1 2 3 4 5 6 7 8 9 
Применять этот метод легко: каждый раз, ставя перед собой цель, спросите себя: почему я хочу этого? Если вы хотите стать миллионером, спросите себя: зачем мне миллион?
    
Не пытайтесь искусственно ускорять ответ — просто задайте вопрос как бы из любопытства и подождите, пока ваш разум ответит на него сам. После этого снова спросите: почему? Продолжайте задавать этот вопрос, пока не получите ответ: потому что я этого хочу. Он будет означать, что вы добрались до первопричины вашей цели.
    
Вот вам пример применения техники пяти «почему» к классической цели «я хочу стать миллионером».
    
1. Почему я хочу миллион? Потому что не хочу быть стесненным в деньгах.
    
2. Почему я не хочу быть стесненным в деньгах? Потому что я не хочу об этом беспокоиться.
    
3. Почему я не хочу об этом беспокоиться? Потому что хочу чувствовать себя в безопасности.
    
4. Почему я хочу чувствовать себя в безопасности? Потому что хочу чувствовать себя свободным.
    
5. Почему я хочу чувствовать себя свободным? Потому что я так хочу.
    
Следовательно, первопричина основной цели — не получение миллиона, а желание быть свободным. А можно ли чувствовать себя свободным без миллиона? Конечно, и деньги тут ни при чем. Возможно, альтернативные варианты воплощения реального желания в жизнь будут более эффективны, чем ваша первоначальная цель.
    
Выясните первопричину вашей цели — и вы сможете другими способами достичь того, что вы на самом деле хотите.
   
   
    
     
Пять «как»
    
    
     
Иди туда, куда хватает взгляда: добравшись туда, ты сможешь заглянуть дальше.
     Томас Карлейлъ, эссеист и историк
    
    
Метод пяти «почему», скорее всего, помог вам понять: то, что вы на самом деле хотите, отличается от того, что вы хотели раньше. Теперь, когда вы определили первопричину своих целей, пора выяснить, как это получить.
    
Метод пяти «как» помогает соединить ваши фактические желания с физическими действиями. Давайте рассмотрим предыдущий пример: основная идея заключается в том, чтобы чувствовать себя свободным. Как же этого достичь?
    
1. Погасить все долги.
    
2. Уменьшить количество рабочего времени, найти другую работу или стать предпринимателем.
    
3. Переехать в новый город или страну.
    
4. Разорвать безнадежные отношения.
    
Найдя более или менее нормальное «как», задайте себе этот вопрос снова. Скажем, увольнение с нынешней работы и собственный бизнес дадут вам большее чувство свободы. Как осуществить это? Продумайте все детали, и то, что сначала выглядело неясной идеей, приобретет вполне конкретные очертания.
    
Продолжайте задавать вопрос «как?», пока не определите четкий план следующих действий (который мы обсудим ниже). Цель этого метода состоит в создании полноценной цепочки действий от вашей большой цели до тех шагов, которые вы можете предпринять прямо сейчас.
    
Если вы все сделаете правильно, то каждое последующее действие будет приводить к ожидаемому результату. Если для того, чтобы чувствовать себя свободным, вам надо заплатить долг, то вы будете шаг за шагом приближаться к желанной свободе с каждой новой оплатой.
    
Свяжите свои большие цели с теми действиями, которые вы можете предпринять прямо сейчас, — и вы обязательно достигнете того, чего хотите.
   
   
    
     
Следующее действие
    
    
     
Постоянно следя за тем, как мало мы можем, мы будем невероятно удивлены тому, как мало осталось того, что нам еще не под силу.
     Сэмюэль Батлер, романист XIX века
    
    
Как правило, то, чего мы хотим, не приходит к нам само собой. Проекты — это цели, которые требуют более одного действия. И чем больше проект, тем труднее эти цели достигаются.
    
Восхождение на Эверест — проект, причем довольно сложный и связанный с неизвестностью. Как с ним справиться?
    
Все очень просто: сосредоточьтесь только на одном действии, которое нужно выполнить, чтобы продвинуться на пути к своей цели.
    
Следующее действие — это определенное, конкретное действие, которое способствует выполнению проекта в целом. Нет нужды знать все шаги осуществления проекта. Вы должны знать только то, что вам необходимо сделать на следующем этапе.
    
В книге «Как привести дела в порядок» Дэвид Аллен излагал основные этапы этого «фундаментального процесса» следующим образом:
    
1. Опишите проект или ситуацию, о которых думаете в данный момент.
    
2. Теперь одним-единственным предложением опишите желаемый результат этой ситуации. Что должно произойти, чтобы этот проект был завершен?
    
3. Затем запишите только одно следующее действие, необходимое для осуществления проекта.
    
4. Занесите результаты в систему, которой вы пользуетесь.
    
По мнению Аллена, выполнение этих пунктов помогает четко понять, что нужно сделать, чтобы реализовать проект. После определения конечного результата вы сможете сосредоточить всю свою энергию и внимание на конкретных способах его достижения.
    
Написание этой книги — довольно крупный замысел. Несколько лет у меня ушло на проведение исследований и почти год — на написание текста. «Написать книгу» — это не действие, а проект. Я бы никогда не смог сделать это за один присест, а вот писать по небольшой главе в течение часа было вполне возможно. Разбив книгу на четкие параграфы, я смог писать намного быстрее, поскольку выполнять отдельные задачи не так уж и сложно.
    
Чтобы не перенапрягаться, ведите свои проекты и задачи отдельно. Лично я ношу специальный блокнот, в котором лежит несколько карточек с кратким описанием моих текущих проектов. Также в нем есть список текущих дел, которые необходимо выполнить для осуществления проекта и которые я обрабатываю в системе Марка Форстера8 под названием Autofocus. Система помогает мне вычленять те действия, которые я могу сделать прямо сейчас. Пока мои проекты привязаны к целям и не противоречат предпочтительному состоянию бытия, их выполнение — это всего лишь вопрос времени.
    
Сосредоточьтесь на следующем действии — и вам обязательно удастся реализовать весь проект.
   
   
    
     
Экстернализация
    
    
     
Слова — это линзы, сквозь которые разум смотрит на мир.
     Айн Рэнд, философ и автор книг «Атлант расправил плечи» и «Источник»
    
    
Наш мозг обладает одним причудливым свойством: он намного лучше обрабатывает информацию, поступающую извне, чем те мысли, которые крутятся внутри.
    
Если вы когда-либо работали с персональным тренером, то знаете, о чем я говорю. Тренируясь самостоятельно, очень легко поддаться голосу в вашей голове, который говорит: «Это так больно — надо сейчас же прекратить», даже если результаты не такие уж впечатляющие.
    
Если вы занимаетесь под чьим-то руководством, этот голос замолкает, поскольку в вашей среде есть человек, который подталкивает вас к тому, чтобы работать больше. И на выходе вы получаете отличные результаты.
    
Поскольку мы быстрее и охотнее реагируем на стимулы из среды, чем на свои собственные мысли, то можем использовать этот метод для улучшения собственной производительности. Все, что нам нужно, — это придать внутренним мыслям внешнюю форму, и мозг сможет намного эффективнее их использовать.
    
Экстернализация — это процесс, который воздействует на наши перцепционные способности, преобразовывая внутренние мыслительные процессы во внешнюю форму. По сути, экстернализация предоставляет нам возможность повторно ввести информацию в наши собственные мозги через другой канал, а это, в свою очередь, дает дополнительные познавательные ресурсы, которые можно использовать для обработки этой информации под другим углом.
    
Вы можете экстернализировать (перевести вовне) свои мысли двумя способами: записав или пересказав их. Лучший способ выразить идею, план или задачу — это зафиксировать их на бумаге. Это не только позволит вам сохранить информацию в удобной форме, но и даст вашему разуму возможность рассмотреть известные факты с другой точки зрения. Удивительно, насколько быстро можно решить проблемы, которые кажутся непреодолимыми, переместив их из головы на бумагу.
    
«Подарив» свои идеи и планы бумаге, вы сможете не только легко вернуться к ним позже, но и показать их другим людям. Как гласит пословица: «Самые бледные чернила надежней самой ясной памяти». Блокноты и дневники в этом случае просто незаменимы.
    
Кроме этого, вы можете поделиться мыслями с другим человеком. Наверняка у вас бывали случаи, когда, рассказав о своей проблеме другу или коллеге, вы в процессе разговора находили верное решение, причем ваш слушатель не говорил при этом ни слова.
    
Главное — это найти аудиторию, которая готова терпеливо, не прерывая выслушать вас. Вы даже можете… поговорить с самим собой или с неодушевленным предметом — резиновой уточкой, игрушечным медвежонком, солдатиком — при условии, что сумеете преодолеть первоначальный психологический барьер.
    
Неважно, какой способ вы выберете, главное — дайте выход своим мыслям. Экспериментируйте — и вы непременно найдете метод, который будет наиболее эффективным. Чтобы сохранить ясность ума в течение целого дня, выделите немного времени на экстернализацию. Обычно это лучше всего делать рано утром или поздно вечером.
    
Выберите любой способ экстернализации: чем скорее вы сможете очистить свои мозги, тем быстрее добьетесь поставленных целей.
   
   
    
     
Самовыявление
    
    
     
Как я узнаю, что я думаю, пока не услышу, что говорю?
     Эдвард Форстер, новеллист
    
    
Экстернализация — прекрасный способ определить свои планы, цели и действия. Но можно использовать и обычный ежедневник, который, кроме хранилища ваших рутинных задач, может стать еще и отличным инструментом решения проблем.
    
Метод самовыявления заключается в том, чтобы отвечать на собственные вопросы. Задавая себе правильные вопросы (или разговаривая с тем, кто будет их задавать), вы сможете намного быстрее ухватить суть проблемы или придумать новую идею.
    
Прекрасными примерами самовыявления являются методы пяти «почему» и пяти «как». Настраивая с помощью прайминга свой мозг на «схватывание» соответствующей информации, вы сможете открыть те варианты, которые ранее не рассматривали.
    
В книге Self-Directed Behavior («Самоуправляемое поведение») Дэвид Уотсон и Роланд Сарп описывают технику самоанализа, которую вы можете использовать для определения причин своего поведения. Метод ABC[51] — это ряд вопросов, которые вы можете задать себе, если заметите, что ведете себя не так, как хотелось бы.
    
Записывая ответы на эти вопросы, отмечая появление определенного стиля поведения, запоминая частоту его появления и продолжительность, можно определить закономерности возникновения такого поведения или мыслительных процессов. Зная эти закономерности, намного легче изменить само поведение.
    Антецедент
    
— Когда это произошло?
    
— С кем вы были в этот момент?
    
— Где вы были?
    
— Что вы делали?
    
— Что вы говорили себе?
    
— Какие у вас были мысли?
    
— Что вы чувствовали?
    Поведение
    
— Что вы говорили себе?
    
— Какие у вас были мысли?
    
— Что вы чувствовали?
    
— Что вы делали?
    Последствия
    
— Что в результате произошло?
    
— Это было приятно или неприятно?
    
Правильные вопросы приведут вас к правильным ответам. Превратите это в привычку — и вас удивит, насколько быстро и легко вы сможете решать проблемы, с которыми сталкиваетесь.
   
   
    
     
Моделирование, противоречащее фактам
    
    
     
Правильно заданный вопрос — две трети ответа.
     Джон Рескин, искусствовед и социальный теоретик XIX века
    
    
В параграфе «Ментальное моделирование» (с. 251) мы уже говорили о том, что наш мозг постоянно пытается предсказать будущее. Теперь давайте выясним, как смоделировать потенциальный план действий намеренно.
    
«Контрафактные» («что если…») вопросы откроют перед вами новые пути для моделирования. Считайте моделирование, противоречащее фактам, прикладным воображением — вы сознательно задаете себе вопросы типа «что если…» или «что произойдет, если…» и позволяете своему разуму достроить ситуацию.
    
На основании шаблонов, ассоциаций и интерпретаций, хранящихся в памяти, ваш мозг выдаст результат, который считает наиболее вероятным. Вы можете представить все, что захотите, — все зависит только от вашего воображения. Ничто не мешает вам смоделировать, например, ситуацию, в которой вы внезапно увольняетесь и переезжаете на Таити. Вы даже можете представить, что живете через десять тысяч лет в будущем или открываете свое дело на Юпитере.
    
Моделирование, противоречащее фактам, может помочь вам обнаружить скрытые нереализованные возможности. Во времена работы в P&G я часто мечтал о том, чтобы работать на себя и посвящать идее «Сам себе МВА» все свое время, но всегда думал, что это будет «через год или два». И год спустя я думал так же — «через год или два». Было приятно помечтать о том, как я буду работать на себя, но я считал, что это нереально сделать, не исследовав все возможности.
    
Но все изменилось, когда я узнал о моделировании, противоречащем фактам. В сентябре 2008 года, будучи в командировке, я спросил себя: «Что будет, если я действительно уволюсь из P&G, причем сделаю это до своего дня рождения?» (который приходится на начало ноября). Я не считал этот вариант реальным — просто достаточно интересным, чтобы о нем поразмышлять. Я решил временно «закрыть глаза» на свое отношение к уходу и смоделировал эту ситуацию.
    
Запуская моделирование, противоречащее фактам, вы предполагаете, что какая-то ситуация уже произошла. Вы задаете своему разуму искусственную цель — и он автоматически начинает восполнять пробелы между пунктом А и пунктом Б. Моделируя уход из P&G, я сначала предположил, что это обязательно произойдет, а затем уже стал размышлять над тем, как это сделать.
    
В процессе моделирования у меня стали возникать различные вопросы. Каким будет мой доход? Сколько клиентов мне нужно? Над какими еще проектами я смогу работать и сколько денег они должны приносить, чтобы мне хватало на жизнь? Вопросы возникали и возникали, я старался отвечать на них как мог, записывая все это в блокнот.
    
Закончив моделирование, я обнаружил, что вполне могу уволиться из P&G прямо сейчас, а не «через год или два». Вернувшись в офис в следующий понедельник, я сразу же подал заявление об уходе. Через четыре дня был мой двадцать восьмой дня рождения.
    
По своему опыту могу свидетельствовать: время, потраченное на такого рода моделирование, всегда окупается. Вместо того чтобы мучиться от мысли, что ваше желание нереально или неосуществимо, используя такой подход, вы можете выяснить, что нужно сделать, чтобы претворить вашу мечту в жизнь.
   
   
    
     
Закон Паркинсона
    
    
     
Работа заполняет время, отпущенное на нее.
     Сирил Паркинсон, военный историк и теоретик по вопросам менеджмента
    
    
В 1955 году Сирил Норткот Паркинсон опубликовал в британском журнале Economist сатирическую статью, в которой на основании своего опыта в госслужбе сформулировал эмпирический закон: «Работа заполняет время, отпущенное на нее».
    
Если что-то должно быть сделано через год, оно будет сделано через год. Если что-то должно быть сделано на следующей неделе, оно будет сделано на следующей неделе. Если что-то должно быть сделано завтра, оно будет сделано завтра. Мы планируем свои дела на основании того, сколько у нас есть на них времени, а когда крайний срок приближается, прибегаем к преимущественному выбору, чтобы все успеть.
    
Закон Паркинсона не оправдывает установление нереальных крайних сроков. Все проекты занимают какое-то время: понятное дело, небоскреб нельзя построить за день, а фабрику за неделю. Чем сложнее проект, тем больше времени он обычно занимает. Закон Паркинсона лучше всего использовать в качестве вопроса при моделировании, противоречащем фактам. Что нужно сделать, чтобы закончить проект очень быстро? Будучи поставленным перед необходимостью построить небоскреб за день, как бы вы это сделали? Ответьте на этот вопрос — и вы откроете для себя различные методы или подходы, которые сможете использовать, чтобы ускорить выполнение работы.
    
Основатель компании IKEA Ингвар Кампрад когда-то сказал: «Если вы разобьете свой день на десятиминутные отрезки и попытаетесь провести их с пользой, то будете поражены тем, сколько всего вы сможете сделать». Применяйте этот принцип — я называю его правилом Ингвара — для решения небольших задач. Это могут быть встречи и телефонные звонки: почему-то на встречи всегда выделяют по часу — неважно, нужно на самом деле столько времени или нет. Отведите всего десять минут — и посмотрите, как много вы успеете.
    
Правило Ингвара — прекрасный пример контрафактного мышления: что бы вы сделали, если бы у вас было всего десять минут на выполнение задачи? Ответьте на этот вопрос и действуйте.
   
   
    
     
Сценарий Судного дня
    
    
     
То, что кажется большим на расстоянии, вблизи становится мелким.
     Боб Дилан, поэт и музыкант
    
    
Если вы находитесь в состоянии изоляции угрозы, вам очень трудно вообще что-нибудь сделать: ваш ум сосредоточен только на опасности и выдумывает сцены, по которым можно снять какой-нибудь фильм ужасов.
    
Скажем, вы хотите начать новый бизнес, но каждый раз, думая об этом, начинаете беспокоиться, что у вас ничего не получится. Вы представляете, как уволитесь, вложите большое количество денег в дело, которое провалится, станете банкротом и в конце концов окажетесь на улице. Не сможете найти другую работу и проведете всю оставшуюся жизнь в трейлере в неблагополучном районе.
    
Как вам убедить свой мозг не реагировать слишком остро и не пытаться защитить вас?
    
Сценарий Судного дня — это моделирование, противоречащее фактам, в котором, если что-то плохое может произойти, то это обязательно случится. Что если вы не сможете закончить проект вовремя? Что если ваш план не сработает? Что если вы все потеряете? Что если окружающие просто посмеются над вами?
    
Сценарии Судного дня настолько пессимистичны по определенной причине — они помогают нам понять, что в большинстве случаев все будет хорошо. Синдром пещерного человека заставляет наши мозги слишком остро на все реагировать. Нам кажется, что каждая потенциальная угроза — вопрос жизни и смерти. Это происходит потому, что мы интерпретируем отказ, потерю материальных благ или статуса в качестве угрозы нашему выживанию. Возможно, давным-давно так и было — но не сейчас. Сейчас вы можете потерять деньги, напортачить или получить отказ сотню раз за день — и нормально это перенести.
    
С помощью сознательной экстернализации и выявления своих самых худших страхов вы понимаете, что на самом деле просто слишком остро реагируете на происходящее. Зачастую вы обнаруживаете, что боялись чего-то, что в действительности не имеет большого значения. Даже если что-то пойдет не так, все равно это не будет так плохо, как вы себе надумали. Поняв, что смерть вам не грозит, вы сможете сделать намного больше, чем осмеливались ранее.
    
Представив свой сценарий Судного дня, вы начнете делать все, чтобы избежать самого плохого варианта. Если вы начинаете свое дело, первым делом определите все риски и составьте план по их устранению. Вместо того чтобы быть жертвой собственных страхов, используйте их конструктивно.
    
Создайте собственный сценарий Судного дня — и вы заставите свои остро реагирующие на все мозги работать на вас, а не против вас.
   
   
    
     
Чрезмерное самоуважение
    
    
     
Я не ошибался с 1961 года, когда думал, что совершил ошибку.
     Боб Хадсон, политик
    
    
Каждый вечер любители шоу устраиваются перед экранами телевизоров, чтобы послушать, как отвратительно поют участники American Idol.
    
Самое захватывающее в этом зрелище — отнюдь не поголовное отсутствие слуха, а то, что многие из тех, кто пришел на прослушивание, действительно считают, что они талантливые певцы. Контраст поразителен: как они могут так ошибаться в том, что настолько очевидно?
    
Чрезмерное самоуважение — это естественное стремление переоценивать собственные способности, особенно если хоть небольшой опыт в этом вопросе все же имеется. У такого оптимизма, безусловно, есть свои преимущества: он увеличивает вероятность того, что мы попробуем что-то новое. Ярким примером является неожиданный успех новичка в каком-нибудь деле — он просто не понимает, насколько рискованной и труднодостижимой является его цель.
    
Стив Возняк, основавший компанию Apple Computer вместе со Стивом Джобсом, создал первый в мире персональный компьютер. Вот как он рассказывал об этом: «Я никогда не делал ничего подобного — не создавал компьютер, не основывал компании и понятия не имел о том, что делал. Но я собирался сделать это и поэтому сделал». Возняк не слишком задумывался, что именно он делает, но считал, что это ему по силам, — ив итоге получил великолепный результат.
    
К сожалению, подобная естественная уверенность имеет свою цену — возможный болезненный самообман.
    
Чрезмерное самоуважение приобретает еще более выпуклые формы, если у вас нет никакого опыта в том или ином вопросе. Чем более некомпетентен человек, тем меньше он осознает свою некомпетентность. Чем больше он знает, тем правильнее оценивает свои способности и, следовательно, сильнее в них сомневается до тех пор, пока на практике не убедится, что действительно ими обладает.
    
Согласно Дэвиду Даннингу и Джастину Круджеру из Корнелльского университета, известное высказывание Чарльза Дарвина «невежество чаще рождает уверенность, нежели знание» следует понимать буквально. Они объясняют это так:
    
1. Некомпетентный человек обычно переоценивает уровень своих навыков.
    
2. Некомпетентный человек не признает навыки, имеющиеся у других людей.
    
3. Некомпетентный человек не может оценить свою неадекватность.
    
4. Если ему помочь улучшить свои навыки, он сможет увидеть и понять свои предыдущие ошибки.
    
«Подсознательно некомпетентные» люди не догадываются о том, что они некомпетентны: их знания настолько малы, что они не в состоянии это понять. Именно поэтому все парикмахеры и таксисты — эксперты в экономике и международной политике.
    
Узнав что-то новое, вы становитесь «сознательно некомпетентными», то есть начинаете понимать, что не знаете того, что делаете. Большинство людей теряют уверенность в своих способностях именно из-за того, что адекватно оценивают уровень своих умений и навыков.
    
Опыт, знания и практика помогут вам развить в себе «сознательную компетентность» — состояние, в котором вы понимаете, что делаете. Став сознательно компетентными, вы снова обретаете уверенность — осознаёте пределы своих знаний и можете точно оценить свои способности.
    
Немного скромности тут, конечно, не повредит. Самонадеянность иногда вызывает чувство превосходства, но оно очень рискованно: вполне возможно, что вы обнаружите себя в плачевной ситуации. Скромность не позволит вам возомнить себя всезнайкой, ведь потом неминуемо наступит болезненное осознание собственной неправоты.
    
Чрезмерное самоуважение — вещь коварная и может посетить любого (не думайте, что именно вы обладаете в этом смысле повышенной устойчивостью), поэтому так важно иметь рядом человека, которому вы доверяете и который сможет без обиняков указать на совершенную ошибку. Одна из самых типичных ловушек, в которую может вовлечь чрезмерное самоуважение, — это оценка срока завершения той или иной работы. Самонадеянность — основная причина ошибок планирования. Приняв решение написать эту книгу, я думал, что на это уйдет около полугода, — но я никогда раньше не писал книг, так что на самом деле понятия не имел, сколько на это нужно времени. Несколько моих более опытных друзей сказали, что, скорее всего, на это уйдет год, и я очень рад, что прислушался к их мнению: они оказались правы.
    
Все мы склонны преувеличивать свои способности. Поэтому так важно, чтобы в вашем окружении было как можно меньше людей, которые всегда и во всем будут с вами соглашаться. Такие люди бесполезны, поскольку не смогут удержать вас от ошибки.
    
Развивайте отношения с теми, кто не боится сказать вам, что вы принимаете сомнительное решение или идете по неправильному пути, — это настоящие друзья.
   
   
    
     
Предвзятость подтверждения
    
    
     
Нас ведет к беде не незнание, а ошибочное чувство, что мы знаем «наверняка».
     Марк Твен
    
    
Как ни парадоксально, но один из самых лучших способов выяснить, правы вы или нет, — это найти информацию, которая докажет, что вы неправы.
    
Предвзятость подтверждения — это общая тенденция обращать внимание на то, что поддерживает ваши умозаключения, и не замечать то, что им противоречит. Нам неприятно будет узнать, что принятое нами решение оказалось неправильным, поэтому мы склонны фильтровать информацию.
    
Чем сильнее наше убеждение или вера, тем охотнее мы игнорируем источники информации, которые ставят под сомнение создавшееся положение дел. Именно поэтому политики-консерваторы не читают новостей своих соперников-либералов и наоборот: они и так знают, что не совпадают со своими оппонентами во взглядах, зачем утруждаться? К сожалению, ситуация, когда ни одна из сторон не обращает внимания на то, что может противоречить ее суждениям, нередко оборачивается кризисом.
    
Лучший способ противодействовать предвзятости подтверждения — это намеренно искать источники информации, которые ставят под сомнение вашу нынешнюю гипотезу или веру В какой-то момент мы с Келси решили стать вегетарианцами — это был наш сознательный выбор в плане собственного здоровья, отношения к животным и всей планете. И это мироощущение мешало нам воспринимать информацию, которая ему противоречила.
    
В конечном счете мы изменили свое мнение. Прочитав книгу The Vegetarian Myth («Миф о вегетарианстве») Лиры Кейт, мы обнаружили, что вегетарианство совсем не так полезно или безвредно для окружающей среды, как мы думали. Из книги Protein Power («Сила белка») Майкла и Мэри Идзов мы узнали о том, как наш организм переваривает еду и как функционируют петли обратной связи в системе метаболизма. В результате мы поняли, что возникшие у нас проблемы со здоровьем (низкий уровень энергии, замедленное пищеварение и т. д.) как раз и явились последствием такой диеты.
    
Обе книги дали нам доказательства, которые противоречили нашему первоначальному суждению, — и мы его изменили. Мы много узнали как об особенностях питания, так и о том, насколько важно обращать внимание на противоположные суждения.
    
Конечно, нелегко собственноручно искать свидетельства своего заблуждения, ведь ошибаться никто не любит. Но, найдя в себе силы отнестись к таким суждениям непредвзято, вы в конце концов либо поймете свою ошибку, либо получите подтверждение своему мнению.
    
Искать противоречащую вашим идеям информацию неприятно, но полезно в любом случае: даже если окончательное решение принято, изменить его никогда не поздно.
   
   
    
     
Склонность к запоздалым суждениям
    
    
     
Завершайте каждый день и примите его. Все сделали всё, что смогли. Без сомнения, допустили кое-какие грубые ошибки, нелепости. Забудьте их как можно скорее. Завтра будет новый день; начните его хорошо, спокойно, воспрянув духом, не обремененным прошлой чепухой.
     Ральф Эмерсон, эссеист и поэт
    
    
Как вы себя чувствуете, поняв, что совершили ошибку?
    
Склонность к запоздалым суждениям — это естественное стремление надавать себе оплеух за то, что «должен был знать». Потерял работу — «должен был знать, что все к этому идет». Цена на акции, которые вы купили, упала на 80 % за одну ночь — «должен был продать их». Пытался продать какой-то продукт и никто его не купил — «должен был знать, что ничего не получится».
    
Чепуха. Любое принимаемое вами решение основано на неполной информации — наш мозг использует интерпретацию, чтобы восполнить пробелы. А поскольку вы не всезнайка, у вас всегда будет больше информации при оценке результатов своих действий, чем во время фактического принятия решения.
    
В результате вы чувствуете себя глупо, если все получается не так, как вы ожидали. Важно понимать, что это чувство иррационально: ваши решения основывались на оптимальной доступной информации, которая у вас была на тот момент, и вы ничего не можете сделать теперь, чтобы изменить их.
    
Не переживайте о вещах, которые вы «должны были знать» или «должны были сделать». Вы не можете изменить прошлое: оно за пределами вашего локуса контроля. Поэтому нет смысла тратить силы на самобичевание, задаваясь вопросами: «А что было бы, если…» Склонность к запоздалым суждениям становится разрушительной, если вы судите себя или других за незнание непостижимого.
    
Как говорится в пословице, «задним умом все крепки». Взгляните на свои прошлые ошибки с конструктивной точки зрения и сосредоточьте свою энергию на том, что можете сделать прямо сейчас, чтобы двигаться в правильном направлении.
   
   
    
     
Продуктивная загрузка
    
    
     
При отсутствии контроля работа будет постепенно переходить к самому компетентному человеку, пока он в ней не утонет.
     Чарльз Бойл, сотрудник отдела по связям с Конгрессом Национального управления по аэронавтике и исследованию космического пространства (NASA)
    
    
Заниматься чем-то намного лучше, чем сидеть без дела, но делать слишком много — значит не делать ничего.
    
Продуктивная загрузка — понятие, которое объясняет, что происходит с вами, когда у вас слишком много задач. С определенного момента производительность начинает снижаться по мере нарастания дел.
    
Представьте, что вы жонглируете кеглями. Если вы умеете это делать, то с тремя-четырьмя кеглями справитесь без труда. Но чем больше будет кеглей, тем больше вероятность того, что вы совершите ошибку и все их уроните.
    
Если вы хотите работать эффективно, то должны устанавливать определенные границы. Вы не сможете делать сотни дел одновременно: это может закончиться провалом, некачественной работой и истощением ваших физических и моральных сил. Помните о законе Паркинсона: если вы не определите время для конкретной задачи, она займет все имеющееся время. Если вы не поставите границ, работа заберет вашу энергию, и все закончится переутомлением.
    
Установка границ чревата последствиями, к которым надо быть готовыми. Если ваш начальник ждет, что вы будете работать двадцать часов в день семь дней в неделю, то ваше заявление о том, что ваш рабочий день имеет четкие границы, может стоить вам работы. Понятно, что «пахать» в таком режиме — абсолютно нереально, но если вы не готовы к возможной потере работы, то не сможете установить необходимые границы.
    
Для того чтобы справляться со всеми задачами, вы обязательно должны иметь запас свободного времени. Многие компании считают, что перерывы в работе неэффективны и расточительны: сотрудники должны быть постоянно заняты. К сожалению, эта позиция не учитывает тот факт, что при возникновении каких-то новых проблем у сотрудников, чей день расписан по минутам, просто не хватит времени на их решение.
    
Вы не можете все время выкладываться на 110 % — используйте четыре метода завершения, чтобы убрать, отсрочить или передать другому человеку не слишком важную работу Сохранив немного энергии, вы сможете справиться с самыми важными задачами.
   
   
    
     
Энергетические циклы
    
    
     
Бывают дни, когда мы думаем эффективно, а бывают и такие, когда мы не должны думать вообще.
     Дэниэл Коэн, детский писатель
    
    
Проблема «управления рабочим временем» заключается в том, что время… не нуждается в управлении. Независимо от того, что вы будете делать, оно все равно пройдет.
    
Все системы управления временем негласно подразумевают, что каждый час взаимозаменяем, то есть эквивалентен любому другому. Это абсолютно неверное допущение: люди, может быть, и созданы равными, но часы — совершенно определенно нет.
    
В течение дня уровень вашей энергии то повышается, то понижается. Организм живет в соответствии с определенными естественными ритмами, которые я называю энергетическими циклами. Большинство людей знают о двадцатичетырехчасовом суточном ритме, который будит вас по утрам и отправляет в кровать по вечерам. Менее известен другой, девяностоминутный ультрадианный ритм, описанный в книге «Жизнь на полной мощности» Джима Лоэра и Тони Шварца[52].
    
Ультрадианный ритм влияет на физические функции организма. Когда ваша энергия на подъеме, вы можете сосредоточиться и сделать очень многое. Когда же вы находитесь на спаде, то все, чего хотят ваш мозг и тело, — это отдохнуть и восстановиться. Такие колебания энергии в течение дня абсолютно нормальны, но мы часто ведем себя так, как будто спады — это проблема, которую нужно срочно решить.
    
В настоящее время очень модно пытаться «взломать» этот цикл, чтобы делать больше, а отдыхать меньше. В некоторых компаниях считается, что 8-12 часов без перерыва — нормальный рабочий день. Мы пытаемся заставить наши мозги «шевелиться» большими дозами сахара и кофеина. Некоторые люди даже злоупотребляют лекарствами или запрещенными препаратами.
    
Но, как и любые другие биологические организмы, люди должны отдыхать и восстанавливаться. Отдых — это не признак лени или слабости, а одна из основных потребностей человека. Только соблюдая свой естественный энергетический цикл, вы сможете эффективно работать в течение длительного периода времени.
    
Используя следующие четыре способа, вы сможете помочь собственному организму, вместо того чтобы мешать ему.
    
1. Изучите свой энергетический алгоритм. Записывайте в блокнот или календарь, сколько у вас энергии в разное время в течение дня, а также что вы едите и пьете. За несколько дней вы сможете определить цикл энергетических подъемов и спадов, на основании которых следует планировать свою работу.
    
2. Максимально используйте пики цикла. Когда ваша энергия находится на подъеме, вы можете сделать намного больше — планируйте свой день в соответствии с этим принципом. Если вы занимаетесь творческой работой, выделите на нее 3–4 часа во время энергетического подъема. Если вы проводите много встреч, также старайтесь организовать их во время пика.
    
3. Отдыхайте. Когда ваша энергия находится на спаде, лучше всего отдохнуть, а не пытаться преодолеть усталость. Отдых и восстановление — это обязательные условия нормальной работы организма. Если вы не отдохнете сейчас, организм все равно заставит вас сделать это позже. Только в этом случае вам придется намного дольше восстанавливаться, а иногда длительная работа без перерыва может вообще закончиться болезнью. Во время энергетического спада погуляйте, займитесь медитацией или вздремните. В это время вы восстановите свою энергию и сможете эффективно работать в течение всего следующего цикла.
    
4. Спите достаточное количество часов. Длительное отсутствие сна приводит к увеличению энергетического спада, а это плохо сказывается на вашей работе. Чтобы не забывать ложиться вовремя, заводите будильник за час до момента отхода ко сну.
    
Когда он прозвонит, выключите компьютер и/или телевизор, сделайте свои вечерние дела, заварите чашку слабого чая и почитайте книгу Когда ваше внимание начнет рассеиваться — время ложиться спать.
    
Живите в соответствии со своими энергетическими циклами — и эффективность увеличится в разы. Плодотворно работайте, когда ваша энергия на подъеме, и отдыхайте, когда она на спаде. Это позволит вам достичь отличных результатов.
   
   
    
     
Стресс и восстановление
    
    
     
Только те, кто рискует зайти слишком далеко, способны выяснить, как далеко они могут зайти.
     Томас Элиот, поэт и драматург
    
    
Во время последнего семестра в колледже (как раз тогда я создал программу «Сам себе МВА») я обнаружил свой предел прочности.
    
Я взял двадцать два зачетных часа по трем предметам: информационные системы для бизнеса, недвижимость и философия. По каждой дисциплине после финального экзамена предстояло еще сдать дополнительный проект. При этом два предмета соответствовали уровню бакалавра, и для зачета нужно было написать курсовую работу на двадцать с лишним страниц на довольно сложную тему.
    
Последние две недели перед сдачей стали для меня кошмаром. Мой бензобак был абсолютно пуст: я давно не спал, невероятно устал и был весь на нервах. Я все сдал вовремя, но работа в таком режиме сделала свое черное дело: для полного восстановления мне потребовалось несколько недель.
    
И хотя это было крайне неприятно, я рад, что нашел свой предел прочности. И вот почему: теперь я знаю, какую нагрузку я в состоянии выдержать, а какая будет уже чрезмерной. Я знаю, как мой мозг и тело реагируют на стресс, и по определенным признакам могу понять, что пора остановиться.
    
В результате я поддерживаю свою производительность на 90 %, и этого достаточно, чтобы сделать всю работу, но не выдохнуться при этом. Я пишу, консультирую и занимаюсь интересными проектами одновременно. Я соблюдаю принцип стресса и восстановления и стараюсь не брать на себя слишком много. Зная свой предел прочности, я могу регулировать собственную нагрузку.
    
Вы не узнаете, на что способны, пока не попробуете расширить границы своих возможностей. Если вы будете разумно экспериментировать с различными ситуациями, избегая тех, которые могут нанести непоправимый ущерб вашему здоровью или жизни, то многое узнаете о себе и собственных способностях. Вы поймете, работа над какими проектами больше всего вам подходит и когда стоит остановиться.
    
При этом следует принять во внимание и то, что человеческий организм — это не машина, постоянно работающая на максимальной мощности. Вы не способны построить Рим за день, а затем еще и Великую Китайскую стену как небольшую побочную задачу. Если вы воспринимаете эффективность именно таким образом, все ваши проекты будут заканчиваться провалами.
    
Вы не машина: идеальная производительность человека не имеет ничего общего с производительностью робота. Чтобы эффективно работать, людям нужны покой, отдых, сон и развлечения. Отсутствие или недостаток этого может серьезно сказаться на вашей работоспособности.
    
Отдыхайте и восстанавливайте силы без всяких сожалений — и ваша жизнь станет более приятной и плодотворной.
   
   
    
     
Тестирование
    
    
     
Открытия совершаются теми, кто не следует инструкциям, уходит в сторону, пробует то, что никто до них не пробовал.
     Фрэнк Тайгер, политический карикатурист и обозреватель
    
    
Лучше всего я пишу рано утром после 8-часового сна. Проснувшись, я выпиваю две чашки эспрессо с ложкой меда, съедаю три яйца всмятку с соусом и зажигаю синюю светодиодную лампу, которая напоминает утренний солнечный свет. Подкрепившись и взбодрившись, я сажусь за компьютер, отключаюсь от Интернета и начинаю писать. Если меня не отвлекают, я могу писать в течение шести часов без перерыва.
    
Я пишу каждый день, поскольку этот вид деятельности имеет для меня огромное значение. Я протестировал много разных подходов и вариантов и выяснил, что по утрам мне работается лучше всего, — и это стало моей привычкой.
    
Теперь так будет всегда? Вряд ли — вполне вероятно, что я найду лучший вариант. Я никогда не прекращаю экспериментировать.
    
Тестирование — это проба чего-то нового; применение научного метода и итерационных циклов к вашей собственной жизни. По моему опыту, самые счастливые и работоспособные люди всегда берутся за что-то новое. Ваша жизнь никогда не изменится к лучшему, если вы не попробуете то, чего вы раньше никогда не делали. Не обязательно делать что-то сложное. Все, что нужно, — это выбрать определенную сферу своей жизни, сосредоточиться на ней и попытаться действовать нестандартно. Вы можете проводить тестирование случайным образом либо проверить на себе способ, который сработал для других. С помощью экстернализации своих результатов (например, их записи в блокнот) вы всегда сможете вспомнить, что вы уже пробовали, что сработало, а что нет.
    
Вот простая схема, которая поможет вам правильно распланировать и отслеживать свои эксперименты.
    
— Наблюдения. Что, по вашему мнению, нужно улучшить в вашей жизни или работе?
    
— Знания. Какие знания вы вынесли из прошлых экспериментов, имеющих отношение к вашим наблюдениям?
    
— Гипотезы. Какие ситуации или факторы могли стать причиной ваших наблюдений и что они могут к ним добавить?
    
— Тесты. Что вы попробуете или измените, чтобы улучшить сложившуюся ситуацию? Какие гипотезы тестирует этот эксперимент?
    
— Результаты. Что происходит после каждого теста? Он подтверждает или опровергает гипотезу?
    
Ниже вы найдете несколько вопросов, которые помогут вам определить, что именно стоит тестировать.
    
— Сколько часов сна вам нужно в день, чтобы чувствовать себя отдохнувшим и бодрым?
    
— Какие продукты дают вам больше энергии? Какие продукты заставляют вас чувствовать себя нездоровым или сонным?
    
— В какое время суток вы работаете наиболее эффективно? Есть ли какие-то закономерности в вашей продуктивности?
    
— Когда к вам приходят блестящие идеи? Что вы делаете в этом случае?
    
— От чего вы больше всего страдаете или испытываете стресс? Когда вы начинаете волноваться и почему?
    
Как только вы найдете шаблон в одной из этих сфер, пора начать эксперимент. Сознательно измените свой подход к ней и экстернализируйте результаты. Если вы считаете, что изменение было полезным, — продолжайте, если нет — остановитесь и попробуйте что-то другое.
    
Постоянно действуя по-новому, вы улучшаете свою жизнь, узнаете, что для вас хорошо, а что плохо. Со временем вы обнаружите шаблоны — те, что делают вашу жизнь лучше, и те, что следовало бы оставить в стороне. Результаты ваших экспериментов накапливаются, пока не приводят к результатам, к которым вы стремились.
    
Никогда не знаешь, на что способен, пока не попробуешь.
   
   
    
     
Неизведанность
    
    
     
Сколько горя мы бы избежали, если бы знали, как передавать через поколения не только деньги и научные знания, но и эмоциональный опыт.
     Ален де Боттон, философ и эссеист
    
    
Любить идею что-то делать / кем-то быть и любить действительно что-то делать / кем-то быть — совсем не одно и то же. Легко любить идею быть президентом компании, входящей в список Fortune 50. Намного труднее смириться с нагрузкой, ответственностью и давлением, которые приходят вместе с этой должностью.
    
Легко любить идею быть менеджером, но очень сложно полюбить требования высокого начальства, сюрпризы в отчетах и необходимость защищать свою сферу влияния в политическом окружении.
    
Легко любить идею иметь юридическую степень или степень МВА одного из самых старых и уважаемых университетов. Намного сложнее полюбить шестизначный долг и вытекающую из него необходимость напряженно работать по 120 часов в неделю, чтобы оправдать такие вложения.
    
Легко любить идею работать на самого себя. Сложнее полюбить тот факт, что 100 % вашего дохода зависит от ваших собственных усилий и что, напортачив, вы же и будете отвечать за последствия.
    
Легко любить идею получить миллионы долларов у венчурных капиталистов. Труднее полюбить тот факт, что вы теряете контроль над проектом, в который вложили всю свою жизнь.
    
Легко любить идею быть писателем. Сложнее полюбить одиночество, неуверенность в себе и долгие часы непрерывной работы, необходимые для достижения успеха.
    
Легко любить идею быть знаменитостью. Намного сложнее полюбить пристальное внимание к себе, отсутствие частной жизни и постоянный страх, что люди могут вас забыть.
    
Из-за неизведанности многие вещи кажутся привлекательнее, чем они есть на самом деле. К счастью, существует легкий способ снять розовые очки: поговорите с человеком, который уже является тем, кем вы хотите стать.
    
Скажите ему: «Я действительно преклоняюсь перед тем, что вы делаете, но думаю, у вашей работы есть свои плюсы и минусы. Можете ли о них рассказать? Теперь, когда у вас уже есть опыт в этом деле, скажите, стоит ли оно потраченных усилий?»
    
Заняв всего несколько минут, эта беседа снабдит вас бесценной информацией, как позитивной, так и негативной.
    
Ни одна работа, проект или должность не безупречны — всё имеет те или иные преимущества при выборе. Изучите их заранее — и вы сможете рассмотреть все варианты, не идеализируя их, выбрать один и понять, действительно ли это то, что вы хотите сделать. Такое знание бесценно.
   
   
    
     
Локус контроля
    
    
     
Дай мне терпение принять то, что я не в силах изменить.
     
Дай мне силы изменить то, что возможно.
     
И дай мне мудрость научиться отличать первое от второго.
     Молитва о спокойствии
    
    
Неважно, насколько сильно вы хотите получить эту работу: после окончания собеседования от вас уже ничего не зависит. Вы сделали все, что могли.
    
Неважно, насколько пристально вы следите за фондовым рынком: вы никак не заставите акции определенной компании вырасти в цене.
    
Неважно, насколько вы хотите удержать ценного сотрудника или близкого друга (подругу): вы ничего не сможете сделать, если они захотят уйти.
    
Понимание своего локуса контроля — это осознание того, что есть вещи, которые вы можете контролировать, а есть вещи, которые выходят за пределы вашего влияния. Стремление контролировать неконтролируемое ведет к постоянному расстройству и разочарованию.
    
Мы не можем влиять на все, что с нами происходит. Стихийные бедствия — прекрасный этому пример: вы не в силах противостоять торнадо или землетрясению, которые могут разрушить ваш дом. Неприятно об этом думать, но в нашей среде существует огромное количество вещей, которые мы не способны контролировать. Это основополагающий принцип жизни, и мы не можем его изменить.
    
Вместо того чтобы пытаться превратить результаты, которые вы не контролируете, в цели и расстраиваться от того, что ничего не получается, сосредоточьтесь на самих действиях. Одной из причин, почему диеты сводят людей с ума, является стремление этих людей контролировать результат — вес, который на самом деле находится вне зоны их контроля. Если вы сосредоточитесь на действиях — правильном питании, физических нагрузках и поддержании здорового образа жизни, — ваш вес снизится сам по себе.
    
Волноваться о вещах, которые от вас не зависят, — пустая трата времени и энергии. Однажды я сделал очень мудрую вещь — прекратил обращать внимание на новости. 99,9 % информации, которую вы получаете из газет или телевизора, — абсолютно за пределами вашего локуса контроля. Вместо того чтобы бесполезно волноваться по поводу того, «куда катится мир», я игнорирую новости и трачу свое время на то, что действительно может сделать мой мир лучше.
    
Чем быстрее вы отделите вещи, которые можете контролировать, от тех, что находятся за пределами вашего влияния, тем счастливее и продуктивнее будет ваша жизнь. Уделяйте больше внимания тому, чтобы сделать свою жизнь идеальной, — и со временем у вас это получится.
   
   
    
     
Привязанность
    
    
     
Если ты хочешь сделать кого-то богатым, нужно не прибавлять ему денег, а убавлять его желания.
     Эпикур, древнегреческий философ
    
    
Представьте, что вы поднимаетесь на Эверест и вот-вот достигнете своей цели. И вдруг на гору внезапно обрушивается ураган. Видимость — ноль, температура падает. Условия настолько плохие, что вы рискуете сорваться или замерзнуть до смерти, если продолжите подъем.
    
Значит ли это, что вы потерпели неудачу?
    
Мы принимаем близко к сердцу, если что-то находящееся за пределами нашего локуса контроля перечеркивает наши цели. Если вы продолжите восхождение сегодня, то, скорее всего, погибнете. Намного лучше изменить свои планы и подняться на гору в другой день.
    
Чем сильнее ваша привязанность к одной идее или плану, тем меньше ваша гибкость и шансы найти лучшее решение. Конечно, нужно придерживаться своих целей, но только до определенной степени. Зацикливаясь на образах в своей голове, вы не сможете приспособиться ко всем перипетиям.
    
Чтобы принять какую-то идею, нужно применить к себе принцип невозместимых расходов. Представьте, что вы потеряли миллионы долларов на фондовом рынке, — ужасная ситуация. Вы можете ругать жадных банкиров, коррумпированных политиков, сетовать на несправедливость мироустройства — деньги все равно не вернуть. Жалуясь на собственное незнание и недальновидность, вы никак не измените сложившуюся ситуацию.
    
В этом случае нужно принять тот факт, что ваша идея или план больше не выполним и бесполезен. Чем меньше вы привязаны к своим планам, целям, статусу и положению, тем легче сможете реагировать на неизбежные изменения или непредвиденные обстоятельства.
    
Если вы неожиданно потеряли работу, излишняя привязанность к вашей бывшей должности будет мешать вам полноценно жить. Лучше сосредоточьтесь на том, что принесет вам больше дохода.
    
Чем легче вы будете принимать события, которые уже произошли, и чем больше будете работать над тем, что может сделать вашу жизнь лучше, — тем счастливее станете.
   
   
    
     
Личное развитие
    
    
     
Если человек облегчает свой кошелек в пользу ума, то никто не отнимет у него ум. Инвестиции в знание всегда приносят наилучший доход.
     Бенджамин Франклин
    
    
В каждом успешном бизнесе некоторое количество ресурсов тратится на новые технологии. Ведущие компании по всему миру уделяют научно-исследовательской работе первостепенное значение. Каждый год они тратят миллионы (а то и миллиарды) долларов на исследования и экспериментируют с новыми технологиями и процессами, пытаясь увеличить свои возможности.
    
Эта сфера имеет громадный потенциал: компании, которые уделяют ей достаточно внимания, часто открывают новые продукты или делают важные усовершенствования. Если они так могут, то и вы сможете.
    
Что будет, если вы станете откладывать несколько сотен долларов в месяц на личное развитие? Используя методы, описанные в книге «Я научу вас быть богатым»[53] Рамита Сети, вы сможете быстро и легко научиться автоматически откладывать определенную долю своего ежемесячного дохода на счет, предназначенный для личного развития. Вы сможете спокойно тратить эти деньги на книги, курсы, различное оборудование или конференции — на все, что улучшит ваши навыки и способности.
    
Гуру личных финансов могут не согласиться со мной, но я считаю, что полноценный бюджет на личное развитие важнее постоянного увеличения сбережений. Я только за то, чтобы иметь достаточную сумму на запланированные серьезные траты и экстренные случаи, но на одних сбережениях далеко не уедешь.
    
Инвестиции в ваши способности могут одновременно обогатить вашу жизнь и открыть двери к дополнительным источникам дохода. Новые навыки создают новые возможности, а новые возможности часто превращаются в деньги. Ваша способность экономить ограничена, а способность зарабатывать — нет.
    
Что изменится, если вы будете выделять хотя бы 5 % из своего ежемесячного дохода на личное развитие и эксперименты, при условии что ваш доход останется таким же?
    
Используйте любой совет по экономии денег, который вы можете найти в хорошей книге или блоге по личным финансам, для того чтобы пополнять свой счет личного развития. Я рекомендую книгу Your Money or Your Life («Кошелек или жизнь») Вики Робин и Джо Домингеса, а также порталы Get Rich Slowly (getrichslowly.org) и The Simple Dollar (thesimpledollar.com). Творчески подойдя к планированию бюджета, вы сможете создать свою личную научно-исследовательскую лабораторию.
   
   
    
     
Мышление, ориентированное на рост
    
    
     
Интеллектуальное недовольство — главная движущая сила цивилизации.
     Юджин Дебс, профсоюзный лидер
    
    
Существует два основных способа воспринимать окружающий мир — два типа мышления, которые определяют вашу реакцию на события.
    
Первый тип мышления основан на том, что ваши навыки и способности неизменны. Если вы пробуете что-то и у вас не получается, значит это «не ваше» и никогда им не будет. Ваши навыки и способности остаются неизменными с рождения.
    
Имея такое мышление и столкнувшись с какой-то проблемой, вы, скорее всего, остановитесь: очевидно, что вы не сможете ее решить, так зачем суетиться?
    
Второй тип мышления основан на гибкости ваших навыков и способностей. Если вы пробуете что-то и у вас ничего не получается, значит вы недостаточно старались: нужно попробовать еще раз, и все получится. В этом случае навыки и способности подобны мускулам: чем больше нагрузки, тем крепче они становятся.
    
С мышлением, ориентированным на рост, столкнувшись с трудностями, вы, скорее всего, продолжите движение: вы еще не в состоянии решить проблему, но ваши навыки и способности постоянно улучшаются.
    
Эти два типа мышления обусловливают то, как вы воспринимаете окружающий мир. В книге Mindset: The New Psychology of Success («Образ мыслей. Психология успеха») доктор Кэрол Двек называет их «застывший» и «ориентированный на развитие». Если у вас «застывший» образ мышления, проблемы становятся непреодолимыми препятствиями: вы попытались, не смогли и впредь не будете больше пробовать. Если ваше мышление «ориентировано на рост», то проблемы — это просто помехи, которые можно отбросить, если приложить достаточно усилий.
    
От того, какой тип мышления вы выберете, зависит, насколько успешным вы в конце концов станете. Помните, что у вас нет никаких «существенных недостатков»: при желании вы в состоянии научиться чему угодно. Это, конечно, может потребовать много усилий и времени, но они обязательно принесут свои плоды.
    
Представьте, что ваш разум — это мышца, и постоянно разрабатывайте ее.
    
Даже самый незаурядный объект внимания становится со временем скучным. Человеческое внимание подпитывается новой информацией. Обращайте внимание клиентов на новые факты — и они будут вас внимательно слушать.
   
  
  
   
    
Глава 9
    
Работа с другими
   
   
    
Оставьте мне мои фабрики, но отнимите у меня людей — и скоро цеха зарастут травой. Заберите мои предприятия, но оставьте мне людей — и скоро у нас будут новые фабрики, гораздо лучшие прежних.
    Эндрю Карнеги, промышленник XIX века
   
   
    
Работа с людьми — это серьезная часть бизнеса и всей нашей жизни. Вы не сможете ее избежать, даже если очень захотите. Клиенты, сотрудники, подрядчики и партнеры — все это личности с уникальной мотивацией и индивидуальными желаниями. Тому, кто хочет добиться успеха, стоит научиться взаимодействовать с другими людьми.
    
В этой главе мы обсудим, каким образом выстраивать эффективные отношения с нужными вам персонами, как завоевать их уважение и доверие. Вы поймете, в чем состоят ограничения и ловушки группового взаимодействия, овладеете искусством общения и даже сможете выступать в этом процессе в роли лидера.
   
   
    
     
Власть
    
    
     
Сила всепобеждающая, но ее победы недолговечны. Почти все мужчины могут преодолеть невзгоды, но, если вы хотите проверить характер человека, дайте ему власть.
     Авраам Линкольн, шестнадцатый президент США
    
    
Все человеческие связи основаны на власти — способности оказывать влияние на других людей. У нас нет доступа к внутренним процессам, которые заставляют человека вести себя тем или иным образом. Все, что мы, в сущности, можем, — это так или иначе пытаться побудить людей делать то, что мы предлагаем.
    
Основных инструментов у власти два: влияние или принуждение. Влияние — это способность побудить другого человека захотеть сделать то, что вы предлагаете. Принуждение — это способность заставить другого человека исполнять ваши команды.
    
Пример влияния — обращение к сотруднику с просьбой сделать чуть больше, чем от него требуется, из чувства лояльности или вследствие его высокого профессионализма. Пример принуждения — начальник, заставляющий подчиненных работать в выходные под угрозой увольнения. И в том и в другом случае действия сотрудника могут быть одинаковыми, однако ощущения от работы будут совершенно различными.
    
В целом влияние — более эффективный метод, чем принуждение. Подавляющее большинство людей обычно противостоят давлению, оказываемому вопреки их воле или побуждениям, поэтому постоянное использование силы для достижения целей — неудачная стратегия. Попытки постоянно играть в сурового начальника приведут лишь к тому, что вас начнут ненавидеть — ив итоге либо найдут способ устраниться от работы, либо при первой же возможности покинут компанию. Влияние выглядит более надежным методом: люди захотят сделать то, что вы просите, — и вы получите искомый результат без давления и угроз.
    
Нравится вам это или нет, но власть необходима практически всегда, когда вы хотите чего-то добиться.
    
В книге «48 законов власти»[54] Роберт Грин утверждает, что люди не могут не вступать в отношения друг с другом, что неминуемо приводит к возникновению власти.
    
Власть — это нейтральный инструмент, который может использоваться и во зло, и во благо. Власть — это способность достичь желаемого с помощью усилий других людей. Чем больше у вас власти, тем больше вы можете сделать. Таким образом, нет ничего морально уродливого в сознательном стремлении к ее усилению — при условии, что вы уважаете права других людей. Чем больше власти вы имеете, тем большего способны достичь, однако с большой властью приходит и большая ответственность.
    
Взаимодействие внутри достаточно крупной группы людей неминуемо приобретает политические черты — и это присуще власти как явлению. Если у вас нет внятного плана, значит вашими действиями будет руководить кто-то другой. Отказываясь предпринять усилия и двинуться в выгодном для себя направлении, вы тем самым наделяете властью других людей, у которых есть планы. Откажитесь от мысли о значении власти — и вы увидите, насколько быстро исчезнет любое ваше влияние. Единственный способ выиграть — это решиться и вступить в игру.
    
Лучший способ повысить степень своей власти — это работать над ростом своего влияния и репутации. Чем больше людей знает о ваших способностях и чем лучше ваша репутация, тем больше у вас окажется власти.
   
   
    
     
Сравнительные преимущества
    
    
     
Будь всегда оригинальной версией самого себя, а не копией кого-то еще.
     Джуди Гарланд, актриса и певица
    
    
Прежде всего вам необходимо ответить на вопрос: «А зачем вообще работать с людьми?» Если вы не можете их контролировать и заставить делать то, что вам нужно, к чему тратить силы?
    
Ответом на этот вопрос служит теория сравнительных преимуществ — концепция, возникшая во «мрачных глубинах» экономической теории. Так называемый закон сравнительных преимуществ был описан Давидом Риккардо в 1817 году в работе под названием «О принципах политической экономии и налогообложения». В ней автор рассуждал о том, что лучше для экономики страны — быть самодостаточной и производить все самостоятельно или специализироваться на производстве определенных товаров с последующим обменом с другими странами?
    
На примере Португалии и Великобритании Риккардо рассчитал, что, хотя обе страны в состоянии производить сукно и вино, Великобритания лучше и с меньшими затратами сделает первое, а Португалия — второе. Вместо того чтобы тратить время и деньги на производство не самого хорошего продукта, Португалия и Великобритания могли бы с пользой для себя специализироваться на том, что удается им лучше всего, а затем наладить обмен друг с другом.
    
Сравнительные преимущества означают, что человеку целесообразнее сконцентрироваться на своих сильных сторонах, чем пытаться улучшить слабые. В книгах «Сначала нарушьте все правила»[55] Маркуса Бакингема и Курта Коффмана и Strengths Finder 2.0 («Поиск сильных сторон 2.0») Тома Рата рассказывается о результатах комплексного исследования человеческой производительности, проведенного Институтом Гэллапа. Оказывается, что теория сравнительных преимуществ в равной степени применима и к целым странам, и к отдельным личностям: компании достигают больших результатов, если их сотрудники концентрируются на том, что получается у них лучше всего, и при этом сотрудничают друг с другом. Управление на базе сравнительных преимуществ можно также назвать «менеджментом на основе сильных черт».
    
Теория сравнительных преимуществ четко объясняет, почему зачастую имеет смысл работать с подрядчиками или внештатными специалистами вместо того, чтобы попытаться сделать все самостоятельно. Если вы хотите построить дом, то вам, скорее всего, имеет смысл нанять профессионалов, привычных к проектам такого рода. Попытка строить самостоятельно займет у вас кучу времени, а результат может оказаться весьма скромным.
    
Теория сравнительных преимуществ также позволяет понять, почему разнообразные по составу команды всегда переигрывают однородные. Наличие специалистов с различными навыками и опытом — крайне важный актив, повышающий способность команды мгновенно приноравливаться к любым обстоятельствам. Одинаковый опыт людей с гораздо большей вероятностью приведет к застою или ошибочным действиям.
    
Обычно гибкость и уровень знаний сотрудника растут со временем благодаря укреплению уверенности в собственных силах, однако чрезмерная уверенность неконструктивна. Я активный сторонник самообразования и самостоятельного изучения многих вещей, однако доведенный до крайности постулат «сделай сам» способен принести больше вреда, чем пользы. Работа в команде поможет быстрее достичь своих целей и значительно повысить качество конечного результата. Даже Генри Торо[56] раз в год покидал Уолден, чтобы сделать покупки в городе.
    
Основное преимущество самообразования при командной работе состоит в том, что вы представляете себе суть того или иного навыка. Нет проблем с тем, чтобы нанять программистов со всего мира через сайты Elance.com или oDesk.com, но, если вы никогда сами не занимались программированием, вам будет сложно понять, хорошо ли они делают свое дело. Изучите основы программирования: помимо прочего, это поможет вам находить хороших специалистов — потенциальных коллег и партнеров.
    
Говоря бессмертными словами Джона Донна: «Нет человека, что был бы сам по себе, как остров». Сконцентрируйтесь на том, что вы умеете делать хорошо, и кооперируйтесь с другими людьми при решении остальных задач.
   
   
    
     
Коммуникационные издержки
    
    
     
Если бы вам было нужно определить одним словом причину, по которой человечество не достигло и никогда не достигнет своего полного потенциала, то это слово «собрания».
     Дейв Барри, комик
    
    
Совершенно понятно, почему бригады хирургов, воинские подразделения и спортивные команды обычно состоят из небольшого количества участников, сконцентрированных на достижении одной цели: слишком много времени, потраченного на коммуникацию и координацию, может свести к нулю всю эффективность работы.
    
Коммуникационные издержки — это доля времени, которое вы тратите на общение с членами своей команды вместо производительной работы. Коммуникация необходима для того, чтобы все члены команды находились «на одной и той же волне». Чем больше членов в вашей команде, тем больше приходится общаться с ними для координации действий.
    
По мере повышения числа людей, с которыми вы работаете, растет и величина коммуникационных издержек — в конечном счете может дойти до того, что каждый член команды будет вынужден тратить на коммуникацию с группой до 100 % своего времени. После прохождения определенного порога появление каждого нового лица в группе снижает общую эффективность работы (все больше и больше времени тратится на коммуникации).
    
Крупные компании обычно неповоротливы именно потому, что страдают от коммуникационных издержек. У руководителя группы из 5–8 человек по крайней мере 80 % работы связано с организацией эффективной коммуникации с ними. Цели, планы и идеи не имеют никакого смысла, если все вовлеченные в работу люди не понимают их достаточно хорошо для того, чтобы предпринимать конкретные действия.
    
Я сталкивался с этой проблемой каждый день во время работы в P&G — один из моих главных проектов состоял в создании корпоративной стратегии измерения определенных маркетинговых мероприятий. Так как проект носил глобальный характер, перед тем как действовать, я был обязан ознакомить со своими рекомендациями множество сотрудников.
    
Вполне понятно, что у каждого, вовлеченного в процесс, имелись свои предложения. Мы постоянно спорили о различных подходах, а кое-кто даже хотел получить признание за свои якобы уникальные идеи, не вложив при этом в проект ни сил, ни времени. Я провел три месяца в попытках свести все предложения воедино. Естественно, мне никак не удавалось приступить к реальной работе — 99 % моего времени составляли обсуждения. Вот какой степени могут достичь коммуникационные издержки.
    
Доктор Майкл Сатклифф из Кембриджского университета классифицировал «8 симптомов бюрократического срыва»1, возникающих у команд, страдающих от коммуникационных издержек.
    
1. Невидимое решение: никто не знает, как и где принимаются решения; процесс их принятия не выглядит прозрачным.
    
2. Незавершенные дела: одновременно запускается слишком много проектов, однако до конца доводятся единицы.
    
3. Координационный паралич: ни одно действие не происходит без координации с другими подразделениями.
    
4. Ничего нового: в компании отсутствуют радикальные идеи, изобретения или творческое мышление. Наблюдается общее отсутствие инициативы.
    
5. Псевдопроблемы: незначительные вопросы раздуваются до размера глобальных проблем.
    
6. Борющийся центр: центр сражается за обеспечение последовательности и контроль с местными/региональными подразделениями.
    
7. Негативные сроки: сроки завершения работы становятся более важными, чем ее качество.
    
8. Доминирование входящей информации: люди реагируют на входящую информацию, то есть задания со стороны, а сами инициативу не проявляют.
    
Если какие-либо из описанных выше симптомов кажутся вам знакомыми, значит ваша команда, по всей видимости, страдает от чрезмерных коммуникационных издержек.
    
Решение этой проблемы достаточно очевидно, но при этом сложно в исполнении: вам необходимо сократить свою команду, насколько это возможно. Самое главное (и одновременно самое болезненное) — расстаться с лишними людьми. Исключение их из команды сэкономит время и повысит результативность.
    
В исследованиях по вопросу эффективной командной работы обычно рекомендуется ограничивать численность команды 5–8 членами. В книге «Человеческий фактор»[57] проектные менеджеры Том Демарко и Тимоти Листер убеждают, что команда должна быть «элитарной и ювелирно подобранной». Небольшие группы обычно оказываются более работоспособными, чем крупные, за счет снижения коммуникационных издержек. Как только размер группы превышает восемь человек, каждый новый участник команды требует инвестиций в коммуникацию, превышающих его возможный полезный вклад.
   
   
    
     
Важность
    
    
     
Самым фундаментальным принципом человеческой натуры является страстное желание получить признание своей ценности.
     Уильям Джеймс, врач, один из пионеров психологии
    
    
Каждый из нас имеет фундаментальную потребность в ощущении собственной важности. Это проявляется в общении с клиентами, сотрудниками, знакомыми или друзьями.
    
Заставьте человека почувствовать себя маленьким или ненужным — и вы моментально превратитесь в его злейшего врага. А как вы сами ощущаете себя, общаясь с тем, кто постоянно отвлекается от беседы, чтобы проверить свою электронную почту или ответить на телефонный звонок?
    
Чем сильнее вы проявляете интерес к другим людям, тем более важными они себя чувствуют. Когда хитрый менеджер в автомобильном салоне задает вам вопрос «как дела?», вы понимаете, что его вопрос не связан с искренней заинтересованностью. Он просто делает все, чтобы продать машину. Но люди хотят чувствовать себя важными даже тогда, когда ничего у вас не покупают.
    
К счастью, здесь нет ничего особенно сложного. Все, что вам нужно, — это любопытство и активное присутствие. Крайне важно не рассеиваться — сосредоточивать свое внимание на собеседниках, слушать их, выражать заинтересованность, задавая им вопросы. Такое поведение в наши дни встречается настолько редко, что сразу же запоминается.
    
Искренняя заинтересованность в других людях способна привести к долгосрочным связям. Чем более важными почувствуют себя клиенты в ваших глазах, тем сильнее вы им понравитесь и тем охотнее они будут уделять вам время.
   
   
    
     
Безопасность
    
    
     
Компанией невозможно управлять с помощью страха, потому что единственный способ избегать страха — это избегать критики, а лучший способ избегать критики — это не делать ровным счетом ничего.
     Стив Росс, бывший глава компании Time Warner
    
    
«Это самая глупая вещь, которую мне только доводилось слышать! Ты вообще думаешь, прежде чем открывать рот?» Приходилось ли вам слышать такие слова? Мне — да, и неоднократно.
    
К сожалению, подобный тип взаимодействия встречается повсеместно. В книге «Прыгни выше головы!»[58] признанный авторитет в области коучинга руководителей Маршалл Голдсмит поясняет, что менеджеры высокого уровня достаточно часто подспудно (а иногда и осознанно) принижают своих коллег и подчиненных, чтобы выглядеть на их фоне умнее или важнее. Однако подобные действия приводят лишь к прекращению эффективной коммуникации.
    
Эффективная коммуникация возможна тогда, когда обе стороны чувствуют себя в безопасности. Как только люди начинают ощущать себя неважными или испытывают угрозу со стороны, они «замыкаются», то есть прекращают коммуникацию. Угрожающая сторона может продолжать с ними общаться, но они «выключаются» из беседы, как эмоционально, так и рационально.
    
Единственный способ предотвратить возникновение такого замыкания состоит в том, чтобы помочь собеседнику понять, что с вами можно вести себя открыто и честно. Помимо потребности чувствовать себя важными, у людей имеется и потребность чувствовать себя в безопасности, когда они делятся с вами вещами, которые сами считают значительными. Как только вы начинаете оценивать собеседников, осуждать их или смотреть свысока, они «закрываются».
    
В книге «Ключевые переговоры»[59], где рассказывается о поддержании чувства безопасности при обсуждении важных вопросов с коллегами или членами семьи, авторы Керри Паттерсон, Джозеф Гренпи, Рон Макмиллан и Эл Свитцер рекомендуют использовать модель STATE для выстраивания коммуникации, не провоцирующей гнев или стремление закрыться.
    
1. Делитесь фактами (Share your facts). Факты менее противоречивы, более убедительны и менее оскорбительны, чем умозаключения, поэтому начинайте общение с них.
    
2. Расскажите свою историю (Tell your story). Объясните ситуацию со своей точки зрения, стараясь избегать оскорблений или осуждения, приводящих к росту обеспокоенности собеседника.
    
3. Узнайте мнение собеседника (Ask for others’ paths). Поинтересуйтесь, как видит ситуацию ваш собеседник, в чем состоят его намерения или желания.
    
4. Не говорите «раз и навсегда» (Talk tentatively). Избегайте категоричных заключений и ультиматумов.
    
5. Стимулируйте тестирование (Encourage testing). Выступайте с предложениями, просите собеседника поделиться своими идеями. Обсуждайте с ним вопрос до тех пор, пока не выработаете эффективного и удовлетворяющего обе стороны плана действий.
    
У всех людей разная степень чувствительности. Но понимание того, что ваши слова и действия могут по-разному интерпретироваться разными людьми, — это половина дела. Если вы хотите продуктивно общаться с человеком и достигать нужных результатов, знайте, что обе стороны должны чувствовать себя в безопасности. Лучший способ — избегать оценок и помогать собеседнику почувствовать собственную важность. В этом вам могут помочь такие книги, как «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»[60] Дейла Карнеги и «Эмоциональный интеллект»[61] Дэниела Гоулмана.
   
   
    
     
Золотая тройка
    
    
     
Глупец может критиковать, осуждать и высказывать недовольство. И большинство глупцов так и делает.
     Дейл Карнеги, автор книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей»
    
    
Итак, мы знаем, что у людей имеется фундаментальная потребность в ощущении собственной важности и безопасности. Но чем этот факт поможет нам с практической точки зрения?
    
Золотая тройка — это мое личное резюме из книги «Как завоевывать друзей и оказывать влияние на людей», состоящее из трех слов. Если вы хотите, чтобы вас окружали люди, ощущающие свою важность и чувствующие себя в безопасности, используйте в отношении них три правила: признательность, вежливость и уважение.
    
Признательность означает, что вы выражаете свою благодарность другим за то, что они делают для вас, пусть даже их действия несовершенны. Представьте себе, что вы разрабатываете новый продукт и ваш ведущий дизайнер демонстрирует вам эскизы. Вы можете сказать ему: «Все не так — переделайте!» — и это точно заставит его почувствовать себя неважным, а обстановку — опасной. Вместо этого выразите ему признательность: «Спасибо. Мне понятно, что вы много работали над эскизами, и я благодарен вам за это. Но я не уверен, что мы пока достигли того, что нам нужно. Вот несколько идей, которые могут помочь…» В сущности, вы говорите то же самое, но совершенно иным тоном.
    
Вежливость говорит сама за себя и не требует пояснений. Как-то раз я услышал такое определение вежливости: «принятие небольших неудобств ради других людей», и это определение кажется мне очень верным. Открыть дверь для другого человека — невеликое неудобство, однако этот поступок способен оказать значительное влияние на то, как вас будут воспринимать окружающие.
    
Уважение — это признание статуса другого человека. Вне зависимости от того, в каких отношениях вы находитесь с собеседником, уважение по отношению к человеку критически необходимо в случаях, когда вы хотите, чтобы он чувствовал себя важным, а атмосферу общения — безопасной. Это никак не связано с его социальным положением.
    
Крайне важно применять золотую тройку при взаимодействии со всеми людьми, а не только с теми, в ком вы заинтересованы. Если вам доводилось общаться с человеком, вежливым по отношению к вам, но грубым с персоналом, вы понимаете, что я имею в виду Грубое отношение к другим людям служит четким сигналом о том, что собеседнику нельзя доверять.
    
Если вы возьмете себе за правило относиться к людям с признательностью, вежливостью и уважением во всех ситуациях, то они будут чувствовать себя в вашем присутствии значительными и успокоенными.
   
   
    
     
Причина
    
    
     
Цивилизация движется вперед путем увеличения числа операций, которые мы можем осуществлять, не раздумывая над ними.
     Альфред Уайтхед, математик и философ
    
    
Есть одна интересная особенность, связанная с тем, как просить о чем-то других людей. Если вы объясняете им причину, по которой обращаетесь к ним с просьбой, шансы на их отклик значительно повышаются. В книге «Психология влияния»[62] доктор Роберт Чалдини описал гениальный эксперимент, наглядно демонстрирующий этот принцип.
    
В 1970-х годах Эллен Лангер, психолог из Гарвардского университета, изучала, что же заставляет людей откликаться на просьбу. Эксперименты проводились около постоянно занятого копировального аппарата в университете.
    
Студенты подходили к людям, ожидавшим своей очереди у ксерокса, и разными способами добивались того, чтобы их пропустили вперед. Прямая просьба получала отклик примерно в 60 % случаев, однако Лангер обнаружила, что просьба с указанием причины приводила к положительному эффекту в 95 % случаев. Эта техника работала даже тогда, когда озвученная причина была достаточно странной: аргумент типа «потому что мне НЕОБХОДИМО сделать копии» работал ничуть не хуже, чем мольба «потому что я опаздываю на занятия!» или «потому что я страшно тороплюсь!» Судя по всему, нужный результат достигался благодаря выражению «потому что» — его было достаточно, чтобы пройти вне очереди.
    
Люди предрасположены выяснять причины происходящего. Они охотнее откликнутся на вашу просьбу, если вы объясните, почему с ней обращаетесь. И для этого подойдет любая причина.
   
   
    
     
Намерения командира
    
    
     
Никогда не говорите людям, как делать ту или иную вещь. Скажите им, что следует делать, — и они удивят вас своей изобретательностью.
     Генерал Джордж Паттон
    
    
Почти все люди терпеть не могут, когда им детально расписывают, как именно следует решать поставленную задачу «Микроменеджмент» — это кошмар любого работника: если вы компетентны и профессиональны, то нет ничего хуже, чем ситуация, когда кто-то другой раскладывает по полочкам вашу работу.
    
Микроменеджмент не просто раздражает — он крайне неэффективен. Детальное перечисление каждой мелочи не только лишает людей чувства собственной важности, что мешает результатам. Никакой набор инструкций, даже самых детальных, не предусмотрит все возможные варианты развития событий. Когда происходит (причем неминуемо) что-то непредвиденное, микроменеджмент с треском проваливается.
    
Любой руководитель, занимающийся микроменеджментом, неминуемо окажется по уши в заботах. Следует помнить, что люди не способны к масштабированию. Чем больше сотрудников в компании, тем больше должен сделать руководитель, чтобы все работало как надо. Микроменеджмент напрягает, когда у вас десятки сотрудников. Но если их сотни, он превращается в кошмар.
    
Гораздо лучшим методом поручения другим той или иной задачи является так называемое намерение командира: каждый раз, давая задание человеку, объясняйте ему, почему оно должно быть выполнено. Чем лучше сотрудник понимает цель, стоящую за вашими действиями, тем лучше он сможет отреагировать в случае изменения ситуации.
    
Понятие «намерение командира» действительно появилось в условиях военных действий. Если бы военачальник отдавал своим подчиненным детальные приказы о том, как именно следует захватывать тот или иной объект, то им пришлось бы возвращаться к нему за новыми приказами при любом изменении обстановки. Согласитесь, не самый эффективный метод на поле боя… Если же начальник делится с подчиненным общими стратегическими соображениями, а также поясняет, почему захват определенного холма важен для общей победы, подчиненный сможет использовать свои знания о цели и текущие оперативные данные для того, чтобы действовать в зависимости от обстановки.
    
Намерение командира позволяет снижать коммуникационные издержки. Рассказывая о намерениях, связанных с определенным планом, лидер делает постоянное общение менее важным для успеха всей команды.
    
Рассказывая о намерениях, связанных с вашими планами, вы даете людям возможность действовать самостоятельно и шанс справиться со всеми непредвиденными изменениями.
   
   
    
     
Апатия постороннего
    
    
     
Ответственность связана с действиями конкретного человека. Если за одно и то же решение отвечают два человека, это значит, что ответственности не несет никто.
     Глин Холтон, консультант по управлению инвестиционными рисками
    
    
В детстве я был бойскаутом. Обычно скаутов учат оказывать первую помощь при несчастных случаях.
    
Помимо специальных навыков, я вынес из этого обучения две полезные идеи:
    
1) всегда делать шаг вперед и брать на себя личную ответственность, пока тебя не сменят более опытные профессионалы;
    
2) всегда отдавать прямые команды или обращаться с прямыми просьбами к одному конкретному человеку в конкретный момент времени.
    
Предположим, вы заняты покупками в магазине и человеку рядом с вами вдруг становится плохо. Если вы крикнете: «Эй, кто-нибудь, позвоните в скорую помощь!» — скорее всего, этого никто не сделает; когда много людей вокруг, каждый из них предположит: «Наверное, кто-нибудь уже позвонил». Гораздо эффективнее выделить в толпе одного человека, установить с ним зрительный контакт и очень четко сказать: «ВЫ — ЗВОНИТЕ В СКОРУЮ ПОМОЩЬ!» Будьте уверены: человек сразу же это сделает.
    
Апатия постороннего представляет собой обратную связь между количеством людей, способных совершить какое-то действие, и количеством людей, действительно его совершающих. Чем больше людей находится в толпе, тем меньшую ответственность испытывает в этой ситуации каждый ее участник.
    
Убийство в 1964 году Китти Дженовезе и инцидент, случившийся в 2009 году с Петру Бырлэдяну[63], — это наполненные драматизмом и известные многим примеры апатии постороннего. В обоих случаях жертвы были атакованы на глазах большого количества свидетелей, однако никто не пришел им на помощь. И если в случае с Дженовезе относительно количества свидетелей есть определенные разногласия, то в случае с Бырлэдяну все было заснято на видео. Пока Бырлэдяну в метро истекал кровью от огнестрельного ранения, большинство людей, видевших, что именно происходит, просто проходили мимо.
    
Именно апатия постороннего поясняет низкую эффективность работы комитетов. Если вам доводилось работать с группой людей, не имеющих власти друг над другом, то вы знаете, о чем я говорю. До тех пор пока один человек не сделает шаг вперед и не возьмет на себя личную ответственность за происходящее, комитет может годами обсуждать те или иные возможные действия, нисколько не стремясь к их осуществлению. Каждый член комитета предполагает, что над решением задачи работает кто-то другой.
    
Лучший способ избежать апатии постороннего в области управления проектами состоит в том, чтобы убедиться, что у каждой задачи есть один ответственный за реализацию, а также четкие сроки выполнения. До тех пор пока каждый член команды не поймет, за что он отвечает и когда именно задание должно быть выполнено, дело не сдвинется с мертвой точки.
    
Всегда поручайте выполнение задачи единственному ответственному лицу и четко определяйте сроки. Только в этом случае люди будут отвечать за своевременное выполнение задания.
   
   
    
     
Ошибки планирования
    
    
     
Закон Хофштадтера: любое дело всегда длится дольше, чем ожидается, даже если учесть закон Хофштадтера.
     Даглас Хофштадтер, ученый-когнитивист, лауреат Пулитцеровской премии за книгу «Гедель, Эшер, Бах. Эта бесконечная гирлянда»
    
    
Люди последовательно и постоянно допускают ошибки при планировании. Как ни печально, но любой план, пусть даже созданный самым умным и опытным руководителем или менеджером проекта, будет до ужаса ошибочным.
    
Как отмечают Джейсон Фрайд и Дэвид Хенссон в своей книге Rework[64], «планирование — это гадание». Причина, по которой большинству оно так плохо удается, заключается в том, что мы не всеведущи: непредвиденные события или обстоятельства могут оказать огромное влияние даже на самые детальные планы. Создавая планы, мы делаем предположения и используем интерпретацию для заполнения белых пятен, при этом умело пряча неприятную для нас реальность за официальным языком и красиво нарисованными графиками.
    
Люди склонны постоянно недооценивать время, затрачиваемое на работу Чем сложнее проект, тем больше связей в нем имеется. А чем больше связей, тем больше вероятность, что что-то когда-то пойдет не так.
    
Мы естественным образом склонны представлять себе сценарий, согласно которому все будет, как говорится, путем, и в результате обычно недооцениваем вероятность наступления негативных событий, способных спутать все карты. Крайне редко можно встретить план, в котором есть строчка: «Менеджер проекта заболевает мононуклеозом — прекращение работы на месяц».
    
В большинстве планов значительно недооценивают наличие и величину запаса ресурсов, необходимых для их точного выполнения. Если вы отвечаете за реализацию сложного проекта, вполне допустимо включать в него несколько месяцев запаса: неожиданные задержки, болезни, отпуска и множество других непредвиденных событий вполне могут привести к тому, что вам потребуется больше времени, чем ожидалось.
    
Проблема, однако, состоит в том, что обеспечить себе запас удается редко — порой это считается неприемлемым. Если вы показываете своему руководителю, клиенту или партнеру план, в котором указаны три месяца резервного времени, то, скорее всего, вам скажут: «Это недопустимо — нужно сделать все быстрее». Время вашего запаса вычеркивается, и план не выполняется в срок.
    
Неточность планов отнюдь не означает, что планированием вообще не стоит заниматься. Планы полезны не потому, что, составляя их, вы начинаете лучше понимать требования, зависимости и риски. Говоря бессмертными словами Дуайта Эйзенхауэра: «Никакая битва никогда не выигрывалась по плану, но битву невозможно выиграть без плана… Планы бесполезны, однако планирование бесценно».
    
Используйте планы, но не пытайтесь от них зависеть: если вы работаете максимально быстро и эффективно, то проект будет завершен при первой же возможности.
   
   
    
     
Рекомендации
    
    
     
Самый короткий путь к богатству — объяснить людям, что в их интересах помочь вам сделать состояние.
     Жан де Лабрюйер, эссеист и моралист XVII века
    
    
Представьте, что у вас сломался автомобиль. К кому вы обратитесь за помощью — к механику, другу ваших друзей, или к неизвестной компании из телефонного справочника?
    
При наличии выбора люди всегда предпочитают взаимодействовать с теми, кого они знают и к кому испытывают приятные чувства. Рекомендации упрощают процесс принятия решения в случае, когда вам приходится работать с незнакомыми ранее людьми.
    
Причина, по которой вы, скорее всего, обратитесь к механику, которого рекомендовал ваш друг, связана с тем, что вы знаете и уважаете своего друга, а он, в свою очередь, знает и уважает этого механика. Рекомендация позволяет перенести на третье лицо ощущение знакомства и расположения: вместо того чтобы рисковать и идти навстречу неизвестности, вы обращаетесь к другу.
    
«Холодный обзвон» чаще всего не работает так, как надо, потому что участники разговора не знают друг друга. Помните: наше подсознание склонно относиться к незнакомым людям и ситуациям как к угрозе, а это активизирует нашу природную защиту. Если собеседник уже знаком с вами и относится к вам с уважением, вам будет куда проще убедить его в том, чтобы он сделал то, что нужно вам.
    
Связь может усилиться даже благодаря довольно неясной общности. Стоит кому-то упомянуть, что он родом из ваших мест, или учился в том же институте, или знает кого-то из ваших друзей, вы автоматически начинаете относиться к нему с большей симпатией — хотя эти связи могут быть совсем незначительными.
    
В прошлом году, когда Келси продавала свадебные платья на Манхэттене, более 70 клиентов пришло к ней по рекомендации. Если вы планируете потратить не менее 10 тысяч долларов на дизайнерское платье, то наверняка захотите работать с теми, кого знаете и уважаете, — а предыдущим клиентам Келси действительно нравилось с ней работать. Еще до прихода в салон большинство потенциальных клиентов моей жены знали и уважали ее — в результате она смогла продать рекордное количество платьев.
    
Чем больше людей знает вас, уважает и доверяет вам — тем лучше. Рекомендации — это лучший способ расширить вашу сеть личных связей.
   
   
    
     
Кланы
    
    
     
Кричать во время боя: «Умрите, ничтожества!» куда приятнее, чем: «Умрите, люди, которые могли бы быть такими же, как я, но выросли в другой среде!»
     Элиезер Юдковски, исследователь искусственного интеллекта и основатель сайта lesswrong.com
    
    
В 1954 году 22 мальчика в возрасте 12 лет были выбрали для посещения летнего лагеря Робберс-Кейв в Оклахоме. У этого лагеря была одна особенность: на самом деле он представлял собой полигон для психологического эксперимента, проводившегося Музафером и Кэролайн Шерифами.
    
Каждый из подростков отбирался по критериям максимальной схожести с остальной группой: психологи проверяли, чтобы у них был сопоставимый уровень IQ, социальное происхождение и условия развития. Перед началом эксперимента 22 ребенка были разделены на две группы, которые поселились в разных концах лагеря. Изначально ни одна из групп не знала о существовании другой.
    
Авторы эксперимента планировали, что, узнав о существовании друг друга, группы постепенно смогут объединиться между собой. Лагерем руководили профессиональные психологи, им помогали аспиранты, которые внимательно следили за развитием событий.
    
И вот что случилось: группы узнали о существовании друг друга раньше, чем планировалось, после чего между ними немедленно начались стычки. Обнаружив в своем лагере «чужаков», и те и другие сразу же приступили к подготовке обороны.
    
Человечеству свойственно формировать четко определенные группы, называемые кланами. Четкое разделение на группы помогает участникам выявлять «своих» и «чужих». Одна группа мальчиков назвалась «Орлами», а вторая — «Гремучими змеями». «Орлы» воспринимали себя как хороших ребят и настоящих героев, в то же время считая «Гремучих змей» неудачниками и бунтарями.
    
С удивительной скоростью мелкие пакости, такие как кражи знамени, привели к нападениям на враждебный лагерь и групповым дракам. Спортивные противостояния превратились в настоящие побоища. Исследователи, беспокоившиеся за безопасность детей, начали искать способы прекращения конфликта.
    
Психологи предложили мальчикам выполнить ряд заданий, требовавших совместного участия, — решить проблему с нехваткой воды, выбором кинофильма для вечернего просмотра, с доставкой в лагерь продуктов из сломавшегося на дороге грузовика. Только когда дети почувствовали себя частью одной и той же более крупной группы, конфликты начали понемногу затихать.
    
Для людей характерно формировать кланы — иными словами, мы автоматически попадаем под влияние тех, кто нас окружает. Осознание себя как части группы и понимание отличий от других групп — это инстинкт, объясняющий множество непрекращающихся войн и конфликтов, о которых каждый день рассказывают в новостях.
    
Вспомните о спортивных фанатах. Состав команд, имена тренеров и даже цвета униформы меняются так часто, что порой сложно понять, за что именно болеют любители футбола. Может показаться, что их личная жизнь никак не зависит от того, выиграет или проиграет команда. Но на самом деле это совсем не так: если команда выигрывает, ее фанаты тоже чувствуют себя победителями.
    
По той же самой причине возникает противостояние между фанатскими группировками. Я вырос в Северном Огайо, спортивные команды которого конкурируют с соседним Мичиганом. В разгар спортивного сезона люди из Мичигана представляются жителям Огайо чуть ли не исчадиями ада. Со стороны ситуация кажется достаточно глупой: ребята из студенческих команд бегают по полю и пинают мячик, в то время как сотни тысяч людей безумствуют на стадионе и у своих телевизоров. В какой-то момент противостояние команде противника заменяет им всю остальную жизнь.
    
Группы естественным образом формируются вокруг решения важных вопросов или участия в важных событиях. Не разобравшись в этой групповой динамике, вы рискуете попасть под ее влияние.
   
   
    
     
Конвергенция и дивергенция