег или партнеров не соответствуют вашим интересам, у вас могут возникнуть проблемы.
   
   
    
     
Модальное искажение
    
    
     
Нам комфортно иметь дело с людьми, которые соглашаются с нами, но растем мы только в общении с теми, кто с нами не согласен.
     Фрэнк Кларк, священник, автор статей
    
    
Несколько лет назад я ездил в командировку с коллегой. Он очень удивился, когда увидел, что у меня с собой был не чемодан на колесиках, а лишь небольшой рюкзак. Командировка была короткой, поэтому все, что мне требовалось, — это пара сменной одежды, компьютер и книга. Это «все» спокойно поместилось в рюкзак, он не натирал плеч, и я отлично себя чувствовал.
    
Однако моему коллеге такое решение показалось абсурдным, и он целых десять минут твердил мне: «Чемодан на колесиках гораздо удобнее: ты не тащишь вещи на себе. Тебе всегда следует брать чемодан на колесиках…»
    
Модальное искажение — это автоматическое предположение, что наша идея или подход — самое лучшее, что только может быть. Большинству из нас нравится считать, что мы знаем, что делаем, о чем говорим. Однако достаточно часто такие предположения ошибочны.
    
Что бы мы ни делали, всегда есть другие, более оптимальные способы и идеи. Существует понятие, описываемое аббревиатурой HiPPO, то есть Highest Payment Person’s Opinion (мнение человека с самой высокой зарплатой). Это мнение обычно ложится в основу правил и решений при отсутствии альтернативных и очевидно хороших идей. Сам термин HiPPO был предложен Авинашем Каушиком в книге Web Analytics: An Hour a Day («Веб-аналитика. Один час в день»). В книге рассказывается о том, насколько важно выстраивать соответствие между бизнес-предложениями и решениями, с одной стороны, и объективными данными — с другой. При отсутствии объективных данных вы неминуемо будете следовать мнению начальника. Модальное искажение предполагает, что любой руководитель считает свои идеи лучшими, если вы не можете противопоставить его мнению какие-то резонные возражения. При отсутствии объективных данных мнение HiPPO всегда окажется решающим.
    
Лучший способ избегать модального искажения состоит в том, чтобы на время подавлять свои суждения. Если вы занимаете позицию менеджера или являетесь лидером, порой имеет смысл «пригасить» собственное мнение до тех пор, пока вы тщательно не изучите точки зрения и предложения коллег. В противном случае вы (с большой долей вероятности) упустите из виду значимую информацию. Помните о важности сохранения открытого мышления: это серьезно повысит вашу способность принимать мудрые решения.
   
   
    
     
Эффект Пигмалиона
    
    
     
Высокие достижения всегда являются следствием высоких ожиданий.
     Чарльз Кеттеринг, знаменитый изобретатель, бывший руководитель исследовательского отдела компании General Motors
    
    
Люди обычно ориентируются на ожидания со стороны окружающих. Если вы не верите, что ваши коллеги на многое способны, то вряд ли сумеете вдохновить их выложиться по полной. Но стоит вам продемонстрировать, что вы ждете от них чего-то выдающегося, как тут же получите отличные результаты.
    
Герой древнегреческого мифа Пигмалион был одаренным скульптором. Он создал идеальную женскую статую и влюбился в нее. Отчаянные мольбы Пигмалиона богине любви Афродите вынудили ее оживить эту статую.
    
Эффект Пигмалиона поясняет, почему все наши ожидания являются, по сути, самосбывающимися пророчествами. Этот эффект был впервые выявлен в ряде исследований, изучавших связи между учителями и студентами. Своей верой в то, что студент «одаренный» и «толковый», учитель побуждал его соответствовать такой оценке. Если же учитель считал, что студент «проблемный» или «глупый», то не оказывал ему поддержки, вследствие чего тот вел себя соответственно.
    
В книге «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей» Дейл Карнеги рекомендовал «говорить людям о том, что в вашем представлении они способны на большее». Карнеги был мудрым человеком: поверьте в то, что другие способны на многое, — и вы сами станете делать кучу вещей, чтобы удовлетворить собственные ожидания.
    
Разумеется, эффект Пигмалиона не универсален. Даже лучший в мире специалист не сможет построить копию египетских пирамид за один день. Такие ожидания гарантированно приведут к разочарованию. Ожидание качества и результата — это одно, а ожидание чуда — совсем другое.
    
Эффект Пигмалиона имеет внутренний парадокс. Высокие ожидания по отношению к людям могут привести и к хорошим результатам, и к разочарованности. Суть эффекта ожидания состоит в том, что наше восприятие качества работы другого человека напрямую зависит от нашего собственного представления. Чем выше наши начальные ожидания, тем лучше будут результаты. Но в то же время растет риск того, что наши изначальные ожидания не сбудутся. Поэтому, если в вашей компании принята формальная система оценки деятельности сотрудников, помните: вы должны оценивать их максимально объективно и с применением количественных показателей.
   
   
    
     
Ошибка присвоения (атрибуции)
    
    
     
Редко встречается человек, который при взвешивании чужих грехов не помогает себе пальцем.
     Байрон Лангефелъд, авиатор времен Первой мировой войны
    
    
Предположим, вы нанимаете подрядчика для строительства дома. Вы ставите ему четкий срок выполнения работ. Однако в означенное время проект не завершен — вам приходится ждать еще три месяца.
    
Если вы не преисполнены благородства и человеколюбия, то, скорее всего, решите, что подрядчик непрофессионален, ленив или неопытен. Вы советуете своим друзьям, заинтересованным в строительстве домов, ни в коем случае не связываться с ним, поскольку он не держит обещаний.
    
А теперь встаньте на место подрядчика. По первоначальному плану он должен был купить стройматериалы у надежного партнера, однако у того, как назло, сломался грузовик, и поставка была сорвана. Поиск нового поставщика в сжатые сроки — сложное дело. Подрядчик из кожи вон лез, чтобы завершить работу в срок, и в итоге сделал все, что мог: без его усилий сдача объекта отодвинулась бы не на три месяца, а на полгода.
    
Ошибка присвоения состоит в том, что, когда неудачу терпят другие, мы виним их, а когда ошибка происходит по нашей вине, мы виним обстоятельства. Предположив, что действия подрядчика были связаны с его профессиональными качествами, мы допускаем ошибку: на самом деле он сделал даже больше, чем был должен, с учетом сложившейся ситуации. Однако, не зная реального положения дел, вы обвинили в возникших проблемах именно его.
    
Избегание ошибки присвоения позволяет вам сохранять хорошие отношения с коллегами и партнерами, с которыми вам приходится сотрудничать. Если человек, с которым вы работаете, постоянно не соответствует вашим ожиданиям или не выполняет договоренностей, то это явная проблема, требующая разрешения. Но в любом случае не советуем вам думать, что люди плохи, до тех пор пока в их поведении не начинает четко просматриваться определенный шаблон. Поняв причину, стоящую за действиями другого человека, вы чаще всего сможете увидеть его поведение в ином свете.
    
Когда что-то происходит вопреки вашим ожиданиям, попытайтесь выяснить как можно больше нюансов. Скорее всего, окажется, что корни проблемы связаны со стечением обстоятельств, а не с фундаментальной проблемой конкретного человека.
   
   
    
     
Ориентация на различные варианты
    
    
     
Чтобы сделать мир лучше, не нужно ждать, когда для этого на свет появится идеальный человек.
     Джордж Элиот, английская писательница XIX века
    
    
Если что-то пошло вразрез с вашими ожиданиями, крайне важно то, каким образом вы попытаетесь справиться с трудностями. Такие ситуации возникают постоянно, поэтому стоит заблаговременно планировать ответные действия.
    
В случае появления проблемы самое плохое, что вы можете сделать, — это зациклиться на ней. К моменту, когда проблема выплыла наружу, вы уже не можете ее предотвратить: это вне вашего локуса контроля. Самое принципиальное в этой ситуации — есть ли у вас план по противодействию.
    
Представьте, что вы подотчетны генеральному директору компании, производящей микроволновые печи. Вы только что получили информацию о том, что несколько ваших изделий взорвалось, в результате чего в домах начался пожар и они сгорели дотла. Как вы думаете, что ответит начальник, если вы придете к нему и скажете: «Босс, у нас проблема. Что делать?»
    
Если только ваш руководитель не обладает ангельским терпением, он, скорее всего, рявкнет: «Я, черт побери, и без вас знаю, что у нас проблема, и жду, что как раз вы и расскажете мне о вариантах ее решения!» При любой попытке выкрутить своему начальнику руки вы сразу же вылетите с работы.
    
Вместо того чтобы концентрироваться на проблеме, последуйте совету босса и сосредоточьтесь на вариантах действий. Думая о потенциальных ответных шагах, вы наверняка сможете найти выход из ситуации.
    
