1 2 3 4 5 6 7 
    
Вульгарность — качество, которому трудно что-либо противопоставить, а процветает она практически во всех уголках нашей планеты. Вульгарность не ограничивается каким-то определенным классом, расой, политической системой, религией, национальностью или любым другим сообществом.
    
Она особенно развита среди людей, знающих цену вещам, но понятия не имеющих об их ценности. Поскольку сокращение цены вещи не увеличивает ее ценность, то нет никакого смысла это делать.
    
Что касается людей, которые считают, что вы норовите их обобрать, нет более надежного способа укрепить их подозрения, чем снизить цену! Человек, которому не по карману то, что вы продаете, может быть заинтересован в другой покупке — ваша задача найти, что ему предложить (более подробно на эту тему — ниже). Тот, кто любит сам процесс торга, — вообще не проблема. Более того, это, возможно, наилучший для вас партнер в переговорах.
    
Если же вам кажется, что потенциальный покупатель использует вас как трамплин в «голландском аукционе» для давления на ваших конкурентов, вы никоим образом не расстроите его планов, снизив цену, — ведь именно этого он от вас и добивается.
    
Точно так же обстоят дела и с покупателем, который атакует вашу цену для того, чтобы выйти из торгов. Что бы вы ни делали со своей ценой — за исключением совсем уж унизительных вариантов, вы не сможете удержать в игре кого-то, кто хочет из нее выйти.
    
Скорее, ваша скидка даст ему еще один повод для несогласна: «Если теперь вы продаете ваш катер на 20 процентов дешевле, значит, вы с самого начала пытались меня надуть!»
    
Так как же надо отвечать на вызов, брошенный вашей цене?
    
Лишь незначительная часть всех сделок только в результате договоренности о цене. Почти всегда в игре участвует более чем одна переменная — а там, где есть множество переменных, есть и поле для торга. Следовательно, сомнение по поводу цены — это сомнение в одной из многих переменных, по которым может вестись торг.
    
Мы уже знаем, что, если поддаться ценовому вызову, нападкам подвергнутся все составляющие вашего предложения. Поэтому следует подумать над тем, как использовать эти составляющие, чтобы защитить цену. Если покупатель хочет изменить цену, для вас вполне разумно изменить что-то в других составляющих. Сделайте это непременным условием: если меняется ситуация с одной переменной, то в качестве компенсации какие-то другие составляющие общего пакета также должны быть изменены.
    
Такую стратегию можно выразить одной фразой:
    
     
      
Для этого пакета предложений — эта цена, для другой цены — другой пакет.
     
    
    
Я могу проиллюстрировать, как работает такая стратегия, на примере новых похождений Хельмута Вебера. После фиаско в Южной Африке он решил уволиться и начать с нуля — однако не у конкурентов, как язвительно посоветовал ему директор маркетинга, а в совершенно новой для него сфере.
    
Стимулом к возрождению Хельмута стала известная немецкая страсть к шоколаду. Немцы яростно конкурируют с австрийцами и швейцарцами в производстве шоколадных деликатесов. Шоколад для немцев — как сыр для французов. В Германии сотни видов и сортов шоколада, а некоторые из них можно купить только там, где они производятся.
    
Шоколад изготовляют из бобов какао, а какао ввозится из Западной Африки. Бобы какао растут в Гане, Нигерии, Того, Кот-д'Ивуаре и Камеруне, откуда они перевозятся в Европу в мешках весом 130 фунтов. Здесь их обрабатывают и продают производителям шоколада, которые добавляют к какао другие ингредиенты (в основном молоко и сахар, но также орехи, изюм, сливки и джем) в соответствии со своими собственными рецептами. Часть шоколада выходит к потребителю в виде популярных марок для торговых сетей, часть — для продажи на месте. Упаковка и маркетинг этих марок — чрезвычайно дифференцированный бизнес, в котором задействованы некоторые крупные компании и огромное множество малых.
    
Именно в этот бизнес и ринулся Хельмут, избравший для себя роль брокера. Поначалу им двигало страстное желание доказать отцу, что он на что-то способен. Позднее, однако, он полюбил свою работу. Тогда-то Хельмут и открыл для себя, что такое упаковка. Нет, не та мишура, в которую обычно заворачивают шоколадки, а стратегия, которой пользуются переговорщики в торгах.
    
Шоколад, как и насосы, — да и любая другая продукция — имеет цену.
    
В рыночной экономике цена — это великий контейнер с информацией, эффективный индикатор того, какова позиция продукта в структуре спроса и предложения.
    
Но не хлебом единым жив человек — и не одной лишь ценой руководствуется он, покупая шоколад. Переработчики какао, закупающие тонны бобов каждый месяц, тоже озабочены не одной лишь ценой. Если бы это было действительно так, они кончили бы тем, что стали производить низкокачественный продукт. При репутации производителей продукции низкого — или даже нестабильного — качества их уровень продаж неизбежно снизился бы. Поэтому качество какао-бобов и постоянство этого качества — чрезвычайно важная составляющая сделок, которые они заключают с поставщиками бобов из Западной Африки.
    
Качество — это, скорее, техническая переменная. Не все колебания в качестве какао принципиально важны для устойчиво качественного производства любого типа шоколада. В принципе, все зависит от того, для какого типа шоколада используется конкретная партия переработанных бобов.
    
Хельмуту пришлось научиться покупать переработанное какао так, чтобы найти правильный баланс между ценой и минимальными требованиями к качеству в соответствии с каждым продуктом. Например, кулинарный шоколад может изготовляться из какао более низкого качества, чем шоколад кондитерский. Для шоколада самого высокого класса — типа того, что мы дарим своим любимым, — требуется и высококачественный какао-сырец.
    
У некоторых переработчиков бобов контроль качества поставлен настолько надежно, что изготовители шоколада могут редко производить выборку образцов с меньшим риском брака. Качество продукции других поставщиков — это уже отчасти лотерея, а процент брака в производстве шоколада может оказаться довольно серьезным.
    
Качественная составляющая добавляет к предмету дискуссий еще целый ряд переменных: критерии инспекции, правила возврата товара, кредит или замена забракованных партий, оплата по получении или после обработки и т. д.
    
Эти переменные должны были быть рассмотрены в процессе обсуждения цен. Если переработчик пытался поднять цену, Хельмут соответственно пересматривал остальные предложения в пакете, принимая во внимание риск, который брала на себя его компания, и изменяя схемы компенсации и оплаты.
    
Бывало так, что он соглашался на более высокую цену за тонну какао, если поставщик, в свою очередь, соглашался на отсрочку оплаты и более жесткие требования к качеству. Иногда все происходило наоборот, тогда цена понижалась, но и прочие условия становились более мягкими.
    
И уж, конечно, Хельмут не менял предложенную им цену только потому, что поставщик говорил ему, какая «страшная» конкуренция имеет место в шоколадном бизнесе, или упрекал Хельмута в том, что его цены слишком низки. Это не значило, что Хельмута не заботила конкуренция. Напротив, первой его целью стало узнать как можно больше о бизнесе, в который он окунулся, а также о том, как структурировано все шоколадное производство. Он выяснил, как в реальности обстоят дела с конкуренцией и как она влияет на ситуацию. В результате он ни разу не поддался на сказки и «ужастики», которыми его потчевали и переработчики какао, и производители шоколада. Он потерял счет тому, сколько раз покупатели говорили ему (конечно же, «по секрету») о какой-нибудь голландской, датской, швейцарской компании (национальная принадлежность фирмы всякий раз менялась, а однажды ему довелось услышать о японском поставщике!), представителям которой были даны инструкции «стараться снизить любую цену, которую будет предлагать компания Вебера».
    
Хельмут заинтересовался переработчиками из вполне здравого желания обеспечить бесперебойные поставки для своих клиентов — производителей шоколада. Если переработчик полностью зависел от поставок какао из какой-нибудь одной западноафриканской страны, Хельмут брал это на заметку, особенно если политическая ситуация в стране-экспортере была нестабильной.
    
Перспективы (весьма вероятные) или состоявшийся факт (частое явление) военного переворота определяли то, как Хельмут подходил к контракту на поставки и как покупатель, и как продавец. С теми переработчиками, которые не зависели лишь от одного источника поставок, Хельмуту приходилось решать вопросы совместимости разных сортов какао, получаемого из разных стран.
    
Качество такой смеси влияло на цену, которую он готов был платить за тонну сырья, или на условия кредитов, которых он добивался, — а также на цену, которую Хельмут мог потребовать от производителей шоколада. Они же, в свою очередь, хотели знать происхождение какао-сырца, который Хельмут им поставлял.
    
В периоды обострения политической ситуации в странах-экспортерах или катастрофического неурожая менялись и условия оплаты, оговариваемые Хельмутом при расчетах с поставщиками. Если поставки грозили стать нерегулярными, этот риск компенсировался более значительной отсрочкой оплаты. Если поставки были гарантированными, срок выплат по ним сокращался. Иногда сроки оплаты оставались прежними, но менялась цена за тонну.
    
При этом всегда существовала возможность заключения долгосрочных контрактов — по меньшей мере с некоторыми из поставщиков. Хельмуту приходилось делать выбор: оказаться связанным контрактом, цена которого может оказаться завышенной, пли рискнуть тем, что поставщик откажется от договора, если предложенная цена будет недостаточной.
    
Таким образом, во всех переговорах наличествовал разный набор переменных, которые необходимо было принять во внимание. И Хельмут прекрасно научился тому, как «упаковать» наилучшую возможную сделку из всех наличествующих вариантов.
    
Сырец, зарезервированный для компании Хельмута, — а количество его колебалось от десятков до тысяч тонн — мог храниться на складах поставщика (за чей счет?) или у Хельмута (под чей риск?). Он мог доставляться в бункерах (кто за них платит?) или в контейнерах (кто их владелец?).
    
Переговорщикам надо было решить, кто будет отвечать за переработанное какао, если оно хранится на их складах, а также решать, каким будет минимальный доступный объем, если понадобятся срочные поставки. Это лишь некоторые из переменных, с которыми Хельмуту приходилось иметь дело на переговорах с поставщиками.
    
Он покупал переработанное какао только для того, чтобы продавать его производителям шоколада, то есть выступал и покупателем, и продавцом. При случае Хельмут заключал сделки и с розничными торговцами (он даже собирался выпускать свой собственный шоколад — «Африканское наслаждение»).
    
При продаже в игру входили те же самые переменные. Производителям необходимо постоянство качества и поставок. Причем уровень поставок может меняться в зависимости от производственного цикла. Скажем, к Рождеству нужно выпускать больше шоколада, чем в летний сезон.
    
Вот лишь некоторые вопросы, которые должны быть рассмотрены как составные части пакета предложений: у кого хранятся невостребованные пока запасы какао? Кто, когда и как платит за какао в промежутке между заключением контракта и доставкой? До какой степени изменения цены могут влиять на порядок возврата или обмена низкокачественного или поврежденного продукта? Какую часть своего рекламного бюджета производитель намерен потратить на рекламу данного бренда и какое влияние это окажет на уровень заказов, поступающих от торговых сетей?
    
И так далее и тому подобное. Число составных элементов переговоров даже по такому простому продукту, как шоколад, может быть очень большим.
    
В вашей деятельности, независимо от того, продаете вы или покупаете, существует множество составляющих переговоров, о которых вы редко задумываетесь — если задумываетесь вообще. Настало время это сделать, потому что именно в компонентах предмета переговоров вы обнаружите инструменты защиты ваших цен.
    
На наших семинарах мы просим участников определить все подлежащие обсуждению компоненты в их бизнес-переговорах. Полученные результаты порой оказываются неожиданными и для опытных бизнесменов.
    
Привычный подход к делу зачастую исключает из рассмотрения даже абсолютно очевидные компоненты, что неизбежно уменьшает возможности переговорщика «упаковать» договорное соглашение в соответствии со своими интересами. Постоянный мониторинг и пересмотр компонентов, подлежащих обсуждению, необходим для успешного ведения переговоров.
    
Во время курса, проводившегося для одной из транснациональных корпораций, ее местные филиалы на своих семинарах составили списки компонентов переговоров, которые впрямую противоречили друг другу!
    
Было чрезвычайно поучительно наблюдать, как они поочередно объясняли, почему обозначили какие-то компоненты пакета соглашений как «не подлежащие обсуждению», в то время как их коллеги из других филиалов считали те же переменные «обсуждаемыми». Дело приобрело еще более интересный оборот, когда канадцы рассказали, что ведут переговоры по ряду вопросов, которые англичане традиционно выводили за рамки переговоров. Англичане сразу поняли, почему в последние годы они потеряли целый ряд контрактов в США и Мексике — их клиенты попросту предпочитали сотрудничать с канадским филиалом!
    
     Переменные и постоянные
     
Что представляют собой подлежащие обсуждению переменные (компоненты) в вашем бизнесе?
     
Я очень рекомендовал бы потратить какое-то время на то, чтобы составить список всех составных частей сделок, которые обсуждаются вами на переговорах. Затем добавьте к этому списку все компоненты сделки, которые вы могли бы обсуждать, но пока не делаете этого по тем или иным причинам.
     
Список должен получиться довольно длинным. Если это не так, то вы, вероятно, упускаете возможности добиться лучших условий сделки. Если список все равно остается коротким, начните с другого конца и выпишете все не подлежащие обсуждению постоянные элементы в ваших переговорах — то есть то, что вы вообще не обсуждаете.
     
А теперь спросите себя: почему вы не обсуждаете каждый из перечисленных вопросов?
     
Кто сказал, что их не надо обсуждать? Что вас останавливает? Привычка, традиция, обычай? Или этическая проблема?
     
Задавая себе все эти вопросы, вы постепенно найдете причины для того, чтобы перенести большинство констант в колонку с обсуждаемыми компонентами.
     
Глава одной из крупнейших в Великобритании страховых компаний однажды сказал: «Время от времени серьезный кризис необходим. Каждый кризис дает вам массу новых идей. Поразительно, с какой скоростью плодятся «священные коровы» в большой организации — а избавиться от них совсем не просто».
     
Сколько «священных коров» существует в вашей организации?
    
    
Когда мы перестаем рассматривать цену как главный предмет переговоров, мы начинаем понимать, как заключать по-настоящему выгодные сделки — удачные как для вас, так и для другой стороны. Все переменные как самой сделки, так связанные с ней могут быть использованы для того, чтобы улучшить окончательный результат и защитить наши интересы. Каким образом?
    
Нужно сосредоточиться не на «разборках» вокруг цены, а на общем пакете выносимых на обсуждение предложений.
    
Рассмотрим некоторые наиболее очевидные переменные, присутствующие в большинстве сделок. Они имели место и тогда, когда Хельмут Вебер путешествовал по Южной Африке — просто он их не видел. Они же обнаружатся и в ваших переговорах, если вы постараетесь их увидеть. Возьмем для примера одну из переменных — деньги. Можете ли вы изменять и регулировать:
    
     
      
Способ оплаты? Валюту?
      
Условия кредита — 30,90,120 дней?
      
Скидку за досрочную выплату?
      
Выплаты в начале периода или в его конце?
      
Интервалы между последовательными взносами?
      
Отзывные или неотзывные аккредитивы?
      
Выплаты третьей (нейтральной) стороне?
      
Оплата при доставке или после приема товара?
      
(Кто инспектирует?)
      
Последствия дефолта?
     
    
    
Теперь рассмотрим в качестве переменной доставку.
    
     
      
В каких количествах будет доставляться товар?
      
Есть ли какие-либо выгоды от мелкой расфасовки / контейнерной перевозки?
      
Кто оплачивает доставку и страховку?
      
Если перевозка осуществляется в контейнерах, кто платит за их повреждения?
      
Какая упаковка используется? Есть ли возможность размещать на ней ваш торговый знак?
      
Насколько защищен товар от непогоды, влаги, грызунов и т. д.?
      
У кого хранятся товарные излишки?
      
Кто платит за складирование и хранение?
      
Какой минимальный объем продукта может быть получен при срочном заказе?
      
Кто контролирует качество товара при доставке?
     
    
    
Что насчет спецификации в качестве переменной?
    
     
      
Каковы критически важные параметры спецификации?
      
Могут ли они изменяться, не подвергая риску качество товара?
      
Нужна ли нам 95-процентная надежность?
      
Оправдывает ли удвоенная работа утроенную цену? Сколько мы сэкономим на незначительном снижении требований к качеству?
      
Должны ли какие-то дополнительные требования стать стандартными или же какие-то стандартные условия могут быть дополнительными?
      
Какие условия просто привлекательны, а какие действительно необходимы?
     
    
    
А отношения с другой стороной в качестве переменной?
    
     
      
Стоит ли вообще иметь одного-единственного поставщика?
      
Выгодно ли вести дела с несколькими поставщиками?
      
На какой срок заключается договор на эксклюзивные поставки?
      
На какой срок должен заключаться контракт и какую выгоду в цене дает он в сравнении с прайс-листом?
      
Если мы имеем дело только с данной компанией, каков будет ее финансовый вклад в рекламу и маркетинг?
      
Возможность совместных промоакций?
     
    
    
А можно ли найти какие-то переменные в структуре рисков?
    
     
      
Кто платит за страховку?
      
Какую страховку нам следует взять?
      
Кто платит за замену товара и как она кредитуется?
      
Кто определяет форс-мажорные обстоятельства?
      
Насколько надежны гарантии?
      
Кто обеспечивает качество и контроль за ним?
      
Возможно ли долевое участие в выплате по страховому полису?
      
Какие расходы этот полис покрывает?
      
Кто отвечает за нарушения патентного права, авторского права и т. д.?
      
Кто отвечает за выплату местных налогов и прочих дебиторских задолженностей?
     
    
    
А переменные времени?
    
     
      
Когда будет осуществлена доставка?
      
В течение какого времени условия контракта будут действовать?
      
Какая задержка определяет «несвоевременную поставку»?
      
Когда мы получим непосредственный доступ к товару?
      
Когда будут выпущены первые партии товара?
      
В каком порядке будут осуществляться те или иные стадии договора?
      
Как будут поступать сообщения о состоянии работ?
      
Каков последний срок проведения инспекции?
      
Насколько подвижна дата завершения проекта?
     
    
    
Если вы будете отвечать на ценовой вызов таким образом, то представители другой стороны поймут, что, если они хотят изменить цену, им придется иметь дело с последствиями такого шага— потому что вы будете Изменять пакет договоренностей. Ваша позиция — договариваться можно обо всем! Нет и не может быть обстоятельств, в которых вы согласитесь на односторонние уступки в цене. Это переговоры, а не «голландский аукцион».
    
Если другой стороне не нравится цена, предложенная вами за пакет соглашений, вы с радостью назовете другую цену — для другого пакета. Вполне возможно, что новый пакет предложений устроит другую сторону больше, чем первый. Изменяя форму одного или нескольких компонентов соглашения, вы, возможно, подойдете ближе к тому, чего хочет ваш партнер по переговорам.
    
     Как выигрывать ценовые войны
     
Столкнувшись с жесткой конкуренцией, многие переговорщики первым делом снижают цену, пытаясь найти путь к спасению. Но этот путь ведет к краху.
     
Надо избавиться от представления, что снижением цены мы добиваемся заказов. Этот шаг никогда не должен быть первым — он может быть только последним.
     
Если конкуренция на самом деле серьезна, значит, настало время объявить войну — но не ценам, а расходам. Все расходы следует сократить до абсолютного минимума. Неэффективные предприятия должны быть закрыты или реорганизованы, от всего балласта необходимо избавиться, все сантименты отложить в сторону, сократить число работающих и все расходы, напрямую не связанные с производством (в ряде случаев это только к лучшему).
     
Когда уменьшаются расходы, растут прибыли. А компания с высокими прибылями располагает альтернативами ценовым войнам в стиле смертников-камикадзе.
     
Пивоваренный бизнес — поле жестокой конкуренции, которая стала еще более яростной с тех пор, как молодое поколение перестало отдавать предпочтение пиву и переключилось на другие напитки.
     
В некоторых случаях пивоваренные компании снижали и снижали цены, чтобы ухватить свой кусок рыночного пирога, получить временные преимущества и вогнать малодушных конкурентов в панику.
     
Фирмы, которые пережили эту атаку, отказались включаться в ценовую войну. Первой их целью были прибыли — а их они использовали для того, чтобы усилить свое влияние на рынке.
     
Дистрибьюторы и менеджеры розничной торговли хорошо обучены азам финансового менеджмента. Они в состоянии сами определить свою маржу для каждого бренда, оборот на единицу товара и даже прибыль с единицы складирования.
     
Все научились видеть расходы, а не цену. Те, кто продает пиво, настаивают на поддержке в маркетинге, потому что они хотят продавать как можно больше пива популярных марок. А производители пива из людей, некогда искавших спасения в ценовых скидках, превратились в исполненных достоинства бизнесменов, гордых тем, что производят качественный и прибыльный продукт.
    
    
Если оппонент оспаривает вашу цену, то это сигнал, что не все ладно с пакетом ваших предложений. Если он настаивает на том, что пытался подать другой сигнал, то вам, как Нельсону в битве за Копенгаген, надо приложить окуляр телескопа к слепому глазу — и сказать, что никакого сигнала вы не видите!
    
Правило, которое пришлось усвоить Хельмуту Веберу, просто и однозначно:
    
«Не меняйте цену — измените пакет соглашений!»
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 21
    
    
1. а) А кто бы не хотел? Но что значит ваше заявление — то, что вы полны решимости, или то, что вас не очень заботит, получите вы эту работу или нет? Если вы не против этой работы, но вас не устраивает зарплата, то надо объяснить нанимателю, почему вы согласны работать за такие деньги в Ставангере, но не согласны в Сингапуре. А действуя по-овечьи, вы только путаете и себя, и его.
    
b) Так лучше. Размер вашего требования покажет нанимателю, насколько вы серьезны. Однако будьте начеку — возможны трюки типа «разделить разницу пополам». Впрочем, такой Лис, как вы, к таким трюкам наверняка готов.
    
c) Нет! Ваша «смелая» завышенная цифра неубедительна, тем более что готовность сразу от нее отказаться явно выдает в вас Овцу, поэтому ваше заявление никто не примет всерьез. Если они все еще хотят вас заполучить, то добьются своего или с помощью маленькой надбавки, или даже без изменения условий.
    
2. а) Вот так Ослы и загоняют себя в тупик. Теперь либо они отступят, либо никакой сделки не будет. Если, конечно, не отступите вы.
    
b) Дает понять, что Овца может пойти на компромисс — правда, не раньше, чем узнает входную цену другой стороны.
    
c) Это лучше. Лисам нужна информация о том, что думает противник.
    
d) О Боже! Он едва только произнес «Гав!», а Овца уже сдалась!
    
3. а) Да. (Вы как порядочный — и хитрый — Лис, конечно же, нашли ответы в главе 19.)
    
b) Лучше, поскольку серьезное обоснование названной вами цены — наилучший шаг к последующему переходу к варианту b). Но как Сова, вы и так это знали (что доказывает, что вы тоже все поняли в главе 19).
    
c) Это учит их лишь тому, что есть смысл возражать против называемых вами цен. Вернитесь и перечитайте еще раз главу 19, которую вы, как и остальные Ослы, наверняка пропустили.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 22
    
    
1. Вы исследуете рынок, вознамерившись купить корпоративный самолет для небольшой курьерской компании, которую намерены основать на трудовые сбережения и небольшой заем, сделанный в местном банке. Компания, продающая новые и подержанные самолеты того типа, что нужен вам, располагается на 72-м этаже одного из манхэттенских небоскребов. Офис президента — размером с хороший авиационный ангар, а ворс коврового покрытия доходит вам до щиколоток. Элегантно одетый человек сидит за шестиметровым столом из красного дерева, рядом на стене красуется оригинал Пикассо. В одном из углов офиса — скульптура Генри Мура, в другом— весело журчащий фонтан. Ваша реакция:
    
a) решите, что все-таки сойдетесь на вашей минимальной цене;
    
b) «подождем — увидим»;
    
c) сочтете, что вам, скорее всего, придется выложить максимальную цену?
    
2. Человек, пришедший побеседовать с вами, одет в прекрасный костюм, сшитый на Савил-Роу, и туфли от Гуччи, а на руке его поблескивает золотой «Роллекс». Если бы вас попросили определить его статус, каким он оказался бы согласно вашей оценке:
    
a) низкий;
    
b) высокий;
    
c) неопределенный?
    
3. Ваш шикарно одетый визитер ушел. Как вы определите его статус теперь (высокий или низкий), если он:
    
a) стоит на обочине, пытаясь поймать такси;
    
b) попросил вашу секретаршу вызвать ему такси;
    
c) сел в малолитражку, припаркованную за углом;
    
d) сел в подъехавший «роллс-ройс»?
   
  
  
   
    
Глава 22
    
Не все золото, что блестит, или Как не дать себя запугать
   
   
    
Вы когда-нибудь задумывались, почему некоторые корпорации тратят бешеные деньги на сверхдорогие офисы?
    
Они размещают их в стеклянных небоскребах на самых дорогих участках в центре города или на обширных просторах пригородов, где их дворцы окружены гектарами восхитительных цветов и экзотических деревьев.
    
Вход в такой дворец — как сцена из «Клеопатры». Огромные колонны, вздымающиеся к небесам, мраморные лестницы с величественными извивами, повсюду фонтаны и водопады, а роскошная мебель из темного дерева расставлена посреди всего этого великолепия, словно цепь укрепленных фортов на равнине. Недостает только герольдов, фанфарами возвещающих о вашем прибытии.
    
Люди небольшими группами входят в скоростные лифты, двери которых открываются и закрываются без единого звука, — и кабинки несут свой груз без малейших усилий.
    
За столом в приемной — безукоризненно ухоженная секретарша, которая, похоже, была выбрана для этой работы за ослепительную улыбку, не менее ослепительные зубы и способность переносить скуку с удовольствием и радостью.
    
Рядом — охранники, которые выглядят страшно занятыми, но не делают при этом ничего. Каждый застыл на своей позиции, как строевой сержант, еще с прошлой войны дожидающийся приказа офицера. Когда звонят телефоны, то звонят мягко и негромко, а трубка неукоснительно снимается сразу же после первого звонка.
    
Когда вы прибываете на назначенную встречу, к вам относятся так, словно вы посылка, которая вот-вот затеряется. А на тот случай, если у вас и впрямь есть сложности с самоидентификацией, вам выписывают пропуск, который вам — и всем прочим — объяснит, кто вы.
    
Если же они играют по полной программе, то быстренько вас фотографируют, ламинируют фото и пришпиливают к вашей груди, чтобы вы выглядели (и чувствовали себя) как иммигрант на Эллис-Айленд[16] в 1920-е. Куда бы вы ни направились, вас сопровождает тихий и вежливый клерк (либо запасная горилла из охраны).
    
Лифты, коридоры и приемные обустроены и меблированы настолько роскошно, что невозможно не почувствовать: за этими закрытыми дверями происходят действительно Самые Важные События, и даже воздух в здании, кажется, наполнен непрерывной, размеренной и тщательно продуманной активностью. То, как ходят и разговаривают клерки, то, как они посматривают на вас, еще более укрепляет вас в мысли, что здесь действительно происходит Нечто.
    
Когда вы наконец добираетесь до человека, который вам нужен, то оказываетесь в кабинете размером с хороший ангар, а ноги ваши тут же безнадежно тонут в роскошном ковровом покрытии. На стенах то Пикассо, то Ван Гог, а в углу — непременная скульптура известного ваятеля.
    
Именно в этот момент вы и совершаете самую серьезную ошибку.
    
Вы начинаете думать, что все атрибуты корпоративного богатства, увиденные вами, предназначены для людей, работающих в этом здании. Что вся немыслимая роскошь — это награда за их преданный труд на благо компании и показатель их персонального и коллективного успеха.
    
Ничто не может быть дальше от истины! Все это не имеет никакого отношения к сотрудникам, которые трудятся здесь — с полной отдачей или без нее. Если эти люди и пользуются какими-то удобствами, которые дает им столь царственная обстановка, то это скорее побочный эффект.
    
Все, что вы увидели, сделано специально для вас.
    
Все эти предметы работают только и исключительно на ваше восприятие.
    
Все, что открылось перед вашим взором сразу, — это не более чем театр. Вас околдовали декорации, детально разработанные для того, чтобы произвести нужное впечатление на посетителей.
    
Цель всего этого роскошного убранства?
    
Запугать вас!
    
И, если только вы не слишком проницательны и не подготовлены к такому зрелищу, им это удастся на все сто.
    
Почему?
    
Потому что такого рода запугивание срабатывает.
    
Даже стены самого здания создают ауру успеха. Эта аура окружает вас повсюду. Вы уже настолько очарованы, что задаетесь вопросом: «Если они могут потратить такие бешеные деньги на такой холл, сколько же они зарабатывают в жестом конкурентном мире, куда я пытаюсь пробиться?» Эта мысль неизбежно ведет вас к следующей: «Боже, да я просто мечтаю иметь дело с такой компанией!»
    
Вы наверняка почувствуете и кое-что еще: они зарабатывают гораздо больше денег, чем вы. Как вы это узнали? Потому что вы пришли сюда, чтобы повидаться с ними — а не наоборот. И если бы они все-таки решили навестить вас, что бы они увидели?
    
Крошечную комнатенку, которую вы называете офисом, старый стол, стул и невыплаченную с прошлого месяца арендную плату? Туг все просто: либо у вас есть собственный дворец, круче чем этот (в таком случае вы бы просто не заметили всего этого великолепия), либо у вас его нет — и тогда вы с восторгом взираете на всю эту роскошь.
    
     Надувательства большие и малые
     
Все знают, что любое надувательство начинается с бутафории. Вот почему роскошь в бизнесе — это очень тонкая грань между порядочностью и жульничеством.
     
То, что человек живет в супердорогом пентхаузе, вовсе не означает, что он продуктивно использует средства, которые еженедельно получает от доверчивых инвесторов.
     
Он может использовать эти еженедельные «взносы», чтобы платить по счетам за собственную роскошную обстановку, которая позволяет ему находить новых инвесторов для оплаты новых счетов.
     
Множество вполне состоявшихся банкротов летает по всему белу свету в салонах первого класса — если кредиторы видят внешние признаки богатства и силы, они склонны меньше тревожиться о долгах.
     
По телевидению ежедневно идут передачи о сомнительных дельцах, разъезжающих в «роллс-ройсах» и живущих в настоящих дворцах. Поэтому еще и еще раз: caveat emptor [17].
     
Существует и целый ряд мошенничеств в сфере религии, включающих в себя добровольную передачу средств десяткам бойких «святых» — чем большей роскошью они себя окружают, тем в большей степени их последователи убеждены в божественном происхождении такого богатства.
     
Источник подобных проблем — в логической ошибке. Преуспевающие люди имеют высокие стандарты жизни, а доказательства их состоятельности — налицо (яхты, вертолеты, загородные усадьбы и т. д.). Следовательно (в соответствии с такой логикой), люди, живущие на широкую ногу, — это люди преуспевшие. Почти все мошенники рассчитывают на то, что их клиенты будут думать в рамках именно такой логики.
     
Если вы дали себя запугать бутафорией другому (честному) человеку, то вы слегка «повелись». Но если в результате вы тут же снижаете свою собственную цену, то вам место в очереди к столу наперсточника!
    
    
И коль скоро вы обратили на это внимание, то оказались на полпути к тому, чтобы вас надули.
    
Роскошь и богатство давят на вас — и неизбежно влияют на вашу оценку будущих деловых отношений с потенциальными партнерами.
    
Поверьте, это именно так.
    
Мишень — ваше восприятие их силы.
    
Почему?
    
Потому что запугав, они стремятся сформировать у вас как можно более низкую самооценку. В экстремальной форме такое давление превращает вас в съежившегося человечка, готового продаться за гроши.
    
После того как вас пропустили через психологическую мясорубку и вы оказались перед лицом Самой Важной Персоны, которая выделила вам несколько минут своего драгоценного времени, вы наверняка будете благодарны за любую кость, которую эта персона соизволит вам бросить.
    
И это произойдет еще до того, как хозяин кабинета заведет свою пластинку (при этом не имеет значения, продает он или покупает). Неявное запугивание — один из наименее часто обсуждаемых аспектов переговорной практики.
    
Тысячи статей и докладов были написаны на тему открытого запугивания — угрозы, шантаж и т. д. Но неявное запугивание встречается гораздо чаще. Оно эффективно еще и потому, что человек, ставший мишенью такого запугивания, крайне редко осознает это — а коль скоро он этого не осознает, то вряд ли будет реагировать негативно.
    
Если кто-то давит на вас, чтобы вы согласились на более низкую цену, вам столь вызывающее поведение будет явно не по вкусу. Но если само ваше восприятие было незаметно изменено психологической обработкой и скрытым запугиванием, на кого вы изольете свой гнев? На себя самого?
    
Тренинговые программы, разработанные для обучения торгового персонала, включают в себя анализ некоторых приемов запугивания, к которым прибегают покупатели и заказчики. Некоторых — но далеко не всех. Анализ этот посвящен тем аспектам поведения покупателей, которые специально разработаны для того, чтобы запугать неподготовленного бедолагу-торговца.
    
Тактические ходы таких покупателей — отдельная и обширная тема в фольклоре торговых представителей. Спросите любого из них, как ведут себя негодяи-заказчики, и вы наверняка услышите один из следующих вариантов:
    
Вас заставляют дожидаться в приемной, назначенную встречу откладывают или переносят или же покупатель (заказчик) в данный момент общается с более важной персоной, чем вы.
    
Когда вы все-таки попадаете в его офис, он указывает вам на стул, а не на кресло.
    
Ножки у стула коротенькие, а вдобавок еще и шатаются.
    
Прямо в лицо вам бьет свет лампы или солнце из окна.
    
Дверь в кабинет остается открытой, и вы слышите, как в прихожей ходят и разговаривают люди, а секретарша время от времени заходит в офис в поисках каких-то бумаг.
    
В самом офисе слишком холодно, слишком жарко, слишком душно, слишком пусто, а вдобавок гуляет сквозняк.
    
Как только вы открываете рот, звонит телефон.
    
Возможны и другие заминки: в дверь беспрерывно стучат, а вошедшие тут же принимаются обсуждать с хозяином кабинета деловые или совсем не деловые вопросы.
    
Покупатель (заказчик) отдает команду секретарше не переводить никаких звонков на его телефон в течение двух-трех минут, тем самым давая понять, что ваше время, еще не начавшись, практически вышло. При этом он ежесекундно поглядывает на часы.
    
Иногда он встречает вас еще в приемной, где крутится масса другого народа, и затевает с вами разговор прямо там, чтобы там же его и закончить.
    
Он не в состоянии запомнить ни вашу фамилию, ни название вашей компании, постоянно перевирая и то, и другое.
    
Он выглядит так, словно ему до смерти скучно, при этом он смотрит сквозь вас, явно не слушая того, что вы пытаетесь сказать.
    
Если вы вручаете ему какие-нибудь буклеты или проспекты, он небрежно швыряет их на край стола, даже не удостоив взглядом (однако он тут же заметит любой изъян в этих проспектах: надорванную обложку, надпись ручкой, небольшое пятнышко и т. д.).
    
Он не хочет даже прикоснуться к образцам ваших товаров, бросив на них ленивый взгляд, — и уж наверняка не захочет увидеть, как работает ваша техника.
    
Он делает пренебрежительные замечания, касающиеся вас самого, вашего внешнего вида, вашего веса, вашей лысины, ваших зубов («наверное, много курите?»), вашего акцента, вашей национальности, вашего образования.
    
Такие же замечания он отпускает насчет вашей продукции, вашей компании, ваших поставок, вашего контроля за качеством, ваших накладных, ваших обещаний, ваших начальников, ваших работников, ваших прошлых достижений и ваших нулевых шансов на текущий момент.
    
В совершенно ином тоне он говорит о ваших конкурентах, называя их по имени и упоминая детали их биографии («А вы знали, что Генри, их директор по маркетингу, был олимпийским чемпионом? Да, для своего возраста он здорово выглядит — и еще ни разу меня не подводил!»).
    
Он расхваливает их продукцию, их эффективность, их бухгалтерию, их порядочность и их цены.
    
Он задает вам вопросы, нацеленные на то, чтобы вы почувствовали собственную неполноценность. В каком клубе вы состоите, какая у вас машина, были ли вы на Сейшельских острова, знаете ли вы президента сталелитейной компании в вашем городе, как вам нравится отель «Аль-Хозама» в Эр-Рияде, растут или нет ваши акции, куда двинется индекс Доу-Джонса, что выдумаете о библиотеке архиепископа Кентерберийского, видели ли вы сегодняшние цены на золото, кто ваш брокер, банкир, портной? (И так далее — вариантам несть числа.)
    
Он всячески оттягивает решение, заявляет, что не может сам ничего решать, а тот, кто может, сейчас отсутствует.
    
Когда вы придете в следующий раз, вам приходится объяснять все с самого начала другому человеку. Если рангом он выше первого, вам предстоит серьезный бой, если вы не хотите, чтобы переговоры зашли в тупик. Если его ранг ниже, то бой будет еще серьезнее.
    
Он требует всех выкладок в письменном виде, а все ваши цены должны быть максимально выгодными для них.
    
     Улыбнитесь — вас надули!
     
Молодой менеджер решил вложить свои сбережения в участок земли, который продавался по объявлению в одной нью-йоркской газете. Он выехал на место, где брокер уверил его, что участки здесь распродаются мгновенно, тем более что штат уже узаконил жилищное строительство на них. Покупателя это не слишком убедило, однако предложение все-таки вызвало у него кое-какой интерес.
     
Однако в тот момент, когда он обсуждал детали возможного контракта с брокером, в офис вошел еще один человек. Прервав беседу, он заявил, что хотел бы купить несколько участков (включая и тот, на который нацеливался наш менеджер) для постройки домов, где квартиры будут сдаваться в аренду. Брокер сказал посетителю (судя по всему, это был местный строительный подрядчик), что ему придется подождать пару минут.
     
Подрядчик ответил, что он готов сделать заказ на покупку непроданных участков — здесь и сейчас, поэтому не стоит заставлять его ждать, тем более что его банк уже согласился на финансирование проекта.
     
Молодой менеджер мгновенно сообразил, что если на этих участках развернется строительство, то его участок очень быстро вырастет в цене, давая ему прибыль на вложенный капитал (а это значит, что ему стоило бы приобрести больше, чем он собирался). Он сказал подрядчику, что имеет право первого покупателя и собирается тут же выписать чек за подписанные сторонами права владения. Что он и сделал.
     
Подрядчику все это не слишком понравилось, и он потребовал, чтобы за ним осталось право купить прилегающие к уже купленной земле участки. Молодой инвестор оставил двоих мужчин в офисе, где они продолжали спорить об оставшихся участках и их цене.
     
Он был чрезвычайно доволен собой, и это чувство сохранялось около года, пока даже ему не стало понятно, что никаких домов в районе, где он купил свои участки, не строится. Неужели подрядчик передумал? Или он сам стал жертвой спектакля, разыгранного брокером и «подрядчиком» — спектакля, целью которого было убедить инвестора в том, что за участки здесь идет настоящая драка? (А что думаете вы сами по этому поводу? Оговорюсь сразу — никаких призов за правильный ответ!)
     
У молодого человека ушло пять лет, чтобы как-то разделаться с купленным мертвым грузом. При этом он потерял 60 процентов своих вложений.
    
    
Цель такого поведения — запугать вас и тем самым подчинить. Каждому торговому представителю приходится учиться, как вести себя с покупателями, прибегающими к таким методам.
    
К счастью, некоторые тренинговые программы учат вас этому (тренинги для покупателей и заказчиков учат, как вы понимаете, обратному!), так что вы сможете почерпнуть кое-какие идеи из семинарских занятий с вашими коллегами.
    
Но все эти известные ходы и уловки покупателей — семечки в сравнении с теми страхами, которые вы сами себе внушаете, когда видите, какие деньги тратит другая сторона на шикарные декорации.
    
Эта тактика способна запугать вас в гораздо большей степени, потому что она действует на ваше подсознание. Дело здесь в том, что в вас сидит неявное, но чрезвычайно сильное желание самому обзавестись всеми этими «прибамбасами». Когда же вы видите всю эту роскошь у других, то невольно думаете, что они уже обзавелись ими, потому что они лучше вас, или имеют больше власти, чем вы, или же лучше понимают, кто они и что из себя представляют.
    
Однажды мне был продемонстрирован прекрасный пример такого рода «тонкого» запугивания с помощью дорогой бутафории. В то время я участвовал в переговорах о купле-продаже отеля на Северном нагорье в Шотландии — буквально через пролив от острова Скай.
    
Владелец отеля предложил мне комиссионные, если я смогу заключить договор с третьей командой покупателей из тех, с кем он пытался вести переговоры (первые две после встречи с ним «отпали»).
    
Я всю ночь ехал из Эдинбурга, чтобы на следующее утро к приезду потенциальных покупателей быть на месте. За пять минут до начала встречи владелец отеля уже нервничал вовсю: представители другой стороны еще не прибыли.
    
Дорога на Форт-Уильям просматривалась мили на четыре, а машин, которые двигались бы в нашем направлении, на ней не было вообще. Что это — неявка? Я тоже немножко нервничал, поскольку, комиссионные мне полагались за договор о продаже, а какие же могут быть переговоры при отсутствии другой стороны?
    
Без одной минуты двенадцать мы услышали приближающийся гул лопастей, а еще через минуту вертолет приземлился прямо на паркинге отеля в нескольких метрах от моего «мерседеса» (который, между прочим, произвел впечатление на хозяина гостиницы, безусловно, меньшее, чем вертолет).
    
Нет слов — это было грандиозное шоу и потрясающий выход на сцену. Прибывшие покупатели совершенно затмили меня в глазах моего клиента, тем самым резко ослабив его решимость (его, но не мою!) по части цены.
    
Я уверен, что это сбило примерно £30 000 с цены, за которую он предполагал продать свой отель. За те пару часов, что покупатели провели с нами, он буквально сдувал с них пылинки. И уж он точно не считал их тупицами, которых, если судить по нашим разговорам за ужином, ожидал увидеть сегодня.
    
Вертолет его просто размазал.
    
Он был уверен, что имеет дело с настоящими деньгами, — и он был бесконечно благодарен за то, что они отнеслись к нему и его отелю с некоторым уважением. От этого владелец в мечтах уже видел себя человеком, который тоже когда-нибудь будет летать туда и сюда — на вертолете!
    
Если бы он как следует обо всем подумал (как это сделал я по дороге домой), то понял бы, что аренда вертолета на перелет из Глазго до Форт-Уильяма и обратно стоит примерно £1600. Если это способно сбить £30 000 с цены, которую владелец хотел получить за свой отель, — это было прекрасное вложение капитала.
    
Так все и вышло. Вдобавок покупатель получил пролонгированный кредит на часть суммы, более чем высокую оценку его акций, которые он вкладывал в сделку, и крайне небольшой депозит при подписании контракта.
    
Мне же пришлось буквально выцарапывать из клиента свой гонорар!
    
Поначалу я давил на них в переговорах, стараясь выжать цену на 20 процентов выше той, на которую в итоге согласился владелец, — и на более жестких условиях выплаты. Однако мой клиент дал мне команду согласиться на более низкую цену и более мягкие условия — да еще и намекнул (прилюдно!), что я подвергаю его сделку опасности!
    
Когда соглашение было подписано и пришла моя очередь получать комиссионные, он имел наглость заявить, что мне следует согласиться на более умеренную сумму, поскольку я не добился той цены, на которую он рассчитывал!
    
К счастью, у меня было письмо, подписанное им самим, где подтверждался размер моего гонорара. Это письмо я и сунул ему под нос. Теперь, имея в виду его отношение, я потребовал оплаты наличными. Если же таковых не хватит, заявил я, то я не возражаю против того, чтобы до верху загрузить мой «мерседес» хорошим шотландским виски.
    
Он расплатился пополам — тем и другим, причем виски мы оценивали на тех же условиях, которые он так щедро предоставил покупателям его отеля.
    
Противостоять запугиванию бутафорией — непростая задача.
    
В бизнесе мы постоянно оцениваем статус другой стороны. При этом едва ли не каждый из нас проводит знак равенства между внешними атрибутами статуса — и реальным могуществом их обладателя.
    
     Престиж можно заложить и в банке
     
Одному крупному банку пришлось пересмотреть свои методы работы, когда его акции упали до рекордно низкого уровня в £1,50, что делало его легкой мишенью для поглощения. На него уже нацелились два банка-конкурента из Великобритании и один азиатский банк. Все они были уверены, что смогут сделать работу банка более эффективной.
     
Предварительные результаты проведенного расследования показали, что 22 процента корпоративных клиентов, пользующихся услугами банка, не давали никаких прибылей, а треть из них принесла ощутимые убытки. (Было бы дешевле заплатить им, чтобы они переключились на какой-нибудь другой банк.)
     
Более детальный анализ показал, что один из крупных клиентов с крепким балансом и постоянно растущими прибылями в течение целого ряда лет получал финансовую помощь практически бесплатно.
     
Почему? Потому что — наряду со множеством других крепких компаний — он считался «престижным» клиентом, что бы это слово ни значило. Поклонники престижа всегда объясняют скептикам, что либо человек понимает значение престижа, либо нет (понятно, что отношение к таким скептикам в банковских кругах самое пренебрежительное).
     
Более углубленное расследование выявило тот факт, что владелец «престижного» бизнеса был страстным игроком в гольф — как и ряд топ-менеджеров банка. А в недавнем прошлом он даже был капитаном очень престижного загородного гольф-клуба.
     
Новое руководство банка пришло к выводу, что произошла серьезная путаница в понятиях. В качестве оценки престижа владельца компании были использованы аспекты его личной жизни, не имевшие отношения к бизнесу. Руководство банка повысило комиссионные для «престижной» компании до уровня, на котором они работали с остальными клиентами.
     
Три года спустя, когда неприбыльные корпоративные счета либо начали приносить доход, либо были переоформлены, цена акций установилась на рекордной отметке в £6. Конкуренты и на этот раз стали подумывать о поглощении — но уже для того, чтобы приобрести эффективно работающий финансовый механизм.
    
    
Вот почему люди так часто проваливаются на переговорах — и вот почему они так часто оказываются в дураках, строя свои действия не на том, что есть, а на том, что, как им кажется, они видят.
    
Запугивание такого рода необязательно базируется на «физической» бутафории. Столь же часто используются вещи неосязаемые, такие как репутация и престиж. Успех подобного запугивания настолько велик, что оно неотвратимо обрушивает цены даже в тех областях бизнеса, с которыми я знаком отнюдь не понаслышке и где, казалось бы, «жертвы» должны были понимать, что к чему.
    
Возьмите, например, маниакальное желание, которым одержимы пять самых крупных аудиторских фирм: они непременно стремятся заполучить в качестве клиентов корпорации, перечисленные в списках «Фопс 100», «Мопс 100» и «Шмопс 100».
    
Но ведь аудит — это «покупка по нужде». Если у вас отваливается глушитель, вы платите за ремонт независимо от того, как это скажется на ваших финансах. Нет глушителя — нет и машины, ездить не на чем. Нет аудита — нет и трейдинга, нет и торговли. В обоих случаях — езды без глушителя или трейдинга без аудита— вами обязательно заинтересуется полиция.
    
Может показаться, что то, за что неизбежно приходится платить, имеет «твердую цену». Сколько скажут, столько и платишь — а куда же ты денешься, верно? Ничего подобного. Стоим ость аудита снижалась несколько лет подряд, и цены «прыгали» вниз до 30 процентов!
    
Крупные корпорации прекрасно сознают, насколько они престижны для ведущих аудиторских фирм в качестве клиентов. Поэтому-то они и создают у этих фирм ощущение зависимости. Если в переговорах им не удается сбить цену на проведение аудита, они угрожают выставить его на тендер. Такая угроза почти всегда приводит к резкому ослаблению решимости аудиторов стоять на своем. Если же аудит и в самом деле выставляется на тендер, то предложения всех фирм, включая их постоянного аудитора, стремительно скачут вниз — да так, что даже подвиги Хельмута Вебера в Африке в сравнении с этим зрелищем кажутся просто детской шалостью.
    
Я работал с четырьмя из пяти ведущих фирм — и меня эта мания ошеломляет до сих пор. Я даже проверил, имеет ли эта мания какое-нибудь отношение к реальности — и проверил не где-нибудь, а на рынке, где эти фирмы работают. На конференции по переговорной стратегии, которую я проводил для финансовых директоров (часть их компаний входила в первую сотню в Великобритании), я задал не совсем обычный вопрос. Я спросил: кто в зале сможет назвать аудиторов, работающих с десятью корпорациями из списка «Фопс 100»? С девятью? Восемью? Я дошел до трех, пока в аудитории не поднялось несколько рук.
    
Своих аудиторов они, конечно же, знали — а иногда знали и аудиторов какой-нибудь другой компании (только потому, что сами раньше в ней работали). Но ясно было одно: одержимость аудиторских фирм финансовые директора, собравшиеся на конференции, не поддерживали ни в малейшей степени. А ведь это и были основные клиенты одержимых аудиторов!
    
Но разумный переговорщик ведет себя разумно. И коль скоро аудиторская фирма сделала своей жизненной миссией добиться заказа от как можно большего числа компаний из какого-нибудь «крутого» списка, то финансовая дирекция этих компаний просто обязана позволить аудиторам полностью отдаться своей мании. А именно от всей души попользоваться плодами их готовности жертвовать собой — да нет, не готовности, а маниакальной потребности! — и сбивать их цены все ниже и ниже, взамен давая им «насладиться» теми «привилегиями», которых они так яростно добивались.
    
Каждый жулик — мастер запугивания. Каждый жулик знает, что вы судите о статусе и реальном весе человека по тем объектам и предметам, которые его окружают. Если вы обратили внимание на бросающиеся в глаза красоты и блага и они произвели на вас должное впечатление, значит, крючок вы уже проглотили, а остальное — дело техники.
    
Что может запугать среднестатистического переговорщика? Любая из граф вот этого списка (не говоря уже об их сочетании):
    
     
      
Престижный и роскошно меблированный головной офис.
      
Список зарубежных филиалов.
      
Собственный самолет (лучше два) или хотя бы вертолет.
      
Яхта в Средиземном море или на Карибских островах.
      
«Роллс-ройсы» и аналогичные пожиратели бензина.
      
«Шестерки» на полусогнутых, на лету ловящие каждое слово и каждый взгляд босса.
      
Дорогая одежда, аксессуары, сверхсовременные технические прибамбасы.
      
Явная способность — и возможности — заставить всех вокруг вилять хвостом.
      
Умение говорить на языке очень больших цифр и быстрый подсчет процентов от головокружительных сумм.
      
Связь с «нужными людьми» в обществе и с «громкими именами».
      
Внешние признаки могучей наличности, обилие кредитных карт и кредитных линий.
      
Видимость невозмутимости и отсутствия какого-либо беспокойства.
      
Признаки постоянных командировок за границу.
      
Бизнес, который, как представляется, гораздо больше вашего.
      
Любые проявления «доброты» и «уважения» со стороны Большого Босса, имеющего репутацию безжалостного человека.
     
    
    
Все это — запугивание чистой воды. Это — бизнес-версии прозрачных блузок и обтягивающих джинсов. (Кстати, и подобного рода штучки тоже используются для достижения желаемого результата.)
    
А противоядие?
    
Противоядие в том, чтобы видеть в признаках запугивания именно стремление вас запугать — и не вгонять себя в положение жертвы собственных фантазий. Не все золото, что блестит, — а наличие бутафории не есть доказательство реального соотношения сил между вами и этим типом в корпоративном офисе.
    
Если вы не запуганы, вам нечего беспокоиться — с кем бы вы ни имели дело. На практике это означает, что вы просто не обращаете внимания на всю эту мишуру и не восхищаетесь этой сверкающей роскошью. Вы одурачите сами себя, если покажете, какое впечатление произвел на вас весь этот театр — такое поведение автоматически усиливает позицию другой стороны, которая явно ждет вашего одобрения.
    
И не надо ахать и охать над тем, какое у них изумительное офисное здание. Не надо и фраз о прекрасном виде, открывающемся из окна офиса, даже если этот вид действительно великолепен — ведь именно за него они и платили.
    
Если вы пришли, чтобы повидаться с боссом, а вас заставили ждать — всегда попросите секретаршу дать вам телефон и позвоните домой, в собственный офис или тем, с кем у вас назначена очередная встреча. Это изменит ее отношение к вам (не забудьте, она член его команды, а не вашей). Кроме того, если босс услышит ваш разговор, то может поинтересоваться, почему она маринует вас в приемной.
    
Если ожидание явно затягивается (босс на «важном» совещании, то есть пошел пообедать, поиграть в гольф, выпить кофе с подружкой), сделайте ряд телефонных звонков, а если хотите еще и сэкономить, набирайте межгород или вообще звоните за границу. Или проще и понятнее: попросите отправить для вас факс за океан!
    
Но что бы вы ни делали, ни в коем случае не принимайтесь читать журналы, которые они оставили для таких же визитеров, как вы, потому что это и есть ваш первый шаг к тому, чтобы танцевать под их музыку. Я всегда ношу с собой книгу, чтобы почитать в подобной ситуации, — так что если босс выглянет из двери, он увидит, что я погружен в чтение очередного свежего бестселлера (обязательно в твердой обложке), а не в пролистывание старых номеров «Садоводства и огородничества» или годового отчета их компании.
    
     Быть магистром не всегда выгодно
     
Транснациональный консорциум грузовых судоперевозок столкнулся с резким падением доходов, вызванным рецессией мировой экономики. Руководство попыталось проанализировать методы работы и потребовало, чтобы все национальные филиалы предоставили свои планы по выживанию.
     
Американский филиал принялся решать проблему так, как это делают в Гарвардской школе бизнеса, то есть как задачу из учебника, которую надо решить вне зависимости от того, имеет ли она отношение к реальной сложившейся ситуации.
     
Они создали группу из десяти человек, семь из которых имели степень магистра делового управления. Эта рабочая группа и разработала детальный отчет для планируемого совещания в головном офисе. В плане презентабельности это был великолепный документ — все экземпляры отчета были аккуратно прошиты! — а сама презентация проходила с использованием множества слайдов.
     
Однако прочие члены консорциума не пришли в восторг ни от несомненного профессионализма в подаче, ни тем более от сотен человеко-часов, потраченных на написание отчета и подготовку презентации. Они порекомендовали американскому филиалу сократить число работающих в нем на 15 процентов. Совершенно очевидно, что многие там просто слонялись без дела, коль скоро филиалу удалось подготовить такую великолепную презентацию собственными силами.
    
    
Один мой знакомый в таких случаях просто засыпает. Он говорит, что это помогает ему чувствовать себя непринужденно и раскованно. Другой говорит с клиентами исключительно о делах — и никогда о личном. Таким образом он не дает запугать себя имиджем бизнесменов международного класса (зачастую дутым и бутафорским), который его клиенты любят создавать для более впечатлительных гостей. Он не видит необходимости как-то самоутверждаться или плести небылицы о своих заграничных похождениям Он занят делом, только делом — и ничем другим, кроме дела.
    
Что следует делать и вам.
    
Но не пытайтесь переиграть другую сторону в запугивании с помощью своей собственной бутафории и раздутых подвигов. Держитесь привычного поведения в переговорах. Достаточно того, что вы не дали себя запугать. Вам совершенно не обязательно придумывать, как бы — в свою очередь — запугать их.
    
Если вы профессионально делаете то, что делаете, — это лучший способ «запугать» оппонента. Нет ничего более впечатляющего, чем заслуженная репутация человека, умеющего делать свою работу.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 22
    
    
1. а) Лисов бутафория и декорации не пугают никогда — хотя они и сами не прочь использовать их!
    
b) Так бы и сказала каждая порядочная Сова. Вся эта мишура может быть лишь маскировкой неизбежной финансовой катастрофы (если им не удастся срочно продать хоть пару самолетов).
    
c) Вот вас и запугали. Этот фокус проходит со всеми Овцами.
    
2. a) Низкий?! Не слишком ли вывихнутая логика — даже для Осла?
    
b) Вас запугали снова! Бе-е-е! Бе-е-е!
    
c) Верно. Сова не судит о статусе по бутафории.
    
3. а) Неопределенный. Что если его «роллс-ройс» просто не подали вовремя?
    
b) Неопределенный. Дорогая бутафория — не показатель статуса.
    
c) Неопределенный. А может, он борец с загрязнением воздуха?
    
d) Неопределенный. Что если он, как Роберт Максвелл, может себе это позволить только потому, что заведует вашим же пенсионным фондом?
   
   
    
     
Тест на самооценку № 23
    
    
1. Вы — управляющий небольшого завода. Один из ваших крупных клиентов задолжал вам за три последних поставки. Вам кажется, что его бухгалтерия вас просто отфутболивает, а очередная отгрузка запчастей должна производиться на следующей неделе. Что вы сделаете:
    
a) заявите бухгалтерии клиента, что придержите планируемую поставку, пока они не заплатят за нее;
    
b) будете требовать оплаты накопившихся долгов;
    
c) сообщите их техническому отделу, что запчасти не поступят до тех пор, пока не будут оплачены предыдущее поставки?
    
2. Небольшой поставщик запчастей поставил вам партию, которая не прошла ваш контроль качества. Вам пришлось отправить ее в свои мастерские для ремонта и отладки. Теперь вы:
    
a) потребуете, чтобы сумма в накладной была уменьшена на стоимость ваших ремонтных расходов, и предупредите поставщика о необходимости поставок качественного оборудования;
    
b) сами вычтете стоимость ремонтных расходов из накладной и заплатите остаток;
    
c) заплатите по накладной, но потребуете гарантий качества в будущем;
    
d) подождете, пока они сами не поинтересуются, почему накладная до сих пор не оплачена?
    
3. Поставщик из вопроса 2) требует полной оплаты. Он утверждает, что ваши расходы на ремонт завышены и что заявленный вами брак должен быть возвращен ему для инспекции и замены. Что сделаете вы:
    
а) снова откажетесь платить по накладной и будете настаивать на том, чтобы обоснованная стоимость ваших расходов была учтена;
    
b) скажете, что, если он настаивает на выплате полной суммы, вы откажетесь в будущем иметь с ним дело;
    
c) заплатите требуемую сумму, но потребуете гарантий качества в будущем?
   
  
  
   
    
Глава 23
    
Не бойтесь попасть на Восточный фронт, или Как реагировать на угрозы
   
   
    
Вот какая история произошла с лейтенантом Вольфгангом Мюллером в 1943 году в Париже. Он обедал со своей девушкой в бистро на Рю де Бак, неподалеку от бульвара Сен-Жермен, когда в заведении неожиданно появился его полковник. Подружка лейтенанта явно приглянулась полковнику.
    
Он отозвал Вольфганга и приказал ему пойти погулять. Вольфганг запротестовал. Полковник спокойно произнес:
    
— Либо вы сделаете так, как я сказал, либо отправитесь на Вое точный фронт сегодня же!
    
— Mein Gott! — воскликнул Вольфганг. — В Россию?! Куда угодно, только не на Восточный фронт!
    
И он отправился на прогулку — очень долгую прогулку.
    
Почему?
    
Потому что Вольфганг поверил, что полковник всерьез намерен отправить его на Восточный фронт — а это, по мнению Вольфганга, грозило ему неминуемой катастрофой.
    
Если вы верите в то, что угрожающий вам человек способен реализовать свою угрозу и в результате вам будет нанесен определенный ущерб, это неизбежно повлияет на вашу способность судить о том, какие действия следует предпринять.
    
Если это заставляет вас каким-то образом пересмотреть ваши прежние намерения, значит, вы купились на «Восточный фронт»!
    
Когда последний раз вам случалось покупаться на «Восточный фронт»?
    
Думаю, вы наверняка помните свое возмущение, когда обстоятельства вынуждали вас всерьез воспринять угрозу. Конечно, у вас оставался выбор — но один из вариантов исхода был настолько неприятен, что альтернатива, приятная или нет, была менее пугающей, чем «Восточный фронт».
    
Какова же роль угроз в переговорном процессе?
    
Доказательств тому, что угрозы, санкции и ответы на них являются привычными атрибутами переговоров, предостаточно. Угрозы используются в переговорах на самых разных уровнях: в бизнес-сфере, на международных конференциях, в коммерческих конфликтах, домашних ссорах — и так далее. Иногда они используются в тактике давления в ходе переговоров.
    
Угрозы могут использоваться в качестве подмены переговорного процесса, например при захвате самолета или киднеппинге — хотя чем в большей степени вам удастся втянуть захватчиков или киднепперов в переговорные отношения, тем более вероятен успех в решении возникшей проблемы без потерь с вашей стороны.
    
Чтобы лучше понять, как используется тактика угроз, рассмотрим случай с фирмой, производящей механические запчасти. Эта фирма не получила оплаты за последние три партии деталей, поставленные крупной бразильской машиностроительной корпорации. Все три доставки были осуществлены вовремя и все без проблем прошли контроль качества на месте.
    
Естественно, отправители, пытаясь получить свои деньги, обращались в различные департаменты компании-получателя, однако каждый раз менеджеры этих департаментов, включая главу бухгалтерского отдела, под разными предлогами отделывались от них.
    
Менеджеры маленькой фирмы посчитали, что представители корпорации их просто «отфутболивают», тем более что никто даже не постарался объяснить причину задержки выплат. Единственным ответом было: «Ваши накладные обрабатываются». Неуплата возникшего долга уже принесла производителям запчастей серьезные проблемы с наличностью — состояние их счетов позволило бы им оставаться на плаву разве что несколько недель.
    
Следующая поставка компонентов должна была произойти через две недели. Представители фирмы отправили письмо в Бразилию на имя начальника цеха, в котором эти компоненты непосредственно использовались. В письме они сообщали, что, если предыдущие долги не будут оплачены, никакой доставки не будет.
    
За день до запланированного срока прибыл чек на всю сумму долга — без объяснений и извинений.
    
Угроза маленькой фирмы принесла свои плоды.
    
Однако следует помнить, что угрозы могут подпортить даже хорошие отношения, а уж плохие они сделают еще хуже. Это нередко грозит открытой войной, которая может нанести ущерб обеим сторонам.
    
Люди не любят, когда им угрожают.
    
На самом деле очень вероятно, что человек, которому угрожают, вознегодует настолько, что сам примется делать контругрозы — даже тогда, когда, будучи приведенными в действие, угрозы эти могут привести к большим потерям для обеих сторон. Когда цикл «угроза — контругроза» запущен, его очень трудно перевести на рельсы «выгода — контрвыгода».
    
Угроза редко приводит к той цели, на которую она была нацелена. Гораздо чаще она порождает ответную угрозу.
    
Одна североамериканская авиастроительная корпорация как-то получила от поставщика запчасти, которые не прошли выборочного контроля качества на месте. Тогда в соответствии с регламентом была обследована каждая деталь. Доля брака составила 24 процента.
    
Забракованные детали пустили на переборку, а поставщика известили о том, что его накладные будут скорректированы с учетом затрат труда и машинного времени, потраченного корпорацией на доведение запчастей до нужной кондиции. Поставщиков также предупредили о необходимости выдерживать стандарты качества.
    
Поставщики не согласились на уменьшенную плату и настаивали на выплате по накладной. Они заявили, что детали, якобы оказавшиеся бракованными, должны были быть отправлены назад для переборки или замены. Они не собирались соглашаться с заявленной суммой расходов на устранение брака, считая эти расходы явно «завышенными» в сравнении с тем, во что обходится такая же работа им самим. (Заодно это позволило им сопоставить свое соотношение расходов и прибылей с тем же соотношением клиента — а значит, понять, что они слишком дешево продавали свой продукт.)
    
Авиастроительная корпорация пригрозила поставщикам, что, если они не согласятся на уменьшенную соответствующим образом оплату и не гарантируют бесперебойные поставки качественных деталей в будущем, то контракт с ними будет разорван и на корпорации-заказчике они «впредь не заработают ни доллара».
    
По прошествии нескольких недель авиастроители получили накладную на ту же самую сумму — но уже заказным письмом. В письме содержалось требование выплатить указанную сумму в течение 30 дней. В противном случае поставщики грозили передать дело в суд.
    
Неделю спустя фирма-поставщик получила чек и формальное уведомление об исключении из списка одобренных субконтракторов.
    
С тех пор компании прекратили друг с другом всякие отношения.
    
Корпорация пригрозила поставщику — и поставщик ответил контругрозой. Корпорация осуществила свою угрозу (впредь не иметь дела с поставщиком), поставщику же не пришлось осуществлять свою (передавать дело в суд).
    
Но кто же выиграл — если кто-то выиграл вообще?
    
Склонность людей действовать иррационально, вопреки собственной выгоде, никак не связана с их интеллектуальным уровнем.
    
Даже гении могут быть втянуты во взаимно разрушительные игры, если они почему-либо столкнулись лбами. А уж для нас, смертных, такое «безумное» поведение — обычное дело.
    
Если в ходе переговоров возникают угрозы, то появляется и шанс попасть в тупик — шанс гораздо больший, чем в ситуации без угроз.
    
Отсюда урок: старайтесь не прибегать к угрозам в переговорах. Они особенно непродуктивны, когда делаются в открытую.
    
Будучи профессиональным переговорщиком, я всегда поднимаю одну бровь (обе — если угроза прозвучала в совершенно неподходящий момент), когда человек, сидящий напротив, начинает мне угрожать.
    
Почему?
    
Потому что, когда другая сторона считает, что мне нужно напомнить о реальной расстановке сил, для меня это признак нетерпения и любительщины. Угрозы — это попытки «опустить», вроде разговоров о моем акценте или моих штанах.
    
Если оппонент думает, что пора напомнить мне о балансе сил, значит, он пытается меня запугать — либо же он попросту не уважает меня как переговорщика. С другой стороны, если переговоры застопорились или зашли в тупик из-за уловок и ухода от ответа одной из сторон, угрозы могут оказаться единственным механизмом; способным сдвинуть ситуацию с места. В таких обстоятельствах сторона, прибегшая к угрозам, считает риск ухудшить отношения с партнерами меньшим злом в сравнении с бесконечным бегом на месте.
    
Все зависит от контекста.
    
Некоторые виды переговоров привычно включают в себя частое использование угроз и контругроз обеими сторонами. Международные споры и конфликты наемных работников с руководством— вот два обычных контекста, в которых угрозы и санкции (то есть воплотившиеся в жизнь угрозы) являются постоянными компонентами диалога.
    
     Ромовый контракт в бассейне
     
Вице-президент британской пивоваренной компании находился в деловой поездке по Южной Америке. Головной офис послал ему факс, предписывающий посетить на обратном пути Ямайку и встретиться там с руководством одной из местных фирм, экспортирующих ром. Однако была и проблема. У британца не было положенной бизнес-визы, а время не позволяло такой визой обзавестись.
     
Он прибыл в аэропорт Нормана Мэнли в Кингстоне как турист. Проблемы начались уже на паспортном контроле, поскольку из всех его предыдущих визитов и переписки явно вытекало, что на Ямайку он прилетел с деловым визитом. Он все-таки убедил чиновников в том, что прибыл сюда всего на несколько дней — чтобы отдохнуть перед возвращением в Лондон.
     
Он снял номер в отеле и позвонил экспортеру рома, с которым хотел встретиться. Несколько позднее в его номере появился иммиграционный чиновник, обвинивший британца в том, что тот прибыл на Ямайку с деловыми целями, не имея соответствующей визы. Чиновник сказал, что за ним установлено наблюдение. Если он попытается заняться делами любого рода, его арестуют, оштрафуют и депортируют из страны.
     
В течение двух дней полицейский как тень следовал за ним повсюду, вынуждая британца проводить дни и вечера в типичной для туристов праздности. Становилось понятно, что его поездка не даст ничего, кроме траты времени и денег.
     
Однако перед самым отъездом ему все-таки удалось встретиться с экспортером рома — и они заключили сделку под самым носом полиции.
     
Во дворе отеля находился бар, одна стойка которого шла прямо вдоль бассейна — чтобы купающиеся могли угощаться, не вылезая из воды. Полицейский лениво поглядывал на нашего британца, а тот, примостившись у стойки бара, болтал с барменом и с молодой девушкой, присевшей рядом с ним на бортик бассейна.
     
Полисмен предположил, что англичанин просто старается как-то убить время, перебрасываясь байками с барменом и флиртуя со своей хорошенькой соседкой. На самом же деле вице-президент вел переговоры с главой компании по экспорту рома, который в костюме бармена стоял за стойкой. А секретарша босса и была той самой «хорошенькой соседкой» в бикини.
     
Мораль: инициатива и находчивость могут преодолеть любые преграды, цель которых — помешать людям делать бизнес.
    
    
В деловых переговорах угрозы — тоже штука обычна я, гораздо более обычная, чем принято считать. Однако угрозы часто камуфлируют или прячут за тонкими намеками, поэтому другая сторона может предпочесть их не заметить.
    
В любом случае подготовленный переговорщик прекрасно сознает свою уязвимость в тех или иных моментах сделки — без того, чтобы ему напоминали об этом самым грубым образом. Цель любой угрозы — запугивание, и есть два главных способа запугать оппонента с помощью угроз.
    
Вы хотите, чтобы ваш сын подстриг газон, поэтому угрожаете, что в случае отказа он на неделю останется без телевизора.
    
Этот вид угрозы — требование выполнения, заставляющее ребенка сделать то-то и то-то, а иначе… («иначе», естественно, варьируются).
    
Ваша жена хочет, чтобы вы: а) оставались трезвым и б) оставались дома. Поэтому она говорит вам, что если вы опять пойдете в бар, то по возвращении обнаружите, что дом пуст.
    
Этот вид угрозы — угроза сдерживания, то есть угроза, удерживающая вас от каких-то поступков, а иначе… (Здесь вариантов «иначе» вообще великое множество.)
    
Чтобы яснее увидеть разницу между этими двумя типами угроз, взглянем на крайне неприятную (для заложников) ситуацию с захватом самолета или с политическим киднеппингом.
    
Требование захватчика самолета выпустить из тюрем содержащихся там террористов (или аналогичное требование) — это угроза, вынуждающая выполнить какие-то действия. Принятие закона об обязательном пожизненном заключении для захватчиков — это угроза сдерживания.
    
Как следует отвечать на угрозы? Это очень сложный вопрос, на который крайне непросто ответить в каких-то общих выражениях. Главный вопрос, который должен задать себе переговорщик, собирающийся применить угрозу, может быть сформулирован так:
    
     
      
Какова вероятность того, что угроза принесет требуемый результат?
     
    
    
Ответ на этот вопрос зависит, как и почти все остальное в переговорах, от контекста. Если конкретнее, то он зависит от двух взаимосвязанных, но тем не менее не равнозначных факторов.
    
     
      
1. Реалистичность нашего намерения осуществить угрозу.
      
2. Реалистичность того, что осуществленная угроза действительно причинит вред другой стороне.
     
    
    
Оба эти момента имеют свои объективные и субъективные стороны.
    
Если угроза весьма реальна, а ее осуществление может нанести вам серьезный ущерб, вы, скорее всего, вынужденно выберете «не отправляться на Восточный фронт». Здесь нет смысла рассусоливать. Коль скоро они вас крепко взяли за то, за что взяли, — значит, перспективы сопротивления носят чисто теоретический характер.
    
Но если они считают, что действительно придавили вас к полу, то зачем же им вести с вами переговоры?
    
На первый взгляд для этого нет никаких причин. Однако если вы рассмотрите ситуацию более внимательно, то увидите, что ваша позиция не так слаба, как кажется.
    
В ситуации захвата самолета или киднеппинга ваш единственный шанс разрешить ее — найти что-то, о чем можно договариваться.
    
Захватчику, удерживающему полный самолет заложников, нужны разные конкретные вещи, предоставить которые могут только те, кому он угрожает. Ему нужно топливо, чтобы самолет мог улететь, ему нужны еда, вода и, возможно, лекарства — пока предпринимаются действия по выполнению его условий (вы можете всячески их затягивать для того, чтобы усилить его зависимость от вашей доброй воли, что в результате ослабит его давление на вас), ему нужны средства коммуникации, а иначе его никем не услышанные требования не возымеют никакой силы. Опыт показывает, что длительные переговоры между властями и угонщиками ослабляют давление со стороны последних и постепенно ведут к патовой ситуации. А чем дольше длится патовая ситуация, тем в большей степени захватчики склонны снижать уровень своих требований (вплоть до последнего — дать им просто уйти).
    
Угонщики могут усилить давление, приведя свои угрозы в исполнение. Они могут избежать патовой ситуации, перебравшись в другую географическую точку. Но первый вариант неизбежно запустит механизм силового решения проблемы, а второй — ослабит давление на первоначальный объект требований.
    
Задержка в достижении поставленных целей увеличивает шансы на то, что террористы будут успешно разоружены специальными антитеррористическими подразделениями. Угонщики начинают ощущать физическую усталость и нервную измотанность, которые усиливаются с каждым часом. Спецназ, с другой стороны, хорошо тренирован, свеж и полон сил, поскольку ему нужно начинать какие-то действия всего лишь за несколько минут до начала атаки.
    
В случае киднеппинга мы сталкиваемся с совершенно иной ситуацией. Когда речь идет о захвате самолета, мы знаем, где находится угонщик и его заложники — на взлетной полосе, на которую направлены камеры ТВ, передающие кадры с места событий во все уголки мира. Но мы не знаем, где находится убежище киднеппера.
    
Похититель передает свои требования из укрытия, он избегает двустороннего физического или визуального контакта с объектом своих требований. Он располагает собственными запасами продовольствия и воды — и способен исчезнуть, если дела станут развиваться в нежелательном для него направлении.
    
Но ахиллесовой пятой киднеппера всегда остается линия коммуникации между ним и объектом требований — чего бы он ни требовал. Если ему нужны деньги, он должен их получить таким образом, чтобы в процессе передачи требуемой суммы его не арестовали. Переговоры о способах доставки, достоинстве банкнот, зоне передачи средств, участии или неучастии полиции и т. д. — все это требует времени.
    
Чем дольше длятся такие переговоры, тем больше шансы, что похититель отпустит своего заложника.
    
Более сложной проблема становится тогда, когда киднеппер преследует какие-то политические цели: освобождение своих товарищей из тюрем, увольнение какого-нибудь правительственного чиновника, раздачу средств бедным, публикацию своего обращения в газетах, прекращение программ помощи каким-либо расовым или религиозным меньшинствам и т. д.
    
По соображениям государственной безопасности многие правительства наотрез отказываются обсуждать с киднепперами политические требования, справедливо полагая, что это приведет к повторению подобных попыток уже со стороны других радикальных групп.
    
Из тактических соображений власти могут делать вид, что ведут переговоры с похитителями, в то время как на самом деле они используют любую информацию, полученную в переговорах, которая помогла бы им выйти на преступников. Может быть и так, что переговоры поначалу ведутся всерьез, но затем какая-нибудь ошибка похитителей дает властям возможность переключиться на другие варианты.
    
Поэтому в целом сам факт того, что в ходе переговоров вам стали угрожать, еще не означает, что вас тем самым загнали в угол. Если у вас сохраняется какое-то пространство для маневра, значит, у вас есть и выбор — хотя и ограниченный. Определить для себя это пространство и расширить его — вот ваша задача, если вы не хотите покорно подчиниться требованиям оппонентов.
    
В противном случае вам остается выбрать лишь «меньшее зло», которое они предлагают вам в качестве альтернативы вашей отправке «на Восточный фронт».
    
В переговорах каждая из сторон имеет право вето. Вы вправе не соглашаться на что угодно — хотя ваш отказ может возыметь негативные последствия. Завод может забастовать, бастующие могут силой захватить предприятие или отрезать пути доставки сырья, вас могут вызвать в суд — и так далее.
    
Стараться привлечь внимание другой стороны к последствиям тупика, в который она упрямо загоняет переговоры, — вполне законный и разумный шаг. Но существуют способы сделать это так, чтобы не спровоцировать обвинение в применении угроз. Правильный выбор момента — фактор чрезвычайной важности. От этого зависит, удастся ли вам представить противоположной стороне последствия патовой ситуации, не вызывая недовольства, раздражения и гнева.
    
В деловых отношениях у вас есть выбор: делать бизнес с кем-то другим. Неявная «угроза» такого шага присутствует едва ли не во всех деловых переговорах и рассматривается как вполне законная. Говоря «законная», я имею в виду, что такой подтекст считается нормальным в переговорах о бизнесе.
    
Приемлемость же такой неявной санкции (делать дела с кем-то еще) в случае, если вы не придете к соглашению, может существенно варьироваться.
    
Покупатель (или продавец), цедящий сквозь зубы «убийственную» фразу о том, что «вам придется поумерить свои запросы», тем самым дает понять, что если вы не захотите (или не сможете) на это пойти, то никакой сделки не будет. Это может быть приемлемые в качестве тактического приема, если касается лишь небольшой части ваших с ним совместных дел.
    
Но если вы скажете ему, что он не только не заключит этой единственной сделки, но, более того, ему вообще не светит иметь с вами никаких дел, то угроза такой санкции почти всегда неприемлема. Вы же, со своей стороны, рискуете, поскольку оппонент, вероятно, будет еще жестче стоять на своем именно потому, что разгневан вашей попыткой шантажа и не желает сгибаться перед лицом подобных угроз.
    
Если вы угрожаете нанести крупный ущерб бизнесу другой стороны, преследуя относительно скромные цели, он, скорее всего, воспримет ваши намерения как враждебные по отношению к нему лично и его интересам — и наверняка отреагирует в том же ключе.
    
Проблема для него заключается (и должна заключаться!) в следующем: если он сейчас сдастся перед лицом крупномасштабных угроз, сделанных для достижения незначительной цели, — как же ему отстаивать свои интересы в будущем?
    
Если вы угрожаете ему тем, что он не сможет иметь дел ни с кем в этом городе, на этой территории, в этой стране, на этом континенте и даже во всем мире, ваша угроза — чистой воды шантаж, если она, конечно, реалистична. Если же нет — вам уже никогда не удастся вызвать какое-либо доверие к себе.
    
Поскольку крупномасштабные угрозы звучат гораздо менее реалистично тогда, когда применяются для достижения мелких целей, их стараются и не применять таким образом. Иначе дело грозит перейти в фазу юридических конфликтов, открытого противостояния или же абсолютного неверия в то, что такая угроза будет осуществлена.
    
Если человек у стойки бара говорит: «Передай мне пепельницу, или я тебя убью» — вы вряд ли воспримете его всерьез. (В чем вы наверняка усомнитесь, так это в его психическом здоровье или в его трезвости — а может, и в том, и в другом.) Большинство людей передаст пепельницу и без такой леденящей душу угрозы, но зато многие этого не сделают, если к ним обратятся именно таким образом. (В кое-каких барах дело вообще может кончиться очень печально для угрожавшего.)
    
Соединенные Штаты Америки не прибегают (во всяком случае не прибегали до сих пор) к угрозе ядерной атаки в своих конфликтах со странами, не имеющими ядерного оружия. Эту возможность они приберегают на случай атаки со стороны другой ядерной державы.
    
Если в 1973 году вы сравнили бы абсолютные возможности вооруженных сил США и Северного Вьетнама нанести друг другу ущерб, то не было бы никакого сомнения в том, что ядерный арсенал Соединенных Штатов делал их неизмеримо более могучим соперником.
    
Однако иметь ядерное оружие и использовать его — очень разные вещи. Поэтому Северный Вьетнам мог вполне обоснованно не включать ядерный арсенал США в свои расчеты соотношения сил.
    
Серьезность угрозы должна быть соизмерима с требующей решения проблемой. Это еще более справедливо, если угроза делается на ранней стадии переговоров. Когда к угрозе прибегают как к последнему средству, она звучит более оправданно. Иначе говоря, она приемлема как инструмент переговоров в качестве последнего, но никак не первого средства.
    
Угроза, открывающая переговоры, приведет к тому, что брови другой стороны поползут вверх, а то и шерсть тут же встанет дыбом! Такая угроза не только не поможет преодолеть сопротивление оппонентов, но, напротив, еще более усилит его.
    
Реализация угрозы может недешево обойтись и стороне, прибегающей к ней, — ведь как они теряют возможность сделки с вами, так и вы с ними. Вы почти наверняка теряете что-то — зависимость партнеров в переговорах никогда не бывает односторонней.
    
Как правило, насколько мы уязвимы по отношению к угрозам другой стороны, настолько же и она уязвима к угрозам, исходящим от нас. Поэтому не стоит удивляться, что большинство угроз приводит не к покорности тех, кому мы угрожаем, а к не менее серьезным контругрозам.
    
Если, однако, вы единственный поставщик какого-то специфического товара, который просто необходим другой стороне (пример: фармацевтическая компания с уникальным лекарством в переговорах с больницей), то здесь возможно серьезное моральное давление (часто подкрепляемое юридическим) для того, чтобы вы не эксплуатировали свое положение, выдвигая «непомерные» требования.
    
В странах рыночной экономики, как правило, выработаны законы, ограничивающие возможности монополистов. Иное дело, что такие ограничения разнятся для разных типов монополий и могут применяться с разной степенью жесткости. Так, например, профсоюзные монополии регулируются в меньшей степени, чем монополии корпоративные.
    
Угроза повышает стоимость того, во что нам обойдется несогласие с другой стороной, — при том условии, что эта угроза действительно будет осуществлена и это не просто блеф. Если вы зависите от другого человека, это делает вас уязвимым по отношению к его угрозам.
    
     Или вы дадите скидку, или!..
     
Сеть гостиниц, продававшая известную марку водки в своих барах, решила увеличить прибыль за счет скидки в закупочной цене, которой она намеревалась добиться от поставщика.
     
Переговоры зашли в тупик, когда представители ликеро-водочного концерна заявили, что владельцы гостиниц и так получают товар при максимально возможной скидке. Дальнейшее снижение цены привело бы к тому, что поставки стали бы просто бессмысленными с точки зрения прибыли.
     
Владельцы сети отелей были несгибаемы в своих требованиях потому, что другой производитель водки предложил им специальный бренд для их отелей с более значительной скидкой.
     
Последнее заявление производителей водки было воспринято другой стороной как угроза прекратить поставки. Дело дошло до того, что эта так называемая «угроза» стала предметом обсуждения на следующий день переговоров. Однако поставщики яростно отрицали сам факт угрозы — они «просто хотели привлечь внимание партнеров к финансовым реалиям».
     
Переговорщики сети отелей продолжали настаивать на скидке, добавив, что если они ее не получат, то вообще прекратят покупать водку этого бренда.
     
Водочники восприняли это заявление как угрозу — они вообще назвали его «шантажом», и переговоры на этом закончились.
     
Сеть отелей поменяла поставщика водки, и теперь покупателям предлагали «собственный» бренд даже тогда, когда они заказывали водку другой компании (известной и широко разрекламированной). В результате клиенты далеко не всегда оставались довольны.
     
Владельцы гостиниц могли бы добиться лучших условий, если бы они просто переключились с требований скидки на требование увеличить срок выплаты по кредитам. Такая точка зрения была высказана и в ходе переговоров, но придерживалось ее явное меньшинство, в то время как топ-менеджеры отелей ощетинились, расценив заявление другой стороны как угрозу прекратить поставки.
     
Неосторожное замечание может иногда восприниматься как угроза — а в ответ последует вызов. Если же переговоры прерываются, то угрозу, возможно, придется осуществлять.
    
    
Проблемой Вольфганга была его зависимость от полковника, который имел власть решать, отправить ли Вольфганга в пекло настоящей войны.
    
Зависимость от решений другой стороны увеличивает шансы на то, что вас «придавят Восточным фронтом». Отсюда следует, что, уменьшая вашу зависимость, вы тем самым увереннее противостоите угрозам.
    
Торговые сети, заказывающие продукты у мелких поставщиков, располагают серьезными рычагами влияния, если они приносят основную часть доходов этим поставщикам. Создать такую зависимость они могут, разместив крупные заказы (за что небольшая фирма вначале будет искренне благодарна) либо же предложив кредит на покупку оборудования — и так далее.
    
Затем они могут (что довольно часто и делают) начать сбивать закупочные цены на товары, которые приобретают от полностью зависящих от них поставщиков, угрожая в случае отказа прекратить делать у них закупки. Они потребуют более длительных сроков выплаты по накладным — и более высокого качества товаров. Кроме того, они могут пытаться повлиять на политику поставщика в тех областях, в которых он обычно принимает решения сам, например по части кадровой политики, членства в профсоюзе и даже этнического состава сотрудников.
    
Они могут еще теснее затянуть петлю на шее поставщиков, требуя от них подписания контрактов на эксклюзивные поставки, тем самым лишая их возможности выйти на других покупателей и не зависеть от всесильной торговой сети.
    
Угроза отказаться от поставок вовсе не должна применяться постоянно уже хотя бы потому, что, когда маленькая компания смотрит на свои рынки сбыта (а точнее, отсутствие таковых), она и так понимает реальное положение дел. Поэтому скрытая угроза — спорадические, от случая к случаю демонстративные наказания «ослушников» — вполне достаточна для достижения желаемого результата. Большой бизнес сплошь и рядом поглощает мелких поставщиков, которые либо нуждались в средствах для расширения производства, либо влезли в долги, набрав кредитов у своих «клиентов».
    
Пивоваренные предприятия часто скупают отели и бары, потому что владельцы этих заведений им задолжали. Торговые сети прибирают к рукам швейные предприятия, потому что те в такой степени стали зависеть от своего единственного покупателя, что оказались не в состоянии выжить при постоянном требовании снизить цены. Нефтепереработчики подминают под себя сети заправочных станций, а франчайзинговые структуры подбирают свои ослабевшие «филиалы» или их недвижимость, оставшуюся после выплаты прочих долгов.
    
Вы можете избавить себя от множества разочарований за столом переговоров, если будете стараться не слишком зависеть от одного-единственного источника. Такая зависимость резко увеличивала бы высокую цену за ваше несогласия с другой стороной по поводу существенных для нее вопросов.
    
Все угрозы так или иначе сводятся к различным вариантам «Восточного фронта», вынуждая вас выбирать между крайне неприятными альтернативами. Если вы считаете, что у оппонента действительно есть возможность причинить вам вред и что именно это он и сделает, если вы не примете его условия, — что ж, значит, вы купились на угрозу отправки на «Восточный фронт».
    
Однако, в отличие от Вольфганга, выбор у вас все-таки мог быть.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 23
    
    
1. а) Вы угрожаете явно не тем людям. Бухгалтерия заинтересована в том, чтобы придержать ваши деньги, а не в том, чтобы цеха и мастерские получили ваши запчасти. Пустая угроза Осла.
    
b) Спецы от бухгалтерии — мастера по части того, как игнорировать блеяние Овец. А то, что вы будете действовать им на нервы, даст им еще один повод затягивать с расчетом.
    
c) Да. Лисы давят на тех людей, которые в этой ситуации теряют больше остальных. Тертые калачи, Лисы понимают, что теперь эти люди уже будут давить на нужные кнопки в своей организации, чтобы не допустить сбоя в работе.
    
2. а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как порядочный Лис, задержите выплату по накладным.
    
b) Может сработать, если они решат не ввязываться в драку, в том случае, если ваши расходы на ремонт незначительны. Однако если они решат драться, то этим ходом вы заранее уменьшаете давление на них. Это больше похоже на ход Овцы, чем Лиса.
    
c) Такой вариант устроит разве что Осла.
    
d) Вы превращаете проблему качества продукции в проблему задержки оплаты. Очень уклончивый ход Овцы.
    
3. а) Скорее всего, приведет к переговорам, если вы, как порядочный Лис, задержите выплату по накладным — и предоставите доказательства как низкого качества деталей, так и обоснованности ваших расходов на ремонт.
    
b) Вряд ли угроза возымеет эффект, а риск разрыва отношений более чем реален. Так прореагировал бы Осел.