1 2 3 4 5 6 7 
    
    
1. а) Если вы новичок, вы голодны и вы Овца, то наверняка так и сделаете. Подобные инструкции — источник сплошных неприятностей, потому что, какой бы цены вы ни добились, заказчик все равно будет недоволен.
    
b) Правильно. Лис, получая инструкции, всегда старается выяснить условия клиента — хотя бы для того, чтобы не остаться без своего пушистого хвоста.
    
c) Даже для Осла это невероятно поспешное решение.
    
2. а) Полная противоположность варианта b). Лисы всегда уверены в своих ценах и называют их, не колеблясь.
    
b) Овца, как всегда, не уверена в себе. Значит, вам придется попотеть, если цена покупателя окажется гораздо ниже ваших ожиданий.
    
c) Вполне правдоподобный вариант «наказа». Хорошая возможность для Лиса перейти к варианту b) или а) — в зависимости от ответа покупателя.
    
d) Никогда не судите заранее о цене, которую покупатель готов заплатить. В противном случае вы рискуете сами «зарубить» свою же цену — как это и происходит со всеми Ослами.
    
3. а) Возможный вариант, если она откажется от с). Выбор Лиса.
    
b) Разве что вы — Осел, а моторка нужна вам просто позарез.
    
c) Верно — так поступила бы любая Сова.
    
4. а) Так и поступит каждая Сова, поскольку в объявлении стояло «без посредников».
    
b) Второй по силе вариант. Выбор Лиса.
    
c) Слишком уж по-овечьи. Ведь агент все равно будет раз за разом обращаться к «шарманщику».
   
   
    
     
Тест на самооценку № 18
    
    
1. Вы находитесь в Бергене (Норвегия) и хотите купить игрушечных троллей для своих детей. Вы заходите в очень дорогой сувенирный магазин, продающий троллей. Те, что понравились вам, стоят 165 крон каждый. Вам нужно три. Какой вопрос вы зададите продавцу:
    
a) сколько будут стоить два тролля;
    
b) сколько будут стоить три тролля;
    
c) какое спецпредложение у вас на покупку троллей?
    
2. Вы покупаете в магазине морозильник. На понравившемся вам агрегате висит ценник £800. Вы хотите получить скидку, но продавец говорит вам, что правила компании не разрешают давать скидок, поскольку товары здесь и так продаются по минимальным ценам. Что вы сделаете:
    
a) попросите позвать менеджера;
    
b) доверитесь тому, что вам сказал продавец;
    
c) все равно будете требовать от продавца скидки?
    
3. Крупная европейская сеть супермаркетов провела трехмесячное исследование — что и как покупают посетители ее магазинов. Как вы думаете, какой процент опрошенных платил цены, указанные на ценниках:
    
a) 97 %;
    
b) 37 %;
    
c) 11 %?
   
  
  
   
    
Глава 18
    
Твердо установленных цен нет в природе, или Как добиваться скидок
   
   
    
Зачем магазины вешают ценники на свои товары? Я слышал самые разные объяснения этого феномена:
    
• Чтобы каждому покупателю не приходилось спрашивать о цене.
    
• Чтобы сэкономить людям время на шопинг.
    
• Чтобы человек мог быстрее принять решение.
    
• Чтобы избежать ошибок у кассы.
    
• Чтобы помочь покупателю сделать выбор.
    
• Чтобы отнестись ко всем покупателям одинаково.
    
• Чтобы избежать потерь на товарах с небольшой маржей [13].
    
Большинство этих ответов звучит вполне разумно, но все они бьют мимо цели. Истинная причина оказывается гораздо более тонкой: подавляющее большинство покупателей с раннего детства верит в существование фей, Санта-Клауса и твердо установленных цен.
    
Первые два заблуждения абсолютно безобидны и, к сожалению, проходят с возрастом. Но вера в твердые цены, единожды поселившись в вашем сознании, уже не отпускает вас ни на секунду. А проявляется она в раболепном преклонении перед ценовым ярлыком.
    
Все магазины об этом прекрасно знают, почему и пользуются ценниками.
    
Иными словами, они знают, что все их покупатели — практически без исключения — заплатят именно ту сумму, что указана на ценнике.
    
И какую же силу это дает владельцам магазинов! Они знают, что большинству покупателей даже в голову не придет подвергнуть сомнению указанную на бирке цену — ни за что на свете. Ведь покупатели убеждены, что указанная цена — это истина, высеченная в граните! А это значит, что магазины сами могут выбирать, какую цену поставить на бирку.
    
Если дела пойдут не так, как хотелось, и не слишком многие посетители соблазнятся указанной магазином ценой, то проводится «распродажа», а на ценнике появляется другая цифра. Казалось бы, покупатели должны прийти в ярость, увидев такие «распродажи» — ведь это явное доказательство того, что магазин накручивал цены!
    
Но нет — в ярость никто не приходит.
    
Поразительным образом (в соответствии с какой-то совсем уж странной логикой) вера в твердо установленные цены не только не бывает поколеблена объявленными скидками, но более того — она от этого укрепляется! Магазины даже оставляют на ценнике обе цены, чтобы показать вам, какое одолжение они вам делают. А ведь эти обе цены должны были бы показать вам, за какого лопуха они вас держали до проведения «распродажи».
    
Невероятно, но чем большим оказывается прыжок цены вниз, тем больше охотники за «выгодными» покупками убеждены в своем выигрыше.
    
Великий Барнум — тот самый, что основал цирк Барнума и Бейли, — признавался, что сколотил все свое состояние (абсолютно заслуженное!) на желании — да нет, на потребности! — американской публики платить за те совершенно немыслимые псевдодиковины, которыми он их потчевал. Их надували по полной программе — а они готовы были за это носить Барнума на руках.
    
Барнум был воплощением надувательства, царящего во всех сферах бизнеса. Он продавал билеты в мир фантазий, которые не имели ни шанса воплотиться, — все его «диковинки» всегда были выдумкой.
    
Товары в розничных магазинах, в отличие от экзотики Барнума, реальны, а многие из них к тому же отменного качества. И в описании этих товаров надувательства почти нет (разве что раз-другой некоторое преувеличение). Надувательство заключается в цене. Цена притворяется настоящей, и вы в это верите, но на самом деле это всего лишь иллюзии, закреплявшиеся в вашем сознании с каждой покупкой, которую вы делали, — начиная с первого шоколадного батончика в соседнем киоске. Вот почему главная мысль этой главы звучит так:
    «Твердо установленных цен нет в природе!»
    
Гилберт Саммерс прекрасно осведомлен о том, какая это хрупкая и ненадежная вещь — твердо установленные цены. У него магазин в Тексанаке (штат Техас), а бизнесом этим Саммерс занимается уже двадцать лет. И никогда никаких проблем с ценами у него не, было — до 1985 года. А до тех пор семьи спокойно нагружали тележки в конце недели, терпеливо стояли в очереди в кассу, где кассир считывал цены с бирок, а потом платили за покупки наличии v и, чеками или кредитными карточками.
    
Если же и случались какие-то сбои, то лишь потому, что нужно было перепроверить цену товара, у которого не было ценника, или же кассиру казалось, что ценник не соответствует вещи, или потому что какой-нибудь выпивоха упорно не желал отправляться домой, или какая-нибудь пара начинала громко выяснять отношения.
    
Тихо стрекотали кассовые аппараты, звучала спокойная музыка, и лишь радостные крики детей, носившихся по магазину, нарушали абсолютный покой. Никто — никогда и ни при каких обстоятельствах — не требовал из-за ценника позвать к кассе Гилберта Саммерса.
    
До тех самых пор, пока в район этот не прибыл Ханг Ха Донг. И прибыл Ханг Ха Донг не один: он привез с собой всю свою семью — двенадцать человек, включая сестру жены и престарелую тещу.
    
А еще он привез с собой привычки всей своей жизни, одной из которых было совершенное и тотальное непонимание такого феномена, как твердо установленные цены. Первое посещение магазина семьей Ханга (в полном составе) едва не стало их последним.
    
Нагрузив тележку продуктами, они подъехали к кассе, где Ханг взял в руки одну жестяную банку и спросил, сколько кассир за нее хочет. Усталый кассир проверил цену и пробормотал:
    
— Два двадцать пять.
    
Ханг порылся в тележке, достал вторую банку и поинтересовался:
    
— А сколько за две?
    
Кассир несколько удивился и раздраженно буркнул:
    
— Четыре пятьдесят.
    
Теперь удивился уже Ханг и быстро заговорил со своей женой по-вьетнамски. Что уж там наговорила его жена — неизвестно, но Ханг сказал кассиру, что может предложить ему за обе банки $3,98. Это было явно больше того, что советовала ему жена, потому что она тут же разразилась страстной речью на вьетнамском языке, а к жене со столь же эмоциональной речью присоединилась и теща. Кассир ломал себе голову над тем, что все это могло бы значить.
    
Затем Ханг вынул из тележки четыре сетки с апельсинами. Кассир сказал:
    
— Доллар тридцать, за каждую.
    
— Доллар пять, — сказал мистер Ханг.
    
— Доллар тридцать, — повторил кассир, добавив: — Вы что, читать не умеете? На ценнике написано «доллар тридцать». Откуда вы вообще взяли «доллар пять»?
    
— Доллар десять, и это потолок, — сказал Ханг.
    
— Доллар тридцать, — снова повторил кассир.
    
— Дам доллар двенадцать, если вы уступите рис за четыре доллара, — сказал Ханг.
    
— Апельсины стоят доллар тридцать за сетку, а пакет риса, как написано на ценнике, пять сорок.
    
— Хорошо, а сколько будет за два пакета риса? — спросил Ханг.
    
— Господи! — воскликнул кассир, на сей раз теряя остатки терпения. — Вы что, чокнутый?
    
     Дешево, но роскошно
     
Дорога часто самая дорогая часть отпуска, особенно если вы собрались ехать в далекие экзотические края.
     
Одно турагентство в Лондоне специализируется на продаже сверхдешевых и эксклюзивных поездок. Его клиенты могут купить двухнедельный круиз в каюте первого класса за £550 (включая питание и развлечения).
     
Они могут отправиться на десятидневное сафари в Кении по знаменитому «миллионерскому маршруту» за £600, что включает в себя полет в оба конца в салоне первого класса.
     
А что вы скажете о трехнедельном отпуске в солнечном карибском раю за £370?
     
Вы хотите знать, как им это удается?
     
Агентство заключило контракт на покупку всех отмененных — дорогих и эксклюзивных — туров за номинальную сумму. Эти туры оно и продает своим клиентам с небольшой прибылью для себя.
     
Клиенты называют месяцы, когда они могут взять отпуск, и должны быть готовы отправиться в путь с уведомлением за 72 часа.
     
Это еще раз доказывает, что даже роскошные и эксклюзивные услуги можно купить за малую часть их реальной стоимости — если вы действительно поставили перед собой такую цель!
    
    
После этого кассир попытался на простом английском языке (вьетнамского он не знал, проведя армейские годы не во Вьетнаме, а в Колорадо-Спрингс) объяснить, как работает магазин мистера Саммерса. При этом он уверил Ханга, что точно так же работают все остальные магазины в Соединенных Штатах Америки.
    
— Вы должны платить по цене на ценнике. Я за кассой должен проверить правильность цены. После того как заплатите, вы забираете продукты домой. До тех пор они остаются в магазине. Это понятно?
    
Вся семья Ханга заговорила одновременно. Некоторые по-вьетнамски друг с другом, вытаскивая продукты из тележки и проверяя ценники, некоторые по-английски с кассиром, по-прежнему пытаясь выторговать для себя скидки.
    
Шум привлек к кассе других покупателей (смотреть, как люди орут друг на друга, — любимое занятие в Техасе).
    
В этот момент у кассы появился сам Гилберт Саммерс. Кассир объяснил ему, что у него здесь какие-то странные люди, которые, похоже, не понимают фундаментальные принципы, на которых держится мир.
    
— Что ты имеешь в виду? — спросил босс кассира.
    
     Бог с ним, с вином — как насчет денег?
     
Сеть дешевой виноторговли в Великобритании покрыла себя славой, годами продавая высококачественные французские и итальянские вина по сногсшибательно низким ценам.
     
На самом деле цены были настолько низкими, что никто не мог понять: откуда же берется прибыль?
     
Да, компания закупала огромные партии вин, но продавала их буквально по себестоимости.
     
Так как же они делали деньги?
     
С чем же мы имеем дело: с небольшой прибылью, помноженной на небольшие объемы?
     
Вовсе нет.
     
Они вообще не были заинтересованы в том, чтобы получить прибыль на продаже вина, — и этим-то побили остальных конкурентов.
     
Они получали прибыль, вливая поток наличных на свои банковские счета и ссужая эти деньги банкам на 30-дневный период — до тех пор, пока им не надо будет платить по счетам. 10 процентов годовых перекрывали ту прибыль, которую они получили бы, продавая вино по обычным рыночным ценам.
    
    
— Они хотят торговаться из-за каждой задрипанной банки горошка и из-за пакетика супа, — сказал кассир. — Господи, Гил, они с трех сторон орут: сколько за две этого и за одну того или за три того и за одну этого. Я уже не понимаю, что происходит. Они что, хреновы ценники прочесть не в состоянии?
    
— Ти-хо! — рявкнул Гилберт, перекрывая гул голосов.
    
Магазин замер.
    
Кассы, у которых столпились люди с тележками, перестали звенеть, принимая доллары, что в магазине Гилберта Саммерса было ситуацией просто чрезвычайной.
    
Он велел Хангу со всей семьей очистить магазин и больше в нем не появляться. Кассиру Гилберт приказал отвезти их тележки к полкам и тут же вернуться к кассе — бегом.
    
Однако Ханг не тронулся с места. Он был ошарашен непонятным поведением Большого Босса. В своем Ланг Фу он годами до хрипоты торговался на базаре, но чтобы продавец заграбастал свой товар и велел ему убираться — нет, такого с ним еще не было!
    
Здесь явно требовалась другая тактика. Ханг сунул рукуво внутренний карман пиджака, чтобы вытащить бумажник.
    
Гилберт Саммерс, кассир и полдюжины покупателей тут же рухнули на пол. Однако увидев, что в руке Ханга бумажник, a не «магнум» 44-го калибра, вся команда робко поднялась на ноги. Ханг протянул Гилберту бумагу. Это был приказ о его почетном увольнении из должности уборщика при армии США по окончании вьетнамской войны. (Здесь Ханг использовал прием «вернувшегося домой солдата» или, точнее, его версию под названием «бывший армейский уборщик».)
    
Он рассказал Гилберту Саммерсу, что ему всегда нравились американцы, а о Техасе он мечтал еще с тех пор, как увидел фильм с Джоном Уэйном, где все говорили, как и положено, по-вьетнамски. Он давно слышал, что Техас — земля неограниченных возможностей, где каждый может сколотить состояние, если этот каждый умеет упорно трудиться и знает, что «сэкономленный доллар — заработанный доллар».
    
— Это в десятку, — сказал Саммерс. — Как говаривал мой отец, работай от души, живи достойно, как люди живут, и все будет как надо.
    
— Ну вот, — сказал сияющий Ханг, счастливый от того, что ему удалось так славно разрешить проблему с таким славным техасцем, как Гилберт Саммерс (хотя он так и не понял, почему славный техасец не говорил по-вьетнамски). — Теперь насчет этих апельсинов по доллар тридцать. Я дам вам по доллару пятнадцать за сетку, если вы в придачу к ним добавите две банки томатного супа…
    
У Гилберта Саммерса ушел не один и не два месяца на то, чтобы привыкнуть к Хангу и его семье. Так же медленно продвигался процесс и для Ханга, который со временем узнал, что, выждав до пяти вечера, может купить фрукты и овощи в магазине Саммерса гораздо дешевле, чем утром. (Это позволило ему понять, что же такое американский «счастливый час» [14].)Он также обнаружил, что, покупая суп коробками, экономит несколько центов на каждой банке. Порой он часами сидел со всей семьей у магазина, делая пробные набеги с целью выяснить, не понизились ли цены на томатный суп за истекшие полчаса. Иногда кассиры не выдерживали и сдавались — чтобы избавиться от энергичной семейки хоть на один этот день.
    
А порой Ханг выбирал момент для похода в магазин, когда там было полно людей. Тогда-то он и устраивал гигантскую пробку у кассы, торгуясь за три буханки хлеба, пару пакетов риса или фруктовый торт (которым Тексана заслуженно славится).
    
Гилберт Саммерс и Ханг Ха Донг прекрасно ладят с того самого 1985 года. А после того, как старший из сыновей Саммерса в 1987 году познакомился на Дне благодарения с дочерью Ханга, они еще и породнились.
    
Теперь у них трое общих внуков, а несколько дочерей Ханга работают в магазине. Хотя Гилберт до последнего времени старался не допускать сыновей Ханга к кассам, однако при этом убедил двоих из них заняться доставкой продуктов в местные рестораны и мотели. Там они могут вволю предаваться своему любимому занятию и выколачивать из клиентов «спецпредложения», не подвергая опасности ценовую политику магазина Саммерса.
    
То, что сработало в случае Ханга, может срабатывать и для вас. Его преимущество было в том, что он не верил в твердо установленные цены. О них во Вьетнаме и слыхом никто не слыхивал — до тех пор, пока (что очень интересно отметить) к власти не пришли коммунисты.
    
Твердые цены, установленные коммунистами, — окончательное доказательство их неизлечимого идиотизма. Ни один коммунист не знает настоящей цены любого отдельно взятого товара, потому что их экономическая система понятия не имеет о спросе и предложении, которые эту цену и определяют.
    
Но каким же образом вы можете сразиться с фиксированной ценой?
    
Самый простой способ — подвергнуть ее сомнению! Если вы не требуете скидки за оплату наличными, вам никто этой скидки и не предложит. (А если вам все-таки предложили сбросить пять процентов, требуйте семь с половиной!)
    
Если вы сможете придумать способ изменить условия сделки, вы сможете изменить и цену. Например, что входит в стоимость товара?
    
Доставка и установка: какая скидка за то, что вы сами увезете и/или установите покупку (мебель, технику и т. д.)?
    
Гарантия на детали и сборку: какая скидка за отказ от гарантии? (Уверяю вас, она включена в цену.)
    
Оплата сейчас или потом: если доставка планируется не сразу, какая скидка за то, что вы заплатите сейчас, — ведь продавцы уже смогут пользоваться вашими деньгами?
    
Новый или «как новый»: если абсолютно новый морозильник стоит £1500, то какая будет скидка на покупку демонстрационной модели, выставленной на витрине, слегка поцарапанной?
    
Цена за один: а сколько за два или за три? (Это даст вам кое-какое понятие о марже на данный товар.)
    
Связанная покупка: а если я куплю стол и стулья? («О'кей, я покупаю костюм, а вы в придачу даете этот галстук».)
    
Не связанная покупка: какая будет скидка, если я куплю газонокосилку и набор сковородок в кухонном отделе? («Сколько сбросите за аренду офиса, если я арендую и ваш факс?»)
    
Относящиеся к сделке услуги: какую я получу скидку, если сам сделаю уборку и вывезу мусор?
    
Общий счет: сколько вы сбросите с цены на эти трубы, если я соглашусь покупать все свои металлоизделия в этом году у вас?
    
Вряд ли вы далеко зайдете в таких переговорах, если будете чести их с продавцами в магазине. Руководство не разрешает им изменять цену. Тем не менее попытать счастья все-таки стоит — на тот случай, если продавец все-таки имеет право менять цену в небольших пределах.
    
В магазинах одежды продавцы иногда вправе сами принимать решения по незначительным вопросам, таким как стоимость подгонки. Почти наверняка — даже в больших магазинах — вы сможете обеспечить себе бесплатную подгонку, если сделаете это условием покупки (и особенно если они уже потратили на вас какое-то время).
    
Естественно, они станут говорить вам, что правила компании требуют оплаты за подгонку, — так оно и будет, если вы глупы настолько, чтобы эту пилюлю проглотить. Следовательно, вы должны быть готовы к тому, чтобы потребовать разговора с менеджером, прежде чем окончательно решитесь на покупку. Если вы не в силах пойти на такой шаг — значит, пойдете ко дну.
    
Если продавец говорит, что не может дать вам скидку, спросите его — кто может. Практически всегда он ответит, что вам надо говорить с менеджером.
    
Это может означать одно из двух. Или он дает вам понять, что если вы не верите ему насчет правил компании («никаких скидок»), то можете услышать это от самого босса. Или же он тем самым говорит, что только босс может дать вам такую скидку. Вы должны быть готовы к обоим вариантам.
    
С какой стати босс должен дать вам скидку?
    
Во-первых, скорее всего, у него есть полномочия это сделать — а люди, наделенные полномочиями, любят время от времени их демонстрировать, особенно если им нравится периодически напоминать своим подчиненным о дистанции, которая их разделяет.
    
Во-вторых, босса уже оторвали от гораздо более важной работы, а сумма, за которую вы торгуетесь, явно не стоит его времени и сил. Если он даст вам пять процентов скидки на костюм или на стол, у него все равно остается 40 процентов прибыли с цены. И если он поверит, что без скидки вы не купите, то поймет, что просто останется с непроданным товаром.
    
Так какое рациональное решение он может принять? Согласиться на скидку! Он не занимал бы такую высокую должность, если бы тратил массу времени на мелочи.
    
В-третьих, люди, которые прошли путь от торгового зала до кресла начальника, по-прежнему любят время от времени включиться в процесс продажи. Их повысили потому, что они умели продавать, а умели они потому, что любили это занятие.
    
На руководящей должности они почти не имеют возможности доказать самим себе (и, главное, подчиненным), как мастерски они умеют продавать. Поэтому ваша просьба для них — подарок судьбы. Вы практически оказываете им услугу!
    
Делая дорогую покупку, я всегда требую разговора с боссом. Но несколько лет назад нашелся профи и по моей мерке.
    
Я зашел в магазин одежды на Принс-стрит в Эдинбурге — взглянуть на их костюмы. Дело почти дошло до покупки, но тут я предложил сделать мне скидку с цены. Продавец этого сделать не мог, и я попросил его позвать менеджера. Он появился почти сразу же, с улыбкой на лице и с классическим немым вопросом «так в чем тут проблема?» в глазах.
    
Я сказал менеджеру, что мне нравится костюм, но не нравится цена — и попросил дать мне десять процентов скидки. Он тут же принялся без умолку болтать, убедил меня снова примерить несколько костюмов, а потом сказал, что может дать мне пять процентов скидки на серый, который понравился мне, хотя, по его мнению, я выглядел «гораздо лучше в этом коричневом».
    
Он предложил мне пять процентов скидки и на коричневый, намекнув при этом, что скидка будет еще больше, если я куплю оба костюма. На что я в конце концов и согласился.
    
И только придя домой я осознал, что потратил в два раза больше, чем собирался, купив два костюма вместо одного (и едва избежав покупки зимней куртки!) и получив семь с половиной процентов «скидки» с суммы, которую и не намеревался платить!
    
К тому же потом я носил только коричневый костюм! Вот к чему приводит погоня за скидкой…
    
Но все равно я по-прежнему бросаю вызов «твердо установленным ценам». И вам советую. Это поможет вам сэкономить не одну сотню фунтов в год.
    
Тот факт, что большинство людей примиряются с ценой на ярлыке, не должен вас успокаивать. Конечно, торги требуют времени, а свободного времени у нас обычно немного.
    
     Двадцать пять способов опровержения «твердой цены»
     
1. Включите в стоимость аксессуары, и тогда я куплю.
     
2. За такую цену я должен получить еще и демонстрационную модель.
     
3. Какая скидка при заказе на регулярную поставку?
     
4. Я новый (или наоборот, постоянный) покупатель, и мне должна полагаться скидка.
     
5. Какая будет скидка за оплату наличными? (Кредит обходится им в 18 процентов годовых — или 1,5 процента в месяц.)
     
6. Если вы дадите мне 90 дней на оплату, то я покупаю прямо сейчас. (При стоимости кредита 18 процентов в год это дает вам 4,5 процента выгоды.)
     
7. Сколько вы сбросите с цены демонстрационной модели?
     
8. Если вы сделаете спецпредложение, то я сделаю заказ прямо сейчас.
     
9. Я хочу бесплатный текущий ремонт сроком на год, что не будет вам стоить ни цента (при условии, что ваш товар действительно так хорош, как вы утверждаете).
     
10. Я хотел бы в течение 30 дней опробовать эту технику без предварительной оплаты.
     
11. Какая будет скидка, если вы отправите товар в невозвратной/возвратной таре?
     
12. Сколько вы сбросите, если я возьму остатки в контейнере?
     
13. Я возьму у вас модель прошлого года, если вы сбросите 15 процентов с цены.
     
14. Я взял бы товар на пробу, если вы гарантируете возврат, денег на тот случай, если вещь меня не устроит. (Вариант: «Какая будет скидка, если мы договоримся о безвозвратной покупке?»)
     
15. Какую вы дадите скидку, если я порекомендую этот товар своим друзьям/коллегам?
     
16. Какую скидку я получу при условии повторных заказов?
     
17. Какую скидку вы дадите, если мы заключим договор на эксклюзивные поставки?
     
18. Сколько вы сбросите со стоимости обучения нашего персонала, если ваши люди будут проводить его у нас?
     
19. На сколько снизите цену, если мы вывезем все это сами?
     
20. Какую скидку вы дадите, если мы оплатим заказ, а доставку вы организуете тогда, когда товар нам понадобится?
     
21. На какой срок вы сможете заморозить цену, если мы закажем прямо сегодня?
     
22. Поскольку я новый/пятидесятый/последний покупатель, то хотел бы получить 20-процентную скидку.
     
23. Раз вы хотите ссылаться на меня в своей рекламе, я требую скидки с цены.
     
24. Это не вполне надежный/новый продукт, и я хотел бы получить 10 процентов скидки.
    
    
Однако стоит помнить, что одно из последствий такого смирения перед лицом «твердых цен» — неспособность добиться скидки когда вам это действительно будет нужно. Вы просто не будете знать, как это делать. Делая очень весомую покупку, бессмысленно надеяться, что вы научитесь делать что-то, чего не умели раньше.
    
В Техасе говорят, что бизнес — это когда люди, имеющие деньги, встречаются с людьми, имеющими опыт. Люди с опытом получает деньги, а люди с деньгами приобретают опыт.
    
Но, как сказал Ханг Ха Донг, «я бы не ехал из Вьетнама до самого Техаса за одним только опытом!».
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 18
    
    
1 а) Хорошо. Теперь вы сможете попытаться получить дополнительную скидку на покупку трех игрушек. Очень лисий ход!
    
b) Не слишком хорошо. Теперь у вас нет возможности в дальнейшем получить скидку на оптовую покупку. Ход Осла.
    
c) Великолепно, но вы, будучи Совой, уже знали, что это — лучший ход. Возможно, у них и впрямь действует спецпредложение на троллей, а о нем стоит знать еще до того, как начинать торг за оптовую цену.
    
2. а) Да. Если вам не по силам сделать этот ход (Овца есть Овца), то вы наверняка не получите никакой скидки — и Лиса из вас не выйдет.
    
b) Вы Овца, которую вдобавок очень легко убедить.
    
c) Если вы не пошли на вариант а), то сомневаюсь, что такой ослиный подход вам что-нибудь даст.
    
3. а) Правильно. (Теперь вы видите, сколько Овец в Европе!)
    
b) Только не на нашем континенте — но почти точная оценка для Австралии. (Где Лисы все-таки встречаются реже, чем Овцы.)
    
c) Вы это серьезно или потому, что Осел?
   
  
  
   
    
Глава 19
    
Мустафа Пхе и слет в Пенанге
   
   
    
Это четвертый сценарий переговоров, работая над которым вы на практике примените полученные знания. Как и все остальные сценарии, он сделает процесс обучения более живым.
    
Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом.
    
Затем подумайте, что бы вы посоветовали Мустафе Пхе, который готовится к переговорам с Costalot Tours о презентации на их ежегодном слете. Подумайте, как сформулировать стратегию переговоров, помня обо всем, что вы уже прочитали в главах 1—18, и, как всегда, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье.
    
Однако не нужно изобретать несуществующие «детали» сценария. Если чего-то в сценарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.
    
Приятного вам развлечения и удачи!
   
   
    
     
Сценарий переговоров № 4 (тест № 19):
    
    
     Слет Costalot Tours
     
Costalot Tours через три месяца будет проводить свой ежегодный слет в Пенанге (Малайзия). У них солидная репутация агрессивных бизнесменов в деле продвижения и маркетинге своих чартерных туристических услуг, а расширения бизнеса они добиваются чрезвычайно жесткой ценовой
     
стратегией. Ежегодный слет проводится с целью поощрения служащих, выбранных согласно результатам их работы.
     
Ключевым событием слета в этом году станут семинары по персональной мотивации, связанные с бизнес-планом Costalot. Ряд компаний, специализирующихся в этом направлении, уже подали свои заявки на проведение семинаров.
     
Вы — Мустафа Пхе, директор-распорядитель Barnton & Rose, одной из таких компаний. Costalot пригласил вас на встречу, чтобы обсудить ваши предложения. Ваша фирма — одна из ведущих в сфере мотивационных программ, а ваши презентации хорошо известны как высоким качеством, так и соответствующими качеству высокими гонорарами. Цена вашего нынешнего предложения за проведение мотивационных семинаров — £35 000. Вы рассматриваете Costalot Tours как трамплин для прыжка вашей компании в сферу туристического бизнеса.
     
Вам известно, что высший эшелон Costalot — это люди, не особо стесняющиеся в своих требованиях и дал ко не робкие в переговорах, особенно в том, что касается цен. Вы также знаете о том, что директор-распорядитель Costalot совсем недавно занимался на семинарах переговорщиков, где активно внедрялись приемы ведения переговоров «на выживание» с использованием разного рода «подножек».
     
Стоимость проведения ваших мотивационных семинаров (мирового уровня) всегда включает в себя все — без каких бы то ни было дополнительных расходов для заказчика. Вы обычно не разбиваете цену ваших предложений по графам расходов, и ваша цена включает в себя гонорары лекторов, аудио- и видеоаппаратуру, оформление сцены, свет, поездка к месту проведения семинара, проживание в гостинице, печатные материалы, а также вашу стандартную наценку и местные налоги. Цена, названная вами, — это и есть та цена, которую платит заказчик.
    
    
А теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в искусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственный здравый смысл. Как бы вы приступили к переговорам с Costalot Tours? Вы можете пользоваться записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или короткими пометками на полях книги.
    
И помните: Лисы жульничают в тестах с ходу и по собственной инициативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии в Приложении 1.
    
     Вопросы к сценарию переговоров № 4
     
19.1 На каком элементе вашего предложения (согласно вашим ожиданиям) сконцентрируется Costalot Tours и почему?
     
19.2 Какого рода комплексную сделку вы могли бы предложить Costalot и почему она могла бы для них быть привлекательной?
     
19.3 Если их репутация соответствует действительности, то как будут вести себя представители Costalot на переговорах?
     
19.4 К каким ухищрениям они, по-вашему, могут прибегнуть, чтобы сбить цену, и как вам следует отвечать на их аргументы?
    
   
   
    
     
Комментарии к сценарию переговоров № 4
    
    
19.1 На каком элементе вашего предложения (согласно вашим ожиданиям) сконцентрируется Costalot Tours и почему?
    
Вы вправе ожидать, что они подвергнут сомнению сумму вашего гонорара (£35 000). Вообще говоря, атака на цену — наиболее предсказуемая реакция покупателей, и поэтому цена является наиболее очевидной целью переговоров.
    
Даже Ослы подвергают цены сомнению, хотя и делают это способами, отличными от тех, которыми пользуются Совы.
    
Конечно, цена не единственный элемент в оговариваемом соглашении и не единственный фактор, на котором потенциальный покупатель основывает свое решение заплатить за те или иные товары или услуги. Играют роль и соображения качества (насколько адекватны эти товары/услуги?), возможность удовлетворения потребностей (удовлетворит ли их данный товар/услуга?), этика (насколько этичен в своей деятельности производитель этих товаров/услуг?) и доход покупателя (могу ли я позволить себе, исходя из своего дохода или бюджета, купить данный товар/услугу?).
    
Однако опыт подсказывает, что цена является основным объектом интересов для большинства людей, особенно если продукт/услуга отвечают всем остальным требованиям. Каждый процент, на который Costalot Tours сможет сократить расходы на проведение ежегодного слета, — это серьезные деньги. (Безусловно, существует некий критический порог такой экономии, за которым само проведение слета может потерять свой смысл.) Рост компании был достигнут за счет агрессивного маркетинга в чрезвычайно напряженной конкурентной борьбе, а из этого следует, что Costalot постоянно ориентирован на сокращение расходов и, соответственно, рост доходов. Следовательно, их директор-распорядитель приложит все усилия, чтобы любая предложенная ему цена была оспорена и опровергнута. В конце концов, именно это они и делают, закупая для своих клиентов билеты на самолеты и номера в гостиницах по всему миру.
    
19.2. Какого рода комплексную сделку вы могли бы предложить Costalot и почему она могла бы для них быть привлекательной?
    
Вызов, брошенный вашему ценовому предложению, можно парировать различными способами. Оценивая сферу бизнеса, в котором работает Costalot (и в который хочет войти Barnton & Rose), несложно заметить, что исходные условия для проведения презентации — это именно то, чем занимается Costalot Tours. Отпускники и туристы обслуживаются авиакомпаниями, отелями, туристическими агентствами. Costalot Tours продает все это по себестоимости (плюс определенная доля прибыли). Поскольку компания преуспевает в своем бизнесе, она наверняка предлагает своим клиентам самые разные маршруты путешествий, включая Пенанг.
    
Предположим, что Barnton & Rose такие услуги нужны (а поскольку вы одна из ведущих фирм в проведении международных деловых семинаров, такое предположение более чем вероятно). Значит, вы могли бы уменьшить цену своего предложения на сумму, в которую вам обошлись бы полет в Пенанг и размещение в гостинице ваших лекторов, а также техников, работающих со сценой, светом, аудио- и видеоаппаратурой. Обеспечение этих нужд (ныне заложенное в сумму £35 000) стало бы заботой Costalot.
    
Для Costalot Tours перелет и размещение в гостинице, которые она должна будет вам обеспечить, стоят значительно меньше того, что заплатила бы Barnton & Rose, приобретая все вышеперечисленное по рыночным ценам. Разница в этих ценах и составляет доход-брутто Costalot Tours (который она включает в цену своих услуг). Кроме того, будучи серьезной компанией, она, скорее всего, пользуется оптовыми скидками авиалиний и отелей, с которыми имеет дело.
    
Если дисконтная цена этих услуг недостаточна для того, чтобы сократить сумму в £35 000 до того уровня, который устраивал бы Costalot, вы можете развить свою идею и дальше. Вы могли бы сэкономить на гонорарах, предложив лекторам меньшую сумму наличными вместе с предельно низкими ценами на туры во время и к отпусков (что обеспечит Costalot Tours). Часть сэкономленной суммы (или вся она) пойдет на снижение цены вашего предложения. Более того, вы можете уменьшить требуемую сумму после предоставления Costalot Tours дисконтных отпускных туров для вашего собственного персонала.
    
Положим, вы возьмете с Costalot Tours £13 000 за ваши мотивационные семинары на их ежегодном слете — при условии, что Costalot Tours берет на себя перевозку и размещение лекторов и технического персонала (что в иных условиях стоило бы вам, допустим, £12 000). Вы также получаете от Costalot Tours пакет отпускных туров общей ценой £10 000, чтобы затем распределять эти путевки среди своего персонала. Таким образом, реальные расходы на проведение семинаров для Costalot Tours составят заявленные вами £35 000 минус прибыль, которую они обычно получают за счет перелетов клиентов и их размещения в гостиницах. Выгода, которую получаете вы, состоит из £13 000 наличными за проведение семинаров плюс £10 000 в виде пакета туров для ваших работников. Бесплатная дорога и проживание для вашей лекционной группы для вас не является ни расходом, ни доходом, поскольку все это обеспечивает Costalot (на Costalot расходы так или иначе были бы переложены). Если же путевки вашему персоналу будут выделены на «низкий» сезон, то Costalot Tours выиграет от этого еще больше.
    
19.3. Если их репутация соответствует действительности, то как будут вести себя представители Costalot на переговорах?
    
Известно, что у Costalot Tours репутация «агрессивных бизнесменов в деле продвижения и маркетинге своих услуг», что это люди, «не особо стесняющиеся в своих требованиях», а их директорат «отнюдь не робок в переговорах». Все это позволяет предположить, что к переговорам они подойдут прагматично и жестко.
    
Теперь на основе этой информации попытаемся представить, какое поведение они будут демонстрировать в стремлении ловиться поставленной цели. Здесь следует проявить особую осторожность. Если не особо раздумывать над проблемой, то можно и ошибиться, предположив, что их «агрессивная» деловая репутация указывает на столь же агрессивные манеры.
    
Если представители Costalot Tours действительно ведут себя агрессивно в переговорах с авиалиниями, отелями и курортами, у которых они покупают услуги для своих клиентов, тогда вы можете ожидать, что они столь же жестко и напористо будут торговаться по поводу вашего гонорара, чтобы отрезать максимально большой кусок пирога для себя.
    
Если же в своих переговорах они чаще демонстрируют поведение Сов, то можно надеяться, что они постараются «испечь» пирог как можно большего размера, чтобы им было чем делиться с вами. Например, в своих обычных бизнес-переговорах они могут предлагать отелям предоплату в период «мертвого сезона», когда у владельцев отелей возникают проблемы с наличностью, в обмен на более низкие цены или большую гибкость в сроках и условиях бронирования на пике сезона. Поэтому предложение взять на себя расходы, связанные с перевозкой и размещением ваших людей, должно быть принято ими с ходу (если они не внесут его сами, что вполне возможно).
    
Поведение Лисов, скорее всего, будет надменным и ежеминутно меняющимся. Определяется оно результатом, которого они хотят добиться. Если они жаждут победить любой ценой, то на вас обязательно будет оказываться мощное давление. Агрессия такого рода используется, чтобы эксплуатировать слабости тех, с кем они обычно имеют дело. Это может поколебать вашу решимость стоять на своем.
    
Вам необходимо быть готовым к тому, что вы можете столкнуться с любым из типов поведения, рассмотренных выше.
    
19.4. К каким ухищрениям они, по-вашему, могут прибегнуть, чтобы сбить цену и как вам следует отвечать на их аргументы?
    
Учитывая, что их директор-распорядитель занимался на семинарах по переговорам, где его учили способам «выживания» и искусству ставить «подножки», следует предполагать, что он попробует поиграть в «Матушку Хаббард». К счастью, этот прием может быть нейтрализован соответствующим контрприемом.
    
Для Costalot «Матушка Хаббард» — совершенно логичное начало. Они могут сказать вам, что ваши семинары — просто фантастика, что они очень хотели бы иметь дело с Barnton & Rose — но, к сожалению, цена £35 000 намного больше бюджета, выделенного на данное мероприятие. При этом они всеми способами будут демонстрировать, как они сожалеют о безвыходности ситуации и как тяжело им смириться с неизбежным провалом переговоров. А добиваются они тем самым одного: чтобы вы проявили готовность несколько уступить в цене (будучи покупателями, они уверены, что «все цены раздуты»).
    
Вы могли бы попытаться доказать тщетность всяких надежд на снижение цены, разложили бы свои расходы по графам и статьям. Это было бы колоссальной ошибкой. Как только статьи расходов раскрыты, они будут атаковать все эти статьи одну за другой, сбивая цены по всем направлениям. Они будут оспаривать гонорары, которые вы платите лекторам, стоимость перевозки аппаратуры («А почему не взять ее напрокат на месте?»), детали оформления сцены («Покрытие такого качества совсем не нужно, краску нужно взять подешевле, прожекторов — поменьше, запасные генераторы вообще ни к чему, техники найдутся и на месте, не надо никаких глянцевых буклетов, сойдут и обычные распечатки») и так далее. Вы будете защищаться, но на вас будут давить и давить, срезая расходы то там, то здесь.
    
Конечно, если вы немножко раздули свои цены (что в предвкушении игры в «Матушку Хаббард» можно было и сделать), то обсуждение каждого элемента в списке неизбежно обнаружит этот факт. В этом случае их директор-распорядитель будет считать, что он справедливо атаковал вашу завышенную цену — а вы будете считать, что поступили не менее разумно, заранее эту цену завысив! В свою очередь вы могли выразить бы сомнение относительно того, что их бюджет столь жестко ограничен, адресуя эти сомнения уже совету директоров и доказывая, что цена предложения — это комплексная цена, которая не может разбиваться на части.
    
Директор-распорядитель может напрямую выступить с «фразой-убийцей», заявив, что вам «лучше бы пересмотреть цену», если Barnton & Rose действительно хочет получить этот заказ. (Он может сделать оба шага. Сначала запустить «Матушку Хаббард», чтобы показать раздутость требуемой суммы, а потом с помощью «убийственной фразы» давить на вашу — уже сниженную — цену.) В основе этого спектакля лежит убеждение, что все цены подвижны — правда, в одном направлении: вниз.
    
Столкнувшись с такой атакой на ваши £35 000 — «или вы снизите цену, или…», вы оказываетесь в сложном положении. Если вы снизите цену, то докажете тем самым, что она была раздута. Если не сделаете этого, то рискуете потерять заказ.
    
Обратный «смертельный удар» — нормальный ответ на его «убийственную атаку». Объясните, что ему следует понять и принять уровень расходов на семинар мирового класса — или же довольствоваться кем-нибудь «рангом пониже», что в результате ничего не даст его собственной компании. Если он покупает «дешевку», то вовсе не экономит на этом деньги, а попросту выбрасывает их на ветер.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 20
    
    
1. Вы отправились в деловую поездку в Южную Африку, чтобы договориться с дилерами о поставках ваших промышленных насосов. В Йоханнесбурге вам сказали, что ваши насосы «слишком дороги», в Дурбане — что цены «совершенно нереальны», а в Кейптауне — что «дилер на этом заработает гроши». Вы:
    
a) отправите факс в свой главный офис с информацией о том, что ваш отдел маркетинга неправильно структурировал цену;
    
b) спокойно продолжите поездку;
    
c) потребуете, чтобы главный офис дал вам право самому устанавливать маржу;
    
d) дадите скидку с прайс-листа в обмен на заказ?
    
2. Вы ведете переговоры о поставках мощных насосов на строящуюся электростанцию. Контрактор говорит вам, что ваши цены примерно на 15 процентов выше прайс-листа вашего конкурента, немецкой фирмы, и на 35 процентов выше тех, за которые ему предложили комплект некондиционных насосов после полной их переборки. Что вы сделаете:
    
a) заявите, что ваши насосы — лучшие в мире, о чем в данной отрасли промышленности известно каждому;
    
b) скажете, что о цене можно будет говорить при условии, что заказ достанется вам;
    
c) напомните ему, что ваши насосы ставятся на регулярное техобслуживание, а экстренный ремонт доступен 24 часа в сутки?
    
3. Строительный консорциум отправил вам факс. В нем сообщается, что они примут вашу тендерную заявку на поставки землеройного оборудования в Иорданию, если вы сократите требуемые цены на пять процентов. Вы в свою очередь:
    
a) предложите скидку три процента;
    
b) согласитесь;
    
c) намекнете, что это возможно, только если будут изменены некоторые условия тендерного контракта?
   
  
  
   
    
Глава 20
    
Стены Иерихона, или Как прекратить делать уступки
   
   
    
Робкие переговорщики, сталкиваясь с вызовом, брошенным их ценовому предложению, скорее склонны изменить цену, чем рискнуть. Твердости в них не больше, чем в промокшем бумажном мешке.
    
Цена — вполне предсказуемая мишень в любых переговорах, и не нужно быть гением, чтобы понять почему. Цена есть делимая сумма — она выражается в фунтах, долларах, пенсах и центах. Поэтому многие покупатели убеждены (и справедливо), что для них имеет смысл постараться снять с любой цены хоть какую-то стружку.
    
Гипермаркеты, сбившие с поставщика один пенни за бутылку напитка, могут поделиться полученной экономией с потребителем или добавить ее непосредственно к своим прибылям.
    
Представитель виноторговой фирмы, уступающий «всего лишь пенни» с бутылки, уменьшает денежный поток, поступающий на счета его компании от продажи 50 000 ящиков вина в год, на 600 000 пенсов, или на £6000. Это эквивалентно его зарплате за два месяца. (Даже скидка в один пенни с ящика дает потерю £500.)
    
Если он делает уступку в один пенни за бутылку для шести его оптовых клиентов, то содержание такого переговорщика в штатеобходится его компании в два раза дороже!
    
Напротив, если он сможет выжать дополнительный пенни из шести своих клиентов, то его зарплата не будет стоить компании ничего, и в оставшиеся месяцы года он уже будет приносить чистую прибыль!
    
Посредник, работающий всего за скромные три процента комиссии (а некоторые получают и 9 %), делает £900 000 на 30-миллионном проекте. Если вы уговорите его сбросить «всего лишь» полпроцента, то сэкономите для себя £150 000.
    
Стоит ли вам пытаться спорить с ценой оппонента, если это принесет вашей компании £150 000? Безусловно!
    
Имеет ли смысл для него торговаться с вами из-за полпроцента с предложенных вами трех?
    
Еще бы. Если он убедит вас согласиться на 3,5 процента, то его комиссионные перевалят за миллион!
    
Медные монетки в один пенни и половинки процента — серьезное дело.
    
Вот почему вы должны предвидеть, что другая сторона в той или иной форме попытается оспорить вашу цену — в противном случае они поступили бы непрофессионально. Если же вы не готовы к этому, то вы не готовы делать вашу работу.
    
Если вызов, брошенный цене оппонента, приведет к успеху, то это дает тем, кто его бросил, очень весомые выгоды. Трусливые переговорщики, чья цена была оспорена, сдаются без боя. Они приносят своей компании одни убытки, что доказывает: держать таких «профессионалов» в штате — непозволительная роскошь.
    
И, конечно же, если вы покупаете, всегда старайтесь оспорить названную вам цену. Никогда не принимайте первое же предложение — испытывайте оппонента на прочность! Если он сдается, вы выигрываете. Если же не сдается, вы все равно не теряете ничего.
    
А что делать с вашей привычкой сдаваться с ходу? Можно ли вообще что-нибудь с ней сделать?
    
Можно — и многое.
    
От этой привычки (поднимать лапки при первом же вызове, брошенном вашей цене) можно избавиться, научившись контратаковать, не загоняя при этом переговоры в тупик.
    
Один из самых быстрых способов укрепить вашу решимость— прекратить думать о цене в тех же единицах (и даже в той же самой валюте), в которых говорит о ней оппонент.
    
Он будет просить вас снизить цену на столько-то за одну единицу товара или увеличить его денежное вознаграждение на столько-то за один день. Он наверняка не будет рассказывать вам о суммарной стоимости такого изменения цены или о суммарном удорожании его услуг за год.
    
Почему?
    
Потому что, воспринимая его ценовой вызов в масштабе малого, вы забываете думать о том, во что это обойдется вам по большому счету.
    
Он подталкивает вас к тому, чтобы думать об одной бутылку а не о складе, забитом ящиками с вином от пола до потолка. Вы по-прежнему будете считать, что пенни ничего не значит, если умножите его на полмиллиона бутылок на вашем складе? Потому что именно это и есть реальная стоимость того, во что обходится ваша уступка.
    
Воспользуйтесь калькулятором, если хотите увидеть реальную цену такой уступки, — и пусть другая сторона видит и калькулятор, и ваши расчеты на нем.
    
Но увидеть реальные расходы и избежать их — совсем не одно и то же. Трюк с «ценой за единицу» рассчитан на то, чтобы сделать скидку более приемлемой для вас, но трюк этот — вовсе не самоцель.
    
Рассмотрим ситуацию, в которой оказался Хельмут Вебер в его первой командировке за границу. В качестве представителя немецкой фирмы, пользовавшейся прекрасной репутацией, он отправился в Южную Африку. Там ему предстояло договориться о поставках и обслуживании поставляемой техники с уже имевшимися местными дистрибьюторами, а также постараться организовать новые каналы.
    
Хельмут Вебер, имевший диплом инженера, кое-что знал о насосах. Однако он почти ничего не знал о том, как вести переговоры, и понятия не имел о том, как в рамках этих переговоров стороны торгуются о цене.
    
Южноафриканцев еще никто не обвинял в излишней робости по части всего, что касается бизнеса. Дилеры не особо разбирались в технических деталях немецких насосов, но зато они знали, как эти насосы (да и многое другое) покупать и продавать на охваченных ими территориях.
    
     Квадратный корень из ничего
     
Последняя ценовая война за грузовые авиаперевозки через Северную Атлантику привела к серьезному уменьшению расценок большинства авиакомпаний.
     
Если один перевозчик сбрасывал цены, чтобы заполучить контракт, другой немедленно шел еще дальше. Третий сразу же подключался к соревнованию, а в игру тут же впрыгивал и четвертый, с еще меньшими ценами.
     
Когда одна из фирм-грузоотправителей стала принимать заявки на переброску грузов по расценкам, ставшим на 25 процентов ниже, чем уже изрядно похудевшие цены ведущих авиакомпаний, началась настоящая паника.
     
Кстати, в результате компания-клиент этой фирмы разорилась— что вовсе не удивительно.
     
Однако ценовое давление по-прежнему испытывали все.
     
За исключением одной компании: British Caledonian.
     
К всеобщему удивлению, они отказались включиться в самоубийственную гонку за снижение цен.
     
— Легче всего забить самолет квадратным корнем из ничего, — так представитель British Caledonian выразил позицию своей компании.
     
— Мы не собираемся втягивать голову в плечи, — добавил он. — Если грузоотправители не желают платить по нашим расценкам, то наших самолетов им не видать. Ни под каким видом мы не включимся в эту ценовую войну.
     
Результат?
     
Доходы British Caledonian возросли на 36 процентов за время этой североатлантической войны — за счет агрессивного маркетинга на рынке дисконтных цен.
     
Компании удалось вдобавок увеличить свой парк и расширить инфраструктуру — в то время как другие авиалинии испытывали серьезнейшие финансовые затруднения.
     
British Airways была вынуждена вообще выйти из грузоперевозочного бизнеса, а другим гигантам просто пришлось поднять цены.
     
Судя по всему, в руководстве British Caledonian трусов не было!
    
    
Классическая переговорная асимметрия!
    
Вы можете задаться вопросом: почему компания Хельмута отправила его на столь важное задание, если было очевидно, что он к нему совершенно не подготовлен? Именно этот вопрос я задал президенту компании. Он ответил, что его жена настояла на том, чтобы их сыну дали возможность показать, на что он способен!
    
Продвижение Хельмута по Южной Африке можно было проследить по длиннющей череде факсов, скапливавшихся на столе его отца. Если кто-то прочитал бы их в хронологическом порядке, то малоприятная тенденция стала бы очевидной даже для нетренированного глаза. Однако отец Хельмута явно подавлял в себе нормальную немецкую страсть к порядку, когда речь шла о действиях его сына на переговорах.
    
А Хельмут оказался из тех, кого в ценовой войне сразу сражает наповал первая же пуля.
    
Сам он, конечно, воспринимал все это совершенно иначе. Работал он не покладая рук в обстоятельствах, которые казались ему исключительно сложными. Если бы его спросили, в чем главная проблема, он бы ответил одним-единственным словом: «конкуренция».
    
Через два дня после прибытия в Йоханнесбург он уже был уверен, что экономика Южной Африки — самая конкурентная в мире по части цен.
    
Никто не отказывал хельмутовским насосам в высочайшем качестве — хотя никто в открытую их и не расхваливал. Вместо этого все говорили ему, что отпускные цены на насосы Вебера «слишком высоки», а дилерская маржа «слишком мала». Он сообщал в Гамбург, что ему пришлось срезать отпускную цену на пять процентов, чтобы только удержать заказы самого большого дистрибьютора в Йоханнесбурге на том же уровне.
    
В Дурбане ситуация была еще хуже. «Веберовские цены слишком высоки, так что ваши насосы не продать, даже если мы не будем с этого иметь ни единого пенни» — так заявил владелец самого крупного склада технологического оборудования. Хельмут тут же отправил факс в Гамбург: «Наши цены нереалистичны. Увеличил дилерскую маржу на десять процентов и открыл новый дилерский пункт».
    
Новый дистрибьютор спросил его, почему насосы Вебера стоят больше в этом году по сравнению с прошлым годом. Это озадачило Хельмута, поскольку он не слышал, чтобы их насосы раньше вообще продавались здесь. «Вернусь домой — выясню». Все это было тем более странно, что, насколько ему было известно, цена насосов не поднималась вот уже 15 месяцев. Хельмут согласился на 15-процентную скидку и отправил домой факс о том, что он открыл новую дилерскую точку, приложив к факсу заказ на один насос каждого типа (дилер хотел «сначала попробовать рынок»).
    
Другой дистрибьютор сказал ему, что он хотел бы складировать и продавать веберовские насосы, однако:
    
— Ваши конкуренты дают мне гораздо более выгодные цены, а торговля в данный момент вдет так плохо, что я вообще не делаю новых заказов.
    
Это принесло дистрибьютору 20-процентную скидку.
    
Куда бы ни отправлялся Хельмут, он всюду слышал различные варианты одной и той же истории. Следующий факс в Гамбург гласил, что он «вынужден» сделать скидки от 15 (если ему очень повеет) до 30 процентов (если повезет меньше).
    
К тому времени, как он вернулся в Йоханнесбург, он был абсолютно убежден, что насосы Вебера не смогут закрепиться в Южной Африке, если он будет следовать «нелепой» ценовой политике своей компании.
    
     Тренируя персонал по части доходов и потерь
     
Основатель известной семейной компании был озадачен уровнем доходов — самым низким за последние шесть месяцев. Фирма поставляла непищевые (сопутствующие) товары крупным супермаркетам. И, хотя товары компании были под постоянным прессингом со стороны конкурентов, уровень продаж все-таки выглядел более обнадеживающе, чем 30 месяцев назад, в условиях экономического спада.
     
Анализ ситуации вскоре выявил источник проблем: работники отдела сбыта делали скидки в цене, чтобы только получить заказ. Индивидуальные скидки (часто они их давали просто потому, что об этом просил покупатель) были сами по себе небольшими, но в сумме давали огромную цифру. Все эти сделки стоили компании £850 000 в год, то есть сокращали доходы именно на эту сумму. Более того, поскольку компания платила своим агентам комиссионные в случае достижения ими запланированного объема продаж, то теряла на этом дважды!
     
Президент пригласил к себе весь торговый персонал и провел с ним пятиминутный курс на тему «Как избежать банкротства и сохранить свое рабочее место». В нескольких словах он объяснил собравшимся, как функционирует бизнес.
     
— Каждые десять процентов скидки, которые вы раздаете налево и направо, — сказал он, — уменьшают ваш вклад в прибыли компании наполовину.
     
Его арифметика была абсолютно точной — как были точными и замечания о том, что те, кто постоянно наносит ущерб прибыли, скоро оказываются без всякой прибыли, а равно и без работы.
     
— Если вы продаете местному магазину наших товаров на £100, — сказал он, — это вовсе не означает, что мы заработали £100. Нам приходится платить поставщикам отпускную цену плюс расходовать деньги на продажу товара (включая, кстати, и вашу зарплату).
     
— Мой главный бухгалтер, — продолжал президент, — называет это стоимостью продажи. Я называю это просто: £60. Если вычесть их из £100, то остается £40. Однако не стоит тешить себя иллюзиями насчет того, что мы заработали £40. Вам следовало бы знать, что из этих денег нам надо платить за складские помещения, офисы, административный персонал (который, как правило, получает куда как меньше, чем вы). Эти расходы составляют £30. Их не избежать, во всяком случае так убежден наш административный менеджер.
     
Президент имел в виду одного из своих сыновей.
     
— Он уверяет меня, что эти деньги приходится платить независимо от уровня продаж и ситуации на рынке.
     
Президент сделал паузу и написал на доске;
     
«£100 минус стоимость продажи £60 равно £40, минус накладные расходы £30 равно £10».
     
Он подчеркнул последнюю цифру «£10» и написал рядом слово «ДОХОД».
     
— На уровне дохода десять процентов мы в состоянии выжить, но разве что едва-едва, — заверил президент своих слушателей, некоторые из которых явно подсчитывали, на какую долю этих доходов они смогут рассчитывать при очередной аттестации.
     
— Однако, — продолжал президент, — когда вы по доброте душевной даете клиенту скидку 15 процентов, иногда просто потому, что клиент намекнул на нее, что происходит с прибылями компании?
     
Он не стал дожидаться ответа, а вместо этого вернулся к доске. На этот раз он написал:
     
«£85 минус стоимость продажи £60 равно £25, минус накладные расходы £30 равно минус £5».
     
Цифру «£5» он обвел жирным красным кругом, а рядом написал: «ПОТЕРИ».
     
— Этим-то, дамы и господа, все вы занимаетесь время от времени, а некоторые из вас — постоянно и без перерыва. Компании это обходится в £850 000 в ход. Эти £850 000 нужны нам, чтобы расширять бизнес, обновлять региональные склады, выпускать новые линейки товаров и… — здесь он сделал паузу, — выплачивать ваши комиссионные.
    
    
Хельмут пришел в ужас, когда дистрибьютор из Ист-Лондона обвинил его в «попытке монополистической эксплуатации потребностей южноафриканцев в добротных насосах». Он тут же отправил в Германию факс, сообщая, что дал дилеру 30-процентную скидку, поскольку тот заявил, что его «бюджет на насосы не позволяет запустить веберовскую серию».
    
Дилер в Кейптауне обвинил его в «снятии сливок с цены». Хельмут не понял, что это значит (и отправил факс домой с просьбой разъяснить загадочный термин). Результат: приступ депрессии у Хельмута и 15-процентная скидка для дилера.
    
Когда изрядно подвыпивший покупатель в Блумфонтейне обвинил его в «наглой погоне за наживой», он понял, каково это: одновременно чувствовать вину и знать, что тебя подставили. Поэтому в ответ на заявление о том, что «мои клиенты в жизни не заплатят такую цену за насос», он по уже заведенной привычке дал дилеру солидную скидку.
    
Со временем Хельмут дошел до состояния, когда уже просто боялся слышать о высоких ценах на веберовские насосы. Причем боялся до такой степени, что сам принимался подвергать собственные цены сомнению в самом начале переговоров — и предлагал скидку сам, как только ему казалось, что дилер вот-вот затронет этот вопрос.
    
     Во что обходится конкуренция
     
Вернуться от самоубийственной ценовой политики к экономичным ценам не так просто в бизнесе грузовых перевозок.
     
Клиенты не любят повышения цен, особенно когда другие компании удерживают цены на уровне ниже ваших.
     
Одна судоходная компания решила порвать с тактикой безумных демпинговых цен, которые в 1982 году были почти неизбежными в их бизнесе, и начала взимать дополнительный сбор $275 за условную тонну груза.
     
— Расценки необходимо поднять сегодня, если мы не хотим, чтобы они запредельно взлетели завтра, — заявили представители компании. — Расценки должны обеспечивать разумную рентабельность предприятия.
     
— Мы вкладываем полученные доходы в увеличение эффективности наших операций, — сказали они. — А от этого выигрывают в первую очередь наши клиенты.
     
Далее они предложили своим клиентам подумать, что произойдет с расценками через год, если ценовая война вынудит их компанию уйти из бизнеса.
     
В этом суть всех ценовых войн: выжить самых слабых с рынка.
     
Ноу вас есть выбор — еще до того, как ценовая война началась. Держитесь от нее подальше и не допускайте в свой бизнес тех, кто готов обрушивать собственные цены!
    
    
У Хельмута не было ни малейших сомнений в том, что он понял главную причину, мешающую его компании закрепиться в Южной Африке. Причиной этой, по его разумению, была цена.
    
Он слал факсы отцу, уверяя его, что люди из отдела маркетинга абсолютно неверно структурировали цены, что конкуренция оказалась немыслимой и даже просто бандитской. Да, ему все-таки удавалось поддерживать дилерский интерес к насосам Вебера, но только за счет ценовых и прочих уступок.
    
Он отсылал домой леденящие душу рассказы о «насосном демпинге», затеянном японцами, французами и британцами. Они все были в сговоре! Они налетали на дилеров и продавали им насосы «себе в убыток» — лишь бы не допустить на рынок веберовские насосы! Представители одной японской фирмы — как доверительно сообщил ему один дилер в Вест-Сомерсете — даже получили инструкции: «Всегда называть цену ниже той, что запрашивает за свои насосы Вебер».
    
«Как честный человек может конкурировать с этой шайкой разбойников?» — спрашивал Хельмут отца. Он просил предоставить ему такую же свободу действий, чтобы он мог хоть как-то впихнуть веберовские насосы на местные склады. «Если японцы выкидывают такие фокусы, занижая цены, мы должны показать им, что такое по-настоящему низкая цена!»
    
Когда его отец прочитал этот факс, он в отчаянии схватился за голову и в течение часа не принимал никого, пытаясь хоть как-то прийти в себя. Потом он позвонил жене, чтобы рассказать ей, какого идиота она родила, — и отправил Хельмуту факс с приказом немедленно возвращаться в Гамбург.
    
Когда Хельмут наконец появился в офисе, отдохнув несколько дней, пока Вебер-старший решал, что делать с сыночком, его вызвали к Фрицу, менеджеру отдела маркетинга. Фриц вручил Хельмуту целую пачку бумаги и карандаш, после чего потребовал в деталях описать все, что с ним происходило.
    
Его отчет — по каждому клиенту — был внимательно изучен и возвращен Хельмуту с комментариями и вопросами на полях. Ему велели четко сформулировать, что каждый из дилеров говорил о ценах на веберовские насосы — «и, пожалуйста, в тех же самых выражениях».
    
Хельмут потел над заданием не один день, но все-таки выполнил его, после чего был вызван в офис Фрица. Вебер-младший не без оснований полагал, что его специально пропускают через мясорубку — а он вовсе не намерен выступать в роли мальчика для битья.
    
Фриц успокоил его, с порога дав понять, что после того, что Хельмут сделал для компании в Южной Африки, ему сложно будет побить собственный рекорд идиотизма. Каждый когда-нибудь да совершал такие ошибки, сказал Фриц (правда, не с таким размахом, добавил он про себя), и каждому приходилось учиться на них, чтобы не делать ничего подобного впредь.
    
— В чем, по-твоему, заключается самая серьезная проблема с веберовскими насосами на южноафриканском рынке? — спросил он.
    
— Безоговорочно в том, что наши цены чересчур завышены, — ответил Хельмут.
    
— Хорошо, примем пока этот вариант. Вопрос: как ты узнал, что цены слишком высоки?
    
— Потому что дилеры сказали мне, что не будут покупать насосы по таким ценам.
    
— Они все рассказывали одну и ту же историю о ценах или их истории как-то разнились? — поинтересовался Фриц.
    
— Одну и ту же историю.
    
— Интересно, — задумчиво произнес Фриц. — Тогда как ты объяснишь, что в твоем отчете по каждому клиенту ты упоминаешь в каждом случае не одну, а несколько причин, заставлявших их считать цены слишком высокими?
    
— Не понимаю, куда вы клоните, — озадаченно сказал Хельмут.
    
— Что ж, сейчас покажу.
    
Фриц перевернул первую страницу сброшюрованных плакатов, писавших на стойке в углу, и прочитал:
    
     
«Насосы Вебера отпускаются по слишком высокой цене, поэтому дилерская маржа слишком мала».
     
«Это больше того, что я платил за такие же насосы в прошлом году».
     
«Ваши конкуренты предлагают мне более умеренные цены».
     
«Мой бюджет на насосы не позволяет мне закупать их по таким ценам».
    
    
Закончив, Фриц спросил Хельмута, согласен ли он с тем, что все это были фразы из его собственного отчета. Вебер-младший хмуро буркнул «Раз вы так говорите» и кивнул, хотя не мог бы поручиться за каждое слово.
    
— Идентичны ли все эти высказывания? — спросил Фриц.
    
— Ну да. Они ведь о том, что наши цены слишком высоки! — заявил Хельмут.
    
— Здесь и кроется твоя ошибка, Хельмут. Фразы эти вовсе не идентичны. Это разные ноты одной и той же песни «Пусть Рухнут Ваши Цены». И дилерам, как Иисусу Навину в битве у Иерихона, достаточно было протрубить одну ноту, как с твоими ценами произошло именно это — они тут же рухнули, как иерихонские стены.
    
Хельмут подумал, что это отчасти несправедливо, но ничего не сказал, позволив Фрицу продолжить свою лекцию.
    
— Цена была их орудием давления на тебя, чтобы ты пошел на уступки. То, что ты отвечал снижением цен, еще не делает цену главным барьером в заключении сделки. И обрушивание цен тоже не приводило к заказу автоматически — это можно видеть по тому, сколько раз ты предлагал скидки, но заказа так и не получил.
    
— То есть? — спросил Хельмут. — Все сделки, которых я добился, потребовали снижения цен. Может быть, в остальных случаях а просто недостаточно снизил цены!
    
Это заявление вызвало довольно громкий вздох Фрица, однако он терпеливо продолжал:
    
— Задайся вопросом: какой интерес преследовал дилер, заставляя тебя снизить цену? Оставим пока в стороне вопрос о том говорил ли он тебе правду о ситуации на рынке.
    
— Ну, я полагаю, что, возможно, он старался добиться более значительной маржи для себя — в случае, если я снижу цену, а ни сможет удержаться на уровне рыночных цен. Однако на самом деле в Южной Африке все обстоит иначе. А уж конкуренция там просто ужасающая.
    
     Конкурировать до вылета из бизнеса
     
Оглядываясь на ценовую войну 1980–1982 гг. между перевозчиками грузов в Северной Атлантике, можно подумать, что они совершенно не понимали, что они делают.
     
Однако это не совсем так.
     
Глава US Flying Tigers Corporation, вне всякого сомнения, понимал, к чему ведет ценовая война.
     
В 1981 году он предупредил и клиентов, и перевозчиков:
     
— Грузоотправителям в краткосрочной перспективе может казаться, что они только выигрывают от низких расценок. Однако в долгосрочной перспективе они проиграют, если частные линии будут выдавлены с рынка. В этом случае потребитель будет вынужден иметь дело с перевозчиками на государственных субсидиях, которые могут позволить себе нести убытки. Это авиалинии с низкой эффективностью, а цена их услуг неизбежно и резко возрастет, как только рядом не будет никого, кто мог бы этот процесс остановить.
     
Вся эта война, добавил президент US Flying Tigers Corporation, вызвана «нездоровой ситуацией, в которой авиалинии пытаются удержать свою долю на рынке любым способом, включая расценки, которые абсолютно невозможно оправдать с точки зрения экономики».
    
    
— Откуда тебе известно, что конкуренция и впрямь страшная?
    
— Во-первых, я и сам мог это видеть, — Хельмут начинал раздражаться. — К тому же дилеры лучше нас знают собственный рынок.
    
— Хорошо, — сказал Фриц, — давай для примера возьмем проблему с дилерским бюджетом. Откуда ты знаешь, чем и насколько ограничен его бюджет?
    
— А, этот случай я помню. Он сказал мне, что насосы составляют только пять процентов его продаж, и даже показал полки, на которых лежали модели Yahatsu. Они занимали всего три полки — на весь склад! — победно завершил свою тираду Хельмут.
    
— А фраза насчет более низких цен конкурентов?
    
— Ну, это-то я слышал практически от всех и каждого, — ответил Хельмут.
    
— Не сомневаюсь, что так оно и было. А ты не подумал, что они могут это говорить всем и каждому? Если бы они сказали тебе, что цены конкурентов выше, чем наши, — ты поднял бы свою цену или понизил ее?
    
— Поднял, — начал было Хельмут, но тут до него дошло, какой вывод следует из сказанного. — Я, кажется, понимаю, что ты имеешь в виду.
    
— Надеюсь. Еще один вариант: насчет того, что покупатель не заплатит такой цены за насос. Сколько насосов мы продаем каждый год? Десять тысяч? Плюс все запасные части? Стала ли цена барьером для тех, кто все эти насосы купил?
    
— Нет, но это не доказывает, что по тем же ценам нам удастся продавать и в Южной Африке, — заявил Хельмут.
    
— Может, да, может, нет, но я думаю, что шансы на то, что Южная Африка как рынок в корне отличается от всего остального мира, крайне невелики. В конце концов, учитывая ставку конвертации, я сказал бы, что наши насосы сейчас дороже всего в Соединенных Штатах — а это наш второй по величине рынок. Мы даже продаем насосы в Японию, то есть практически под боком главного завода Yahatsu.
    
— Значит, я немножко погорячился со скидками. В следующий раз буду умнее, — сказал Хельмут.
    
— Скидки в цене были только частью проблемы, — парировал Фриц. — Ты уступал в условиях кредитов, возврате непроданных насосов, бесплатной инвентаризации, согласии на поставки CIF — ты раздавал все вчистую. И все это — вдобавок к скидкам в цене. Ты хоть представляешь, во что это выливается в сумме? Нет, не надо гадать. Я тебе сам скажу. На данный момент Вебер почти даром раздает свои насосы богатейшей стране на всем африканском континенте, в то время как по всей остальной Африке мы продаем те же насосы с прибылью, включая и поставку отреставрированных агрегатов в Чад. Было бы дешевле просто топить их в Рейне — мыхотя бы сэкономили на перевозках!
    
Воцарилось тягостное молчание. Потом Хельмут тихо произнес:
    
— И что же мне делать теперь?
    
— Как насчет устроиться на работу к нашим конкурентам? — прошептал Фриц.
    
Бедолага Хельмут. Боевое крещение прошло по полной программе. У компании ушло несколько лет на то, чтобы выбраться из ямы, в которую Вебер-младший ее загнал.
    
Дело было не только в ценовых уступках, сделанных им, но и в том, что он полностью сдавал и все остальные позиции, как только начинал верить в то, что цена была главным препятствием для заключения сделки.
    
Одно из двух главных качеств успешного переговорщика — умение отразить вызов, брошенный его цене. Второе — умение этот вызов бросить.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 20
    
    
1. а) Каждый переговорщик в начале карьеры считает, что так оно и есть, да и потом такая мысль время от времени приходит в голову. Но это совершенно неверно. В любом случае отдел маркетинга не станет менять свою политику только потому, что получил один-единственный факс от какого-то Осла.
    
b) Да. То, что вы слышите, — это то, что говорят покупатели повсюду. Уверен, что такой Лис, как вы, знает об этом давным-давно.
    
c) Вы Овца, слабеющая под давлением, которая со временем может превратиться в настоящего «убийцу собственных цен».
    
d) Да вы уже состоявшийся «убийца»! И, безусловно, Овца.
    
2. a) Каждая Овца, продающая что-либо, заявляет нечто подобное. Если это правда, он и так об этом знает, если нет — вы его только разозлите.
    
b) Первый шаг Овцы к обрушиванию цены.
    
с) Может быть неплохим шагом Лиса, если это действительно отражает разницу между вами и вашими конкурентами.
    
3. а) Вы не прирожденный «убийца цен», но все равно — Овца.
    
b) Вы — жестокий «убийца», да еще и с повадками Осла.
    
c) Гораздо лучше, и вполне в стиле Лиса.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 21
    
    
1. Вы — специалист по морскому бурению. В Сингапуре на вас вышел инженер-консультант с предложением поработать на их компанию по двухлетнему контракту. В письме-предложении названа зарплата, которая практически не отличается от той, что вы получаете, работая на норвежскую компанию в Ставангере. Вы:
    
a) скажете им, что хотите большей зарплаты;
    
b) назовете цифру, которая бы вас устроила;
    
c) назовете еще более высокую цифру, а потом предложите компромисс между их предложением и вашим требованием?
    
2. Клиент выразил резкое несогласие с вашим ценовым предложением. При этом он даже не намекнул на то, как можно исправить ситуацию. Вы:
    
a) скажете «нет» любым попыткам снизить цену;
    
b) поинтересуетесь, что он может предложить;
    
c) сделаете новое предложение сами?
    
3. Вы ведете переговоры о проведении выездного тренинга для торгового персонала страховой компании. Они обеспокоены расходами на все мероприятие, поэтому давят на вас, требуя снизить стоимость вашей презентации. При этом они намекают, что, если ваша цена не будет снижена, они не смогут провести ни этот курс, ни три последующих, в которых предполагали задействовать вас. Вы:
    
a) рассмотрите вместе с ними их предложение и выясните, какие необходимые детали они смогут обеспечить сами, чтобы вы могли не включать их в оплату;
    
b) займете жесткую позицию ввиду высокого качества ваших презентаций и того роста продаж, который страховая компания получит в будущем, если намеченный тренинг будет проведен;
    
с) выясните, какова их «лучшая цена», и согласитесь на нее, если она достаточно близка к названной вами?
   
  
  
   
    
Глава 21
    
Не меняйте цену — измените пакет предложений, или Как добиться более выгодной сделки
   
   
    
В 1801 году маленький флот лорда Нельсона залег в дрейф прямо у стен датских островных фортов, окруженных внушавшими страх боевыми кораблями, которые стерегли вход в бухту Копенгагена. Тревожное чувство охватило многих из британских моряков, потрясенно взиравших на эту чудовищную армаду.
    
Однако Нельсон в своей обычной манере записал в дневнике, что «все это выглядело страшным только для тех, кому стоило бы играть в войну с детьми».
    
Таким же точно образом обстоит дело и с восприятием оппонента на переговорах. Ваши