Вот пример другого подхода, который может оказаться более полезным для вашего гипотетического босса:
    
     
Мы получили информацию о пожарах, случившихся в результате взрыва наших микроволновых печей. У нас есть несколько вариантов действий. Мы предлагаем поручить инженерам провести полное диагностическое тестирование, перед тем как выступить с заявлением и принять на себя дальнейшие риски. Судя по имеющейся у нас на данный момент информации, у печей присутствует дефект, угрожающий безопасности наших клиентов. Исходя из этого я рекомендую немедленно начать процедуру отзыва купленных печей, которая может обойтись нам в 4 миллиона долларов.
    
    
Фокусирование на возможных вариантах действия значительно более конструктивно. Вы обозначаете несколько вариантов, плюсы и минусы, связанные с каждым из них, а затем рекомендуете решение, основанное на имеющейся в настоящий момент информации. Руководитель (или клиент) может изучить ваши рекомендации и варианты действий, задать дополнительные вопросы, а затем принять лучшее из возможных решений. Начните использовать такой подход — и вы достаточно быстро завоюете репутацию здравомыслящего человека, не теряющего голову во время кризиса.
    
Концентрируйтесь на вариантах, а не проблемах — и любая сложная ситуация окажется разрешимой.
   
   
    
     
Управление
    
    
     
Управление — это умение делать вещи правильно; лидерство — это умение делать правильные вещи.
     Питер Друкер, отец современной теории управления
    
    
Управление — это деятельность по координации группы людей, направленная на достижение четкой цели и преодоление постоянно присутствующих изменений и неуверенности. Чем-то это напоминает управление кораблем во время шторма: все, что вы можете, — крутить штурвал. Само по себе это механическое действие достаточно простое, однако крутить штурвал в нужную сторону вы можете, только имея опыт и навыки. Основываясь на том, что вы уже узнали из этой книги, вы можете воспользоваться шестью простыми принципами эффективного управления в реальном мире.
    
1. Нанимайте на работу небольшие группы людей, способных обеспечить нужный результат быстро и с надлежащим качеством.
    
Понятие сравнительных преимуществ говорит нам о том, что одни способны выполнять определенные задачи лучше других, поэтому имеет смысл потратить время и ресурсы для того, чтобы набрать в команду людей, идеально подходящих для выполнения задания. При этом не забывайте, что коммуникационные издержки при включении в команду каждого дополнительного члена (когда общее число превышает 5–8) оказывают негативное влияние на результат. Самый лучший вариант работы — небольшие команды из грамотных профессионалов.
    
2. Четко формулируйте перед членами команды желаемый конечный результат, объясняйте, кто за что отвечает, а также не забывайте информировать их о том, как продвигаются дела. Каждый член команды должен четко представлять себе намерения командира и причину, по которой выполнение данной задачи так важно. Каждый также должен понимать, за какую часть проекта он отвечает лично, — в противном случае вы рискуете столкнуться с апатией постороннего.
    
3. Относитесь к людям с уважением. Постоянное использование золотой тройки — признательность, вежливость и уважение — это лучший способ заставить ваших «бойцов» почувствовать собственную значимость. Чем лучше в команде развита взаимная поддержка, тем проще сформируется в ней естественный клан и тем более однородной она станет.
    
4. Создайте среду, в которой каждый член команды сможет работать с максимальной производительностью. Дайте людям возможность делать свое дело. Идеальная рабочая среда позволяет в полной мере воспользоваться преимуществами направляющей структуры, которая обеспечивает команду лучшим оборудованием и инструментами, а также, в свою очередь, изменяет среду таким образом, чтобы та еще больше способствовала работе команды. Чтобы не попасть под влияние наказания за переключение, оградите команду от влияния отвлекающих факторов, таких как ненужные бюрократические процедуры и собрания.
    
5. Воздержитесь от нереалистичных ожиданий, связанных с предсказаниями и степенью вашей личной уверенности. Создайте достаточно агрессивный план по завершению проекта, однако не забывайте, что вследствие влияния неизвестности и ошибок планирования этот изначальный план, скорее всего, окажется неполным или неточным в каких-нибудь аспектах. Обновляйте план по мере движения, основываясь на свежих данных, и постоянно применяйте закон Паркинсона для нахождения кратчайшего пути завершения работы с учетом постоянно возникающих в ее ходе компромиссов.
    
6. Занимайтесь измерениями, позволяющими понять, насколько хорошо идет работа. Одна из основных проблем эффективного управления состоит в том, что обучение перестает казаться важным. Вы уверены, что ваш первоначальный план точен на 100 % и реализуем до последней цифры. На самом деле всегда происходит обратное: эффективное управление предполагает, что процесс планирования, а следовательно, и корректировки непрерывен. Постоянно измеряйте свою деятельность с помощью небольшого набора ключевых показателей: если что-то работает не так, то экспериментируйте с другими подходами.
    
Возьмите эти принципы на вооружение — и производительность вашей команды неминуемо вырастет.
   
  
  
   
    
Глава 10
    
Понимание систем
   
   
    
Вред приносишь ты, если хвалишь, но еще больше вреда, если порицаешь то, в чем мало смыслишь.
    Леонардо да Винчи, изобретатель, художник и эрудит
   
   
    
Любой бизнес — это сложная система, которая существует внутри еще более сложных систем: рынков, отраслей и обществ. Сложная система — это нескончаемая перестановка взаимосвязанных компонентов, формирующих единое целое.
    
В этой главе вы познакомитесь с общими элементами всех систем, поймете, как факторы среды влияют на их функциональность, и получите представление о постоянной природе неизвестности и изменений.
   
   
    
     
Закон Галла
    
    
     
Сложная система, созданная с нуля, никогда не заработает. Начинать надо с работающей простой системы.
     Джон Галл, теоретик в области систем
    
    
Вот вам задание: за неделю собрать автомобиль без плана и предварительно изготовленных деталей. Все, что у вас есть, — это кусок металла, несколько простых инструментов, знания и воображение. Как вы думаете, что у вас получится?
    
Скорее всего, ничего — даже если вы будете биться над заданием целый год. Но если сконструированное вами устройство в результате все-таки заведется и поедет (что очень маловероятно), то по эффективности и надежности оно все равно будет уступать самому плохому автомобилю заводской сборки. А теперь представьте, что значит создать современный компьютер, изобрести лекарство от рака или клонировать человека с нуля, без имеющихся наработок…
    
Почему же так сложно построить с нуля сложную систему? Один из самых первых теоретиков в области сложных систем Джон Галл ответил на этот вопрос.
    
Закон Галла звучит так: любая работающая сложная система развивается на базе работающей простой системы. Сложная система содержит переменные и связи, которые необходимо организовать должным образом, чтобы система начала функционировать. Сложные системы, созданные с нуля, никогда не будут работать в реальном мире, поскольку в процессе разработки на них не влияли факторы отбора, присущие среде. Из-за неизвестности вы никогда не сможете предсказать все эти связи и переменные, а следовательно, будете постоянно сталкиваться с различными проблемами.
    
Создание сложной системы лучше всего начать с создания простой системы, затем подвергнуть ее необходимым отборочным тестам, а потом постепенно совершенствовать. Со временем у вас получится работающая сложная система.
    
Закон Галла объясняет, почему прототип и итерация имеют такое большое значение для создания ценности. Вместо построения сложной системы с нуля намного легче создать проект (прототип) — самую простую модель, которая поможет вам понять, соответствует ли ваша система основным отборочным тестам.
    
Создав на основе этого проекта минимально экономически целесообразное предложение, вы сможете проверить и обосновать свои стратегические допущения и в конечном счете сделать простую систему, которая будет иметь успех у реальных покупателей. При помощи итераций и инкрементального прироста можно со временем создать чрезвычайно сложные системы, которые продолжают работать даже в условиях изменения среды.
    
Если вы хотите построить работающую систему с нуля — действуйте на свой страх и риск и попытайтесь нарушить закон Галла.
   
   
    
     
Поток
    
    
     
Процесс нельзя понять посредством его прекращения. Понимание должно двигаться вместе с процессом, слиться с его потоком и течь вместе с ним.
     Фрэнк Герберт, писатель-фантаст и автор цикла «Хроники Дюны»
    
    
Неважно, в чем именно состоят функции системы, — но в любом случае она включает в себя потоки — движение ресурсов внутрь и вовне. Представьте себе конвейер по сборке машин. В систему поступает сырье: сталь, пластмасса, кремний, резина и стекло, — а из нее выходит готовый автомобиль.
    
Приток возникает, когда ресурсы попадают в систему: вода — в раковину, деньги — на банковский счет, сырье — на сборочный конвейер, новые служащие — в компанию.
    
Отток — это выход ресурсов из системы. Вода спускается из раковины в сток. Деньги списываются со счета. Готовая продукция сходит с конвейера. Служащие покидают компанию по различным причинам: уходят на пенсию, в декрет, меняют сферу деятельности, место работы.
    
Двигайтесь вместе с потоками — и вы сможете понять, как работает система.
   
   
    
     
Запас
    
    
     
Товары на любом складе бесполезны, пока кто-нибудь не извлечет их оттуда и не употребит по назначению. Это утверждение справедливо и относительно содержимого человеческого мозга.
     Томас Уотсон, бывший президент компании IBM
    
    
Двигайтесь вместе с потоками — и вы непременно найдете места слияния ресурсов.
    
Запас — это склад ресурсов. Прекрасным примером является банковский счет: это «хранилище» денег, которые ждут, когда их пустят в дело. Также к запасам относятся товары на складе, очереди клиентов.
    
Чтобы увеличить запас, необходимо увеличить приток и/или уменьшить отток. Если вы хотите пополнить свой банковский счет, вам не нужно снимать с него деньги, а наоборот — необходимо положить еще. Если вы занимаетесь сборкой автомобилей и у вас не хватает двигателей, то нужно либо выпускать меньше продукции, либо увеличить количество двигателей на складе.
    
Чтобы уменьшить запас, необходимо уменьшить приток и/или увеличить отток. Если у вас слишком много запасов, нужно прекратить выпускать товар или увеличить продажи. Если списки очередности слишком длинные, нужно увеличить пропускную способность или уменьшить количество человек в очереди.
    
Вместе с запасами системы вы найдете и склады ресурсов, ожидающих, когда их пустят в дело.
   
   
    
     
Уровень запаса
    
    
     
Человек, у которого есть резервный капитал, способен контролировать обстоятельства. Если у человека нет такого капитала, то обстоятельства начинают сами контролировать его, причем зачастую не давая ему высказать свое мнение.
     Харвис Файерстоун, основатель Firestone Tire and Rubber Company
    
    
Поскольку запасы — это склады ресурсов, стоит выяснить, сколько же этих ресурсов у вас есть. Уровень запаса — это количество ресурсов в запасе.
    
Чтобы система работала наиболее эффективно, запас должен быть определенного размера: не слишком большой, но и не слишком маленький. Давайте вернемся к нашей воображаемой системе сборки автомобилей.
    
Если у вас нет запаса двигателей, то на этапе их установки конвейер начнет простаивать, а это задерживает сборку. Чтобы избежать таких проблем, необходимо поддерживать количество деталей в запасе на уровне, гарантирующем бесперебойную работу системы. Когда запас истощается, его необходимо пополнять.
    
Однако не все так просто. Если у вас в наличии пятьсот готовых к установке двигателей, это неизбежно означает уменьшение притока денежных средств, ведь в формирование столь значительного запаса вложено много денег. Вам также придется платить за место, где можно хранить эти двигатели, защищая их от поломки или потери, что, в свою очередь, еще больше увеличит ваши затраты и уменьшит маржу прибыли.
    
С другой стороны, маленького запаса из двух или трех двигателей может не хватить, если сборка пойдет быстрее или у поставщика двигателей возникнут проблемы с их производством.
    
Уровень запаса — довольно сложный объект: будучи слишком большим, он требует значительных вложений денег и времени, а слишком маленький — может привести к простаиванию системы.
   
   
    
     
Ограничение
    
    
     
Как только вы решили основную проблему, за ней сразу возникает следующая.
     Джеральд Вайнберг, консультант, автор книги The Secrets of Consulting («Секреты консультирования»)
    
    
Производительность системы всегда ограничена доступностью наиболее важных ресурсов. Чтобы ее увеличить, необходимо избегать любых ограничений.
    
В книге «Цель» Элияху Голдратт описывает «теорию ограничений»: в любой управляемой системе на пути к достижению целей существует по крайней мере одно ограничение. Если вы сумеете выявить это ограничение и устранить или ослабить его, то сможете увеличить общую пропускную способность, производительность системы.
    
Создание запаса или увеличение его размера могут помочь в устранении этого ограничения. Если у вас постоянно заканчиваются двигатели, то все, что вам нужно сделать, — это увеличить уровень запаса. Старайтесь как можно быстрее устранить возникшее ограничение — и вы сможете быстро повысить производительность всей системы.
    
Чтобы найти и устранить ограничение («узкое место») и улучшить работу системы, вы можете воспользоваться методом Голдратта, который называется «Пять шагов к цели».
    
1. Определение. Выявить ограничение системы: если конвейер простаивает из-за отсутствия двигателей, то двигатели и есть ваше ограничение.
    
2. Исследование. Убедиться, что ресурсы, связанные с ограничением, не расходуются впустую. Если служащие, ответственные за сборку двигателей, устанавливают также лобовые стекла или тратят много времени на обед, необходимо исключить все, что мешает им заниматься только производством двигателей, а также разделить их на смены, что позволит избежать простаивания системы во время перерывов.
    
3. Согласование. Реформирование всей системы, провоцирующей ограничения. Предположим, вы сделали все, что могли, но система сборки двигателей все равно оставляет желать лучшего. Необходимо перепланировать производственные площади таким образом, чтобы все детали, необходимые для сборки двигателей, находились в непосредственной близости. Другие подсистемы могут от этого пострадать или потерять ресурсы, но главное — это устранение ограничения.
    
4. Расширение. Постепенное увеличение пропускной способности ограничения. В описываемом примере для этого необходимо приобрести еще один сборочный станок и нанять дополнительный персонал. Это достаточно эффективный, но дорогой способ устранения ограничения. Вряд ли вам без крайней нужды захочется тратить миллионы на оборудование. Поэтому процесс начинается с исследования и определения, которые помогут вам ослабить ограничение без значительных вложений.
    
5. Переоценка. Оценка системы и обнаружение новых ограничений. Инерция — ваш враг. Двигатели не всегда будут единственным ограничением: как только вы что-то измените, им могут стать лобовые стекла. В этом случае нет смысла продолжать наращивать производство двигателей: система не будет функционировать должным образом, пока вы не сосредоточитесь на решении новой проблемы.
    
Метод «Пять шагов к цели» имеет много общего со скоростью итерации: чем быстрее вы пройдете по всему процессу и чем больше закончите циклов, тем эффективнее будет работать ваша система.
   
   
    
     
Петля обратной связи
    
    
     
Все, что мы предпринимаем как отдельные личности, как участники производственного процесса или представители социальных групп, делается в контексте системы информационной обратной связи.
     Джей Форрестер, теоретик в области систем, профессор Массачусетского технологического института
    
    
Определить и изучить причину и следствие несложно. Но что происходит, когда следствие само становится причиной?
    
Петля обратной связи появляется тогда, когда один «выход» в системе становится одним из «входов» на следующем этапе. Благодаря обратной связи система саморегулируется. Обратная связь помогает ей не выйти за пределы контроля и удовлетворить отборочным тестам.
    
Уравновешивающие петли приводят к системному равновесию и сопротивлению изменениям. Представьте себе теннисный мяч, падающий с высоты: он будет подпрыгивать вверх-вниз, но с каждым разом все меньше. Трение и сопротивление воздуха уменьшают высоту каждого скачка, до тех пор пока мяч не перестанет прыгать.
    
Уравновешивающий цикл ослабляет колебания, стабилизирует систему и удерживает ее в определенном состоянии. Системы контроля восприятия обычно состоят из уравновешивающих циклов. Давайте вернемся к примеру с термостатом: если температура в комнате будет выше опорного уровня, включится система охлаждения. Если ниже — включится нагреватель. Иными словами, цель системы состоит в поддержании определенного уровня температуры.
    
Упрочняющие петли усиливают каждый цикл системы. Со временем они могут привести либо к стремительному росту, либо к упадку. Представьте себе ценовую войну между двумя компаниями, каждая из которых пытается предложить рынку самую низкую цену. Компания А снижает свои цены, компания Б отвечает тем же. Пока опорный уровень каждой компании будет соответствовать идее «наши цены должны быть ниже, чем у конкурента», они продолжат снижать их вплоть до полного исчезновения маржи прибыли.
    
Сложный процент — прекрасный пример усиливающего цикла. Каждый круг выплаты процентов увеличивает основной капитал следующего цикла, что, в свою очередь, увеличивает проценты на очередном этапе цикла. Со временем накопится огромная сумма, то есть цель системы будет достигнута.
    
Чаще всего на размер запаса влияет несколько циклов, каждый из которых «гнет свою линию». Обратите внимание на баланс своего банковского счета: там есть циклы обратной связи, управляющие доходом, арендной платой / ипотекой, расходами на продукты и другими затратами. Вы постоянно оцениваете, не слишком ли велик каждый цикл, или, может быть, его, наоборот, недостаточно. Иными словами, вы выполняете уравновешивающий цикл обратной связи. Если притока или оттока слишком много или слишком мало, вы вынуждены что-то предпринять, а это влияет на следующий цикл.
    
Оглянитесь: циклы обратной связи можно найти везде. Научившись замечать их, вы в полной мере оцените постоянно меняющуюся природу системы, в которой мы живем.
   
   
    
     
Автокатализ
    
    
     
Система, которая развивается быстрее остальных, балансирует между порядком и хаосом — она уравновешена, но каждый ее элемент можно заменить.
     Эдвард Уилсон, теоретик в области систем
    
    
Понятие автокатализа пришло к нам из химии — это ускорение химической реакции под влиянием продукта самой этой реакции, играющего роль катализатора.
    
Автокатализная система генерирует из побочных продуктов предыдущего цикла вещества, необходимые для следующего цикла и тем самым усиливающие его прогресс. Автокатализ — это своего рода сложный процент, положительная, усиливающая сама себя петля обратной связи: система развивается до тех пор, пока не снижается ее продуктивность.
    
Хорошим примером автокатализа является развитие телерекламы с 1950-х по 1990-е годы. Компании могли потратить 1 доллар на рекламу и благодаря спросу и продажам получить 2, а то и больше. Вложенные повторно, эти 2 доллара легко превращались в 4, затем в 8, 16 и т. д. Именно подобные технологии сделали компании Procter & Gamble, GE, Kraft и Nestle гигантами бизнеса.
    
Теперь же каждый доллар, потраченный на телерекламу, в лучшем случае принесет 20 центов дохода: каналов огромное количество, стоимость эфира выросла, а люди могут спокойно отфильтровывать и игнорировать любые внешние раздражители. Цикл все еще работает при определенных обстоятельствах, но далеко не так эффективно, как раньше.
    
Автокатализ не всегда связан с деньгами: «сетевые эффекты» и «вирусные петли» также являются примерами автокатализа. Любой, кто регистрируется в Facebook, приводит за собой своих друзей и знакомых. Любой, кому понравилось какое-то видео на YouTube, делится им с другими людьми. Это и есть автокатализ.
    
Если в вашем деле есть какой-нибудь элемент автокатализа, бизнес непременно расширится намного быстрее, чем вы ожидаете.
   
   
    
     
Среда
    
    
     
Реальность продолжает существовать даже тогда, когда ты перестаешь в нее верить.
     Филип Дик, писатель-фантаст
    
    
Ни одна система не функционирует в вакууме — на нее обязательно влияют другие системы.
    
Среда — это структура, в которой работает система. Прежде всего она оказывает воздействие на потоки, или процессы системы, изменяя результаты ее работы.
    
Вспомните, как реагирует ваше тело на сильный холод или зной. Очень высокие или очень низкие температуры могут нанести вашему организму существенный вред, поэтому он подстраивается под среду: потеет, чтобы охладиться, или минимально расходует энергию, чтобы растянуть ее на больший период.
    
При любых изменениях среды система также должна измениться — в противном случае она может перестать функционировать. Согласно наиболее популярным теориям, динозавры вымерли из-за изменений в среде — либо из-за ледникового периода, либо из-за метеорита, который упал на Землю и поднял такое облако пыли, дыма и пепла, что оно полностью закрыло солнце. Низкие температуры и отсутствие солнечного света привели в конце концов к вымиранию животных.
    
Условия, существующие в среде, оказывают воздействие на работу системы в этой среде. В 2005 году цены на нефть взлетели до небес, и многие компании, использующие нефтепродукты для производства пластмассы или перевозки товаров, внезапно столкнулись с большими проблемами. Увеличение переменных затрат значительно повлияло на их доход, и некоторые не смогли справиться с этим и обанкротились.
    
Если вы не хотите разделить судьбу динозавров, обязательно учитывайте то, как среда влияет на вашу систему.
   
   
    
     
Отборочный тест
    
    
     
Любая реакция на какие-либо действия со временем становится неуместной. Тот, кто всегда идет одним путем, не сможет справиться с будущими проблемами.
     Фрэнк Герберт, писатель-фантаст, автор цикла книг «Хроники Дюны»
    
    
Самоподпитывающиеся системы (такие как компания или организм) могут существовать только в том случае, если удовлетворяют условиям среды.
    
Отборочный тест — это ограничение среды, которое определяет, какая система будет существовать, а какая нет. Млекопитающие, включая людей, сталкиваются сразу с несколькими отборочными тестами: им нужно вдыхать определенный объем воздуха, потреблять достаточное количество еды и воды и сохранять достаточное количество тепла. Свои отборочные тесты есть и в бизнесе: компании должны иметь достаточное количество продукции для обеспечения ею клиентов, достаточную сумму дохода для покрытия расходов, достаточное количество прибыли для ведения своей деятельности.
    
Многие называют отборочные тесты «естественным отбором», но более точным определением будет «отсеивание непригодных». Если система не проходит отборочных тестов, она прекращает свое существование. Если у человека не будет достаточного объема воздуха для дыхания, он умрет. Если ваш бизнес не будет приносить достаточно прибыли, вы обанкротитесь.
    
При изменении среды меняются и отборочные тесты. В связи с этим особенно интересно наблюдать за рынком технологий, где среда «возможного» меняется постоянно. Предприятия, которые не могут воспользоваться основными технологическими изменениями, быстро понимают, что они неспособны удовлетворить новые требования клиентов.
    
Изменяющаяся среда и отборочные тесты — лучшие друзья предпринимателя, они позволяют небольшим компаниям обгонять крупных, сильных конкурентов. Если вы сможете определить, какие отборочные тесты существуют на вашем рынке, вам будет намного легче бороться за свое место под солнцем.
    
Отборочные тесты безжалостны: соответствуйте им — и все будет в порядке; в противном случае вы просто не выживете.
   
   
    
     
Неизвестность
    
    
     
Тот, кто живет по указке магического кристалла, в скором времени будет вынужден питаться стеклом, из которого тот сделан.
     Эдгар Фидлер, экономист
    
    
Каковы будут процентные ставки через 10 лет? Какой отметки достигнет цена на нефть в следующем году? Завышена или занижена цена акций такой-то компании? Что лучше — закупить сырье сейчас или подождать пару месяцев? Бизнесмены сталкиваются с такими вопросами каждый день.
    
Ответ на них один: никто не знает. Природа делового мира изменчива и непостоянна, и это проклятие и благословение одновременно. Случиться может все что угодно: и плохое, и хорошее — но мы бессильны угадать это заранее.
    
Между риском и неизвестностью существует огромная разница. Как сказал бывший министр обороны США Дональд Рамсфельд:
    
     
Есть то, о чем мы знаем, что мы это знаем. Есть то, о чем знаем, что мы этого не знаем. Но есть также и то, про что мы не знаем, что мы этого не знаем.
    
    
Риски — это то, о чем мы знаем, что мы этого не знаем. Представьте, что вы собираетесь встретить друга в аэропорту. Вероятность того, что самолет прибудет с опозданием, является риском: вы заранее знаете, что время прибытия может измениться, следовательно, способны скорректировать свои планы.
    
Неизвестность — это то, о незнании чего мы не подозреваем. Вполне возможно, что вы встретите вашего друга с опозданием, потому что по дороге в аэропорт в вашу машину попадет метеорит. Но разве это можно знать заранее?
    
Люди не в силах предсказывать будущее на основании известных событий, поскольку неизвестность может вмешаться когда угодно. Внезапно произойдет что-то неожиданное, разрушив ваши цели и планы.
    
Риски неизвестности бывший управляющий хедж-фонда Нассим Тале б описал в книге «Черный лебедь»[67]. Независимо от того, насколько постоянно и предсказуемо выглядит будущее, события типа «черный лебедь» могут моментально изменить все вокруг.
    
В XVI веке в Лондоне термин «черный лебедь» означал что-то невозможное или несуществующее — ведь все знали, что лебеди белые. Уязвимость этой теории заключалась в том, что философ XVIII века Дэвид Юм назвал «проблемой индукции»: можем ли мы на основе того, что нам встречались лишь белые лебеди, утверждать, что все на свете лебеди таковы? Вопреки популярной теории, голландская экспедиция, возглавляемая Виллемом де Вламинком, в 1697 году обнаружила в Западной Австралии популяцию черных лебедей.
    
В наше время вероятность появления «черного лебедя» даже не обсуждается: среда, в которой работает система, может измениться в одночасье и без предупреждения, иногда существенно влияя на отборочные тесты. Вы не можете знать заранее, произойдет ли событие, и если произойдет, то какое именно: все, что вы можете сделать, — это отреагировать на него с достаточной гибкостью.
    
Даже самый тщательный анализ, подкрепленный огромным количеством данных, не застрахует вас от неизвестности. Именно неизвестность является основным недостатком финансовых моделей, представленных в большинстве программ MBA: примерная модель чистой приведенной стоимости или модель оценки финансовых активов нисколько не прочнее ваших предсказаний. Многие предприятия обанкротились только потому, что финансовые прогнозы оказались неверными. Как прогноз на 10 лет вперед может предсказать будущие события со 100 %-ной точностью? Кто сказал, что завтра будет похоже на сегодня?
    
Многие люди считают сферу продаж достаточно стабильной, но это не так. Популярность предсказаний, прогнозов и других форм «гадания на финансах» объясняется тем, что они дают иллюзию контролируемого и понятного будущего. Все эти предсказания не стоят ни гроша: если бы имелся надежный способ предсказать цены на газ, процентные ставки или курсы акций, то люди, вооруженные таким знанием, были бы чрезвычайно богаты и, конечно же, не занимались бы таким приземленным делом, как продажи.
    
Понимание вездесущей природы неизвестности помогает увидеть мир таким, какой он есть, а не таким, каким мы его рисуем в своей голове. Мы хотим знать, что произойдет в будущем, на инстинктивном уровне — ведь каждый из нас склонен к боязни потери и изоляции угрозы. Признать власть неизвестности очень тяжело, поскольку неопределенное будущее угрожает нашему настоящему. Но вместо того чтобы зацикливаться на предсказании невидимых и непостижимых угроз, лучше направить свою энергию на развитие способностей, которые позволят вам с ними справиться.
    
Не доверяйте никаким предсказаниям: мир может измениться в один момент. Развивать в себе гибкость, которая поможет справиться с неизвестностью, намного эффективнее, чем притворяться провидцем.
   
   
    
     
Изменение
    
    
     
Выживут не самые сильные и не самые умные виды.
     
Выживут самые приспособленные.
     Чарльз Дарвин, натуралист, основоположник теории эволюции
    
    
Все системы меняются. Такого понятия, как «система в покое», не существует.
    
Сложные системы находятся в состоянии непрерывного изменения. Конечно, невозможно предсказать, как именно изменится система в будущем, но то, что это произойдет, — неоспоримый факт. Планы, которые этого не учитывают, имеют ограниченную ценность.
    
Психологически нам тяжело осознать, что в мире происходят события, для которых, казалось бы, нет причин. Благодаря нашей способности к сопоставлению мы находим закономерности там, где их на самом деле нет. Как говорит Нассим Талеб, мы «одурачены случайностью»[68].
    
Ваш бизнес никогда не сможет достичь той точки, в которой все идеально и стабильно. Многие предприниматели и менеджеры беспочвенно полагают, что, развивая и совершенствуя свою компанию, можно создать крепкий, беспроигрышный, конкурентоспособный бизнес на многие десятилетия вперед. Безусловно, это приятная, но абсолютно не реализуемая мечта, ибо для ее воплощения необходим неизменный и стабильный мир, в котором ничего не происходит.
    
Все, что вы можете сделать, чтобы подстроиться под возможные изменения обстоятельств, — это развивать свою внутреннюю гибкость и маневренность. Чем гибче вы будете, тем успешнее справитесь с возможными проблемами, вызванными неизбежными изменениями.
   
   
    
     
Связи
    
    
     
Попытавшись тронуть что-то отдельное в природе, мы обнаруживаем, что оно тянет за собой все остальное во Вселенной.
     Джон Мюир, натуралист
    
    
Все в мире взаимосвязано.
    
Сложные системы практически всегда функционируют на базе простых систем. Холодильник работает от электричества. И если местная электростанция выйдет из строя, он перестанет охлаждать продукты. Это и есть связи.
    
Чем крепче процессы в системе связаны между собой, тем больше вероятность того, что «локальная» поломка затронет и другие элементы системы.
    
«Сильно связанные» системы обычно строго упорядочены, зависят от времени и обладают небольшим уровнем запаса. Зачастую система разработана таким образом, что получить удачный результат можно только одним путем и провал на каком-либо отрезке этого пути может привести к отказу всей системы.
    
Примерами сильно связанных систем могут быть «машина Руба Голдберга» или детская настольная игра «Мышеловка». Если одна из костяшек домино не сможет толкнуть следующую, весь ряд останется стоять, то есть система застопорится.
    
Если вы знакомы с «методом критического пути» из области управления проектами, то понимаете всю важность связей. В основе этого метода лежит приоритетное значение тех задач, выполнение которых по порядку приведет к завершению проекта в срок. Любое изменение отдельной задачи обязательно затронет весь путь; любое промедление при выполнении отдельной задачи приведет к задержке выполнения всего проекта.
    
«Слабо связанные» системы свободнее, меньше зависят от времени, и вы можете решать несколько задач одновременно. В таких системах резерв больше, цель может быть достигнута несколькими разными способами.
    
Ослабить связи системы можно, устранив некоторые зависимости. Зависимость — это входные данные, необходимые для запуска следующей стадии процесса. Чем больше зависимостей, тем выше вероятность задержки или отказа всей системы.
    
Устранение таких зависимостей делает систему более свободной. Давайте вернемся к нашей сборочной линии: если двигатель нужно устанавливать раньше лобового стекла, любые проблемы с двигателем приведут к остановке всей линии. Если очередность установки не важна, то закончить сборку машины можно несколькими способами.
    
В книге «Как работать 4 часа в неделю» Тимоти Феррис описывает метод, который оказал существенное влияние на эффективность его компании. На ранних этапах работы, когда у менеджера возникала проблема с каким-нибудь клиентом, он должен был получать «добро» Тима на ее разрешение. В конце концов Тим ввел правило, согласно которому менеджеры могли предпринимать какие угодно действия, необходимые для решения проблемы, если их стоимость не выходила за рамки 400 долларов. Таким образом, его предприятие стало меньше зависеть от него самого.
    
Устраните ненужные зависимости — и вы сможете уменьшить вероятность отказа всей системы.
   
   
    
     
Риск контрагента
    
    
     
Заботясь о счастье других, мы находим свое собственное.
     Платон, древнегреческий философ
    
    
Риск контрагента заключается в том, что человек, от которого зависит работа вашей системы, не выполнит то, что должен. Если ваш дом сгорит дотла, вы можете предъявить иск к страховой компании, но только в том случае, если она все еще работает. Если нет — у вас возникнет куча проблем.
    
Если ваша система зависит от поставок определенных деталей и поставщик не в состоянии выполнить свои обязательства, производственная линия будет простаивать.
    
Если вы привлекаете подрядчика для выполнения какой-либо работы, а он не может ее сделать, то вы не закончите свой проект в срок.
    
Многочисленные риски контрагента увеличивают вероятность сбоя всей системы. В 2008 году, когда грянул кризис, самые крупные инвестиционные банки стояли на краю банкротства, потому что они все зависели друг от друга.
    
Такие банки и финансовые корпорации, как Goldman Sachs, JPMorgan Chase и Lehman Brothers, постоянно покупали кредитно-дефолтные свопы (вид финансовой страховки) у других крупных компаний. Они считали, что, если доходность инвестиционных операций снизится, страховки защитят их от многомиллионных потерь — и брали еще больше кредитов, тем самым увеличивая свои риски.
    
Когда рынок недвижимости рухнул и банки начали терять деньги на ипотечных ценных бумагах, они попытались востребовать свои кредитно-дефолтные свопы. И надо же! Оказалось, что банки, у которых они купили свопы, также потеряли огромные суммы денег на ипотечных ценных бумагах и не могли выполнить свои обязательства. Каждый крупный банк был контрагентом рисков другого банка. Они полагались друг на друга, поэтому, когда разорился один из них, все в одночасье стали банкротами.
    
Ошибки планирования способны усилить риск контрагента. Ваши партнеры умеют предсказывать будущее не больше чем вы, но почему-то очень оптимистично относятся к планам и срокам. Стройте планы, давайте обещания — только всегда помните о том, что вы не всесильны.
    
Если работа вашей системы зависит от кого-то вне зоны вашего влияния, сделайте все возможное, чтобы заблаговременно подготовиться к ситуации, когда этот «кто-то» не выполнит своих обещаний.
   
   
    
     
Эффекты второго порядка
    
    
     
Хотя мы свободны в выборе наших действий, мы не свободны в выборе последствий этих действий.
     Стивен Кови, автор книги «Семь навыков высокоэффективных людей»[69]
    
    
Несколько лет назад у нас с Келси появилась возможность посетить Королевство Бахрейн — небольшое островное государство, расположенное в нескольких километрах восточнее берегов Саудовской Аравии. Сейчас оно является крупным банковским офшором, местом проведения гонок «Формулы-1» и добычи жемчуга. Между тем еще несколько десятков лет назад Бахрейн славился своей уникальной экосистемой.
    
Остров буквально утопал в пышной растительности. Многие даже склоняются к мысли, что именно здесь располагался библейский сад Эдем. Современный Бахрейн пустынен, а местная растительность зависит от системы орошения. Что же произошло?
    
Королевство Бахрейн было окружено сетью подземных пресноводных источников, которые питали растения. По мере развития единственного крупного города страны — Манамы земли стало не хватать, и застройщики принялись за ее активное «освоение» — выемку грунта из внутренней части острова и перенос его на побережье с целью расширения острова.
    
Своей цели они достигли, но заплатили за это гораздо бóльшую цену, чем рассчитывали: источники высохли, и остров превратился в пустыню.
    
Любое действие имеет последствия, у которых, в свою очередь, есть свои последствия. Именно они называются эффектами второго порядка. Представьте ряд костяшек домино: один толчок — и все рассыплется. После такого толчка уже очень трудно (если не невозможно) остановить или обратить вспять волну причин и следствий.
    
Другим примером непредвиденных последствий является регулирование арендной платы в Нью-Йорке после Второй мировой войны. Первоначальной целью этой политической акции было предоставление доступного жилья возвращающимся с войны солдатам, поэтому в некоторых районах власти заморозили цены на квартиры и запретили домовладельцам поднимать их. Благородно, не так ли?
    
Но вот чего градостроители не ожидали, так это ежегодного повышения цен на коммунальные услуги. Из-за замороженных цен на аренду владельцы квартир не могли компенсировать возрастающие расходы. В результате со временем состояние домов невероятно ухудшилось. Политический курс, направленный на повышение доступности жилья, фактически обострил жилищный вопрос, то есть привел к абсолютно противоположным результатам.
    
Изменение некоторых элементов сложной системы всегда приводит к эффектам второго уровня, которые порой противоречат первоначальной цели этого изменения. Связи между элементами могут быть настолько запутанными, что, скорее всего, никому не захочется их распутывать. Но, согласно принципу неизвестности, последствия проявятся независимо от того, хотите вы этого или нет.
    
Поэтому тщательно обдумывайте изменения, которые вы вносите в сложную систему: то, что вы получите «на выходе», может кардинально отличаться от ваших ожиданий.
   
   
    
     
Обычные аварии
    
    
     
Проблема не в том, что в жизни есть проблемы. А в том, что мы думаем, будто наличие проблем — это тоже проблема.
     Теодор Рубин, врач-психиатр, автор популярных книг
    
    
Космический шаттл — транспортное средство с пассажирами на борту, способное преодолеть земное притяжение, бесспорно, чрезвычайно сложная система. Космический корабль с тремя ускорителями, несущими миллионы кубических футов взрывчатого водородного газа, однозначно является связанной системой. Любые ошибки в подобных системах могут привести к каскаду катастрофических последствий.
    
В 1986 году шаттл «Челленджер» потерпел катастрофу: уплотнительное кольцо одного из ускорителей замерзло и стало очень хрупким. Нагревшись во время старта, оно разорвалось. «Челленджер» взорвался на 73-й секунде полета, что привело к гибели всех членов экипажа.
    
Конечно, всегда хочется создать систему, в которой все будет идеально. Но в реальной жизни такого не бывает. Помните об этом.
    
Теория обычных аварий — это эвфемизм для широко известного выражения «всякое бывает». Небольшие риски в сильно связанной системе постепенно накапливаются и неизбежно приводят к ошибкам и авариям. Чем больше и сложнее система, тем выше вероятность того, что что-то обязательно пойдет не так.
    
Слишком остро реагировать на обычные аварии не стоит — это непродуктивно. Столкнувшись с подобными случаями, мы начинаем паниковать и пытаемся изобрести дополнительные средства контроля, чтобы застраховаться от повторений. Но от нововведений становится только хуже: они усложняют и еще теснее связывают оригинальную систему, увеличивая риск будущих аварий.
    
То, как отреагировало NASA на трагедию, случившуюся с «Челленджером», крайне поучительно: инженеры NASA не стали закрывать программу или вводить еще больше систем, которые бы только все усложнили. Они признали неминуемый риск и сосредоточились на поиске другого решения проблемы, которое бы минимизировало вероятность повторения катастрофы.
    
Чтобы избежать обычной аварии, лучше всего сразу же проанализировать возникшую поломку или дефект. Вместо того чтобы впадать в состояние систематической изоляции угрозы (что в будущем может привести к возникновению еще бóльших проблем), необходимо провести работу над ошибками и разобраться в скрытых связях. Проанализировав проблему, вы сможете разработать план дальнейших действий на случай повторения подобных ситуаций в будущем.
    
В 2003 году шаттл «Колумбия» снова потерпел катастрофу: разрушился теплозащитный слой на крыле корабля, и при входе в атмосферу Земли шаттл развалился на части. И снова NASA сосредоточилось на том, чтобы предотвратить возникновение такой проблемы в будущем, при этом не усложняя и не связывая общую систему. Когда несколько лет спустя во время старта на шаттле «Дискавери» вышли из строя теплозащитные экраны, инженеры NASA уже были подготовлены к событиям подобного рода: в итоге экипаж благополучно приземлился.
    
При возникновении обычных аварий усложнять систему не стоит — ее нужно, наоборот, ослабить, насколько это возможно. Ни одна система не может работать идеально, без каких-либо проблем. Слабосвязанные системы, может быть, не такие эффективные, но они работают дольше и реже дают сбои.
    
Чем сложнее система и чем дольше она работает, тем больше вероятность, что она выйдет из строя. Это дело времени. Будьте настороже, чтобы при необходимости суметь быстро отреагировать.
   
  
  
   
    
Глава 11
    
Анализ систем
   
   
    
Вы не сможете изменить то, чего вы не понимаете.
    Эрик Эванс, инженер-технолог
   
   
    
Перед тем как внести какие-либо изменения в систему, необходимо понять, насколько хорошо она работает. К сожалению, это не так просто, как кажется. Невозможно, например, остановить вращение Земли на то время, пока вы будете снимать показания и проводить анализ.
    
Исследование придется проводить в режиме «нон-стоп». Конечно, это тяжело, но вполне осуществимо — если вы знаете, на что именно обращать внимание.
    
Данная глава поможет вам понять, как раскладывать (деконструировать) системы на меньшие составляющие, которые легче поддаются анализу, как вычленять самое важное и как прослеживать связь между элементами системы.
   
   
    
     
Деконструкция
    
    
     
Ничто не совершенно. Любой процесс предполагает анализ другого процесса.
     Джозеф Кэмпбелл, мифолог, автор книги «Тысячеликий герой» [70]
    
    
Мы уже поняли, что сложные системы состоят из связанных потоков, запасов, процессов и элементов. Система может быть настолько сложной, что ее невозможно осмыслить целиком. Семь-восемь переменных или зависимостей — и возникает ограничение когнитивного восприятия и замешательство.
    
Как же в таком случае проанализировать очень сложную систему?
    
Деконструкция — это процесс разделения сложных систем на небольшие подсистемы с целью анализа их функциональности. Вместо того чтобы пытаться понять систему как единое целое, вы разбиваете ее на части и анализируете, как подсистемы работают по отдельности и как они взаимодействуют друг с другом.
    
Если вы ничего не знаете о главных принципах работы автомобиля, открывать капот и изучать его содержимое нет смысла: там так много деталей, что непонятно, с какой начинать. Как поступить в этом случае? Сначала необходимо определить основные подсистемы, такие как двигатель, коробка передач, радиатор, — это поможет вам понять, как функционирует вся система.
    
Затем нужно мысленно отделить эти подсистемы друг от друга и от всей системы в целом и попытаться понять «зоны их ответственности». Вместо того чтобы впустую тратить время на изучение всей машины, сосредоточьтесь, например, на двигателе. Где начинается подсистема? Какие потоки в ней задействованы? Какие процессы здесь происходят? Наблюдаются ли какие-либо петли обратной связи? Что произойдет в случае отсутствия притока? Где подсистема заканчивается? Что представляет собой отток из нее?
    
При знакомстве с подсистемами необходимо постоянно помнить о том, что они взаимосвязаны и являются частью большей системы. Поэтому так важно определить, что способствует запуску подсистемы и что вызывает ее остановку.
    
Кроме того, необходимо выявить существующие в системе условия — взаимосвязи «если… то» или «когда… тогда», которые влияют на ее функциональность. Например, энергия сгорающего топлива преобразуется в работу двигателя. Искра от свечи зажигания поджигает его, и тепловая энергия превращается в механическую, которая толкает поршень, активизирующий остальную систему Если какой-то элемент этой подсистемы отсутствует, система останавливается. То есть сгорание топлива и искра от свечи зажигания — это условия работы подсистемы.
    
Различные графики и схемы могут помочь вам лучше понять, как взаимодействуют между собой элементы подсистемы. Объяснить работу сложной системы на словах очень тяжело — лучше нарисуйте схемы потоков, запасов, условий и процессов. На основании хорошо продуманных блок-схем вы сможете понять, как работает система, и починить ее, если она сломается.
    
Итак, чтобы проанализировать и понять сложную систему, разделите ее на небольшие подсистемы и изучите их работу по отдельности.
   
   
    
     
Измерение
    
    
     
Мы верим в Бога. Все остальные предоставляют нам факты.
     Уильям Деминг, эксперт в области управления производством, разработчик систем статистического контроля процессов
    
    
После того как вы разобрались с элементами системы и поняли, как они работают и взаимодействуют друг с другом, настало время ответить на следующий вопрос: насколько хорошо работает система? Для этого необходимо ее оценить и измерить.
    
Измерение — это процесс сбора данных о работе системы. Имея на руках информацию об основных ее функциях, намного легче понять, насколько хорошо работает она сама.
    
Кроме того, на основании полученных данных вы сможете сравнивать между собой разные системы. Например, при сборке компьютеров используются различные типы микропроцессоров — какой именно вы выберете? Оценив различные характеристики каждого процессора (цикл памяти, расход энергии, теплообразование и т. д.) и сравнив их между собой, вы можете выбрать тот, который лучше всего подойдет вашему компьютеру.
    
При анализе системы измерение помогает избежать незаметности отсутствия. Помните: нелегко увидеть то, чего нет. Измерение различных элементов системы во время работы помогает выявить потенциальные проблемы прежде, чем они возникнут.
    
Например, при диабете слишком высокий или слишком низкий уровень сахара в крови опасен для жизни, поэтому организм регулирует этот процесс, вырабатывая различные дозы специального вещества — инсулина.
    
Уровень инсулина крайне важен для больного диабетом, но вы не можете его определить, просто взглянув на человека. Без проведения измерений мы можем оказаться во власти незаметности отсутствия, пока все не станет настолько плохо, что больной, например, впадет в кому.
    
Чтобы этого не произошло, больные диабетом измеряют уровень сахара и инсулина в крови несколько раз в день.
    
Измерение — это первый шаг на пути к усовершенствованию. Питер Друкер однажды сказал: «Что не измерено, тем нельзя управлять». Так и есть. Если вы не знаете, какой доход приносит ваш бизнес и какова сумма затрат, трудно понять, будет ли ему во благо то или иное изменение. Перед тем как начать сбрасывать вес, вы должны узнать, сколько вы весите, чтобы в дальнейшем отслеживать любые изменения.
    
Без данных вы слепы. Если вы хотите что-то изменить, сначала надо произвести замеры.
   
   
    
     
Ключевые показатели эффективности
    
    
     
Лучше иметь приблизительный ответ на правильный вопрос, чем точный ответ на неправильный.
     Джон Туки, статистик
    
    
Главная проблема измерения заключается в том, что измерить можно что угодно. Однако избыточность данных способна привести к ограничению когнитивного восприятия и к тому, что вы в них просто утонете.
    
Некоторые измерения важнее других. Измерения самых важных элементов системы называются ключевыми показателями эффективности (Key Performance Indicators, KPI). Измерения же, которые не способствуют внедрению каких-либо усовершенствований в систему, — просто пустая трата времени и энергии. Если вы хотите усовершенствовать систему, не рассеивайте свои по определению ограниченные внимание и энергию на все ее составляющие — сосредоточьтесь на ключевых показателях.
    
К сожалению, всё, что находится на дальнем плане, измерить легче, чем то, что имеет первостепенное значение. Например, доход — это довольно важно, правда? Но только потому, что он является ключевым компонентом прибыли. Вас не спасет миллион долларов, если, зарабатывая его, вы потратили два миллиона. Как однажды сказал предприниматель и ведущий программы Dragon’s Den[71] («Логово Драконов») на ВВС Тео Пафитис: «Прибыль — это здравый смысл. Оборот — это суета». Сам по себе доход — это не KPI.
    
Та же логика применима и к другим процессам. Например, измерить производительность группы программистов, на первый взгляд, проще всего в строчках кода. Но проблема в том, что «больше» не всегда значит «лучше». Талантливый программист способен усовершенствовать программу, написав меньше строчек кода, чем его коллеги. Если для вас главное — количество, то удаление нескольких тысяч строчек будет выглядеть как потеря, хотя на самом деле речь может идти о существенном улучшении.
    
Ситуация еще сильнее усугубится, если вы привяжете вознаграждение программистов к этому показателю: вследствие искажения, вызванного стимулированием, вы получите код размером с роман «Война и мир».
    
Обычно KPI, имеющие отношение к бизнесу, напрямую связаны либо с пятью составляющими каждого бизнеса, либо с пропускной способностью.
    
Вот некоторые вопросы, которые я задаю, чтобы определить такие KPI:
    
— Создание продукта: как быстро система создает продукт? каков уровень притока?
    
— Маркетинг: сколько людей обращает внимание на ваше предложение? сколько клиентов дает вам разрешение на предоставление дополнительной информации?
    
— Продажи: сколько клиентов соглашается купить то, что вы предлагаете? какова средняя пожизненная ценность клиента?
    
— Доставка ценности: как быстро вы можете обслуживать одного клиента? какова частота возвратов продукта или жалоб?
    
— Финансы: каков размер вашей маржи прибыли? какова величина покупательной способности? достаточно ли вам имеющихся денег?
    
Любые измерения, имеющие отношение к этим вопросам, скорее всего, являются KPI. Все остальные, не связанные с пропускной способностью процесса или системы, можно не принимать во внимание.
    
Ограничьте себя тремя-пятью KPI на систему. При выполнении измерений очень хочется держать в голове всю найденную вами информацию. Сопротивляйтесь такому желанию: если вы перегрузите свой мозг данными, то, скорее всего, пропустите те изменения, которые действительно имеют значение. Вы всегда сможете копнуть глубже в случае необходимости.
    
Найдите системные KPI — и вы сможете управлять своей системой, не боясь утонуть в море данных.
   
   
    
     
Мусор на входе — мусор на выходе
    
    
     
Если качественно начать, результаты не заставят себя ждать.
     Александр Кларк, дипломат, гражданский активист XIX века
    
    
Анализ некачественных данных в лучшем случае грозит вам получением бесполезных результатов, а в худшем — обманчивых или дискредитирующих.
    
Качество «входа» всегда отражается на качестве «выхода». Если вы будете строить дом из плохих материалов, он получится некрасивым и ненадежным. Если вы будете неправильно питаться, вести сидячий образ жизни и слишком много смотреть телевизор, то, скорее всего, станете вялым и равнодушным. Если вы не чувствуете никакой радости от своей работы, то вряд ли сможете выполнить ее хорошо.
    
«Мусор на входе — мусор на выходе» — очень простой принцип: при внесении бесполезных данных получается бесполезный результат. Ваша способность понимать систему непосредственно связана со способностью отслеживать то, что в ней происходит, а это, в свою очередь, зависит от качества и количества собранных вами данных.
    
Если вы не хотите в результате получить мусор, откажитесь от него в самом начале. Всегда помните об этом, принимаясь за новый проект, — и конечный результат обязательно оправдает ваши надежды.
    
Качественный вход — качественный выход.
   
   
    
     
Аналитическая честность
    
    
     
То, что может быть разрушено правдой, должно быть разрушено.
     Пэт Ходжилл, профессор, писатель-фантаст
    
    
На последнем рабочем месте в Procter & Gamble я должен был разработать стратегию маркетинговых измерений — придумать способ определения эффективности рекламы нашей компании в сети. Каждый год P&G тратила миллионы долларов на рекламные баннеры, продвижение в поисковой системе и создание видеороликов. Я должен был понять, стоят ли результаты затраченных денег.
    
В процессе работы моя команда выяснила, что система, которую мы использовали для подсчета уникальных посетителей наших сайтов, работала неправильно. Она учитывала не только реальных пользователей, но и поисковых роботов, которые заходили на наши интернет-страницы по несколько раз в день. Иначе говоря, мы попали в ситуацию мусор на входе — мусор на выходе, и все наши измерения оказались бесполезными.
    
Естественно, мы рекомендовали модернизировать систему подсчета посетителей. Но наше предложение не вызвало энтузиазма в компании. Все сотрудники знали, что собираемые системой данные бесполезны, но, похоже, им было все равно. Странно, правда?
    
Проблема заключалась вот в чем: установка новой системы подсчета сильно уменьшила бы количество уникальных посетителей сайта, то есть то, что большинство считало ключевым показателем деятельности. Будучи более точной, новая система выставила бы их работу сотрудников в невыгодном свете. Исправлению ошибки они предпочли дальнейшую жизнь во лжи и сами поставили под сомнение свою способность увеличить эффективность работы сайта.
    
Аналитическая честность означает беспристрастные измерение и анализ имеющихся у вас данных. Поскольку мы, люди, существа социальные, нам свойственно переживать из-за того, что подумают о нас другие, и это заставляет нас приукрашивать реальность. Если вы действительно хотите произвести улучшения, такое стремление может помешать сбору точных данных и проведению объективного анализа.
    
Чтобы сохранить объективность по отношению к данным, лучше всего попросить, чтобы их оценил человек не заинтересованный, со стороны. Поддаться искажению, вызванному стимулированием, и предвзятости подтверждения легко, когда на кону стоит ваше социальное положение. Наличие опытного, но беспристрастного третьего лица, которое проверит ваши методы измерения и анализа, имеет огромное значение: может быть, вам и не понравятся его выводы, но по крайней мере вы будете точно знать, как обстоят дела.
    
Снимите розовые очки и постарайтесь объективно принять те данные, которые в конечном счете помогут вам совершенствовать вашу систему
   
   
    
     
Контекст
    
    
     
Чтобы что-то понять, нужно знать контекст.
     Ричард Рабкин, психиатр
    
    
В этом месяце ваш доход составил 200 тысяч долларов. Это хорошо или плохо?
    
Зависит от обстоятельств. Если в прошлом месяце вы заработали 100 тысяч долларов — это хорошо. А если в этом месяце вы потратили 400 тысяч долларов — это плохо.
    
Контекст — это использование соответствующих измерений с целью предоставления дополнительной информации о данных, которые вы исследуете. Чтобы выбрать между «хорошо» и «плохо», недостаточно знать свой доход — нужна дополнительная информация. Размер дохода за предыдущий месяц и расходов в нынешнем месяце и есть тот контекст, который поможет прояснить всю ситуацию.
    
Обобщенные измерения практически всегда бесполезны, особенно когда речь идет о реальных улучшениях, поскольку они лишены контекста. То, что на ваш сайт в этом месяце зашло 2 миллиона пользователей, ни о чем не говорит. Без контекста вы не можете определить, было ли внесено в систему какое-либо изменение или насколько эффективно она работает, а это, в свою очередь, ограничивает вашу способность ее усовершенствовать.
    
Старайтесь принимать во внимание не только цифры, но и контекст: без него вы рискуете пропустить какое-нибудь важное изменение в данных. Даже зная «общий показатель качества» или то, что доход увеличился или уменьшился, вы не сможете понять, важно это или нет и почему так произошло (случайность это или следствие какого-то изменения в системе или среде).
    
Возьмите себе за правило всегда рассматривать каждое измерение в контексте с другими измерениями.
   
   
    
     
Выборка
    
    
     
Если вы не верите в теорию выборки, в следующий раз, когда пойдете к врачу, попросите его взять всю вашу кровь.
     Джан Фупгони, основатель и председатель компании Comscore, Inc.
    
    
Что делать, если ваша система слишком большая и сложная, чтобы собирать данные по каждому процессу?
    
Иногда не стоит измерять все потоки. Если вы управляете масштабируемой системой, зачастую невозможно проверить все элементы и найти все ошибки. Как быстро определить возможные проблемы, если система обрабатывает огромное количество данных и заключает миллионы сделок?
    
Выборка — это определенная случайным образом часть некоего целого, способная рассказать о поведении всей системы. Если вы когда-нибудь сдавали кровь на анализ, вы прекрасно представляете, что такое выборка. Врач или медсестра берет небольшое количество крови и отправляет ее в лабораторию. Если тест покажет, что в этом образце наблюдаются какие-то аномалии, вероятнее всего, они присутствуют и во всей остальной крови в вашем организме.
    
Выборка помогает определить системные ошибки, не тратя время и деньги на анализ всей системы. Если вы производите мобильные телефоны, нет необходимости проверять каждое устройство, сходящее с конвейера: проверка каждого двадцатого позволит в короткие сроки оценить положение дел и в случае необходимости подкорректировать систему. В зависимости от того, насколько быстро и точно нужно выявить ошибки, вы можете уменьшить или увеличить частоту выборки.
    
Одна из форм выборки — проверка без предупреждения. Многие магазины периодически нанимают «таинственных покупателей», которые проверяют, насколько хорошо персонал выполняет свою работу. Они интересуются ассортиментом, задают кучу вопросов, хотят вернуть купленный товар и вообще действуют на нервы. А поскольку работники магазина не знают, какие клиенты настоящие, а какие подставные, такой метод оказывается намного эффективнее постоянного пристального контроля за каждым отдельным служащим.
    
Однако если образец был взят не случайным образом или не является «представителем» общего, совокупности, результаты выборки могут быть неверными. Ясно, что при оценке среднего дохода семьи мы получим разные результаты, если возьмем жителей Манхэттена и Западной Виргинии. Чем больше у вас образцов, выбранных случайным образом, тем вернее будут ваши результаты.
   
   
    
     
Доверительный интервал
    
    
     
Все делают общие выводы из одного примера. По крайней мере, я поступаю именно так.
     Стивен Браст, писатель-фантаст
    
    
Представьте, что вы купили волшебную монету, которая чаще всего падает орлом вверх. Как узнать, что это не подделка? Конечно, нужно проверить ее в действии.
    
Давайте представим, что, подбросив ее пять раз, вы получили два орла и три решки. Так что, нужно ее вернуть?
    
Доверительный интервал представляет собой вероятность того, что определенный анализ окажется правильным. Прежде чем очернять репутацию продавца, стоит удостовериться в точности ваших результатов.
    
Чем больше образцов вы возьмете, тем выше доверительный интервал данного измерения. Объем выборки увеличивается каждый раз, когда вы подбрасываете монету. Чем он больше, тем точнее ваши измерения и, соответственно, тем больше к ним доверия.
    
Подбросив монету всего пять раз, вы не можете быть полностью уверены в том, что это подделка: объем выборки слишком мал. Если же вы подбросите ее тысячу раз и она в 70 % случаев упадет решкой вверх, значит монета действительно неправильная, но все равно она не подделка мошенника (скорее всего, вам досталась монета, которая в большинстве случаев падает не орлом вверх, а решкой).
    
Я не буду детально описывать, как именно рассчитывается доверительный интервал, но сделать это довольно легко, особенно если вы умеете пользоваться электронными таблицами или базами данных. Начинающим я рекомендую почитать книгу Principles of Statistics («Принципы статистики»).
    
Помните о том, что результатам измерений, основанных на малых объемах выборки, не стоит доверять. Каждый раз, когда вы сталкиваетесь с выборкой, основанной на незнакомых вам данных, обязательно проверяйте ее объем и способ отбора образцов. Чем больше образцов вы соберете, тем больше доверия будут вызывать результаты анализа.
   
   
    
     
Соотношение
    
    
     
Тот, кто отказывается делать расчеты, обречен говорить чепуху.
     Джон Маккарти, программист и когнитивист, автор термина «искусственный интеллект»
    
    
Соотношение — это метод сравнения двух показателей или результатов измерения друг с другом. Определив соотношение «выходного» параметра к «входному», вы сможете измерить все виды отношений между различными элементами вашей системы.
    
Предположим, из 30 посетителей вашего магазина 10 ушли с покупкой. То есть соотношение будет 10/30, или 1/3, то есть 33 %.
    
А теперь предположим, что вы провели для продавцов тренинг, по результатам которого повысилась их эффективность: 15 покупок на 30 клиентов, зашедших в магазин.
    
Тогда соотношение будет 15/30, или 1/2, то есть 50 %.
    
Подумайте об измерении возврата на инвестиции: вы просто делите сумму доходов на сумму расходов и вычитаете 1. Результат, выраженный в процентах, и будет величиной возврата.
    
Например, вы потратили 2 миллиона и заработали 4. Окупаемость составит 100 %: 4 миллиона (заработанные) / 2 миллиона (потраченные) = 2.
    
2-1 = 1 = 100 %.
    
Ниже указаны некоторые полезные отношения.
    
— Доходность активов: какой доход вы получили на один доллар, вложенный в оборудование?
    
— Доходность капитала: какой доход вы получили на один инвестированный доллар?
    
— Доходность рекламы: какой доход вы получили на один доллар, вложенный в рекламу?
    
— Доход на сотрудника: какой доход вы получили на одного нанятого вами сотрудника?
    
— Закрытие сделок: какая доля обслуженных вами клиентов совершила у вас покупку?
    
— Отношение возвратов/жалоб: сколько возвратов или жалоб было сделано на каждую продажу?
    
Постоянно проверяя эти соотношения, намного легче заметить изменение в системе и то, к чему оно ведет. Если показатель закрытия сделок или окупаемость инвестиций растет — это хороший знак. Если же величина этих показателей падает, стоит выяснить причины.
    
Проявите фантазию: изучайте свой бизнес и определяйте соотношения, которые раскрывают наиболее важные элементы вашей системы.
   
   
    
     
Среднее арифметическое, медиана, мода и размах
    
    
     
Вам больно не от того, что вы чего-то не знаете, а от того, что вы что-то знаете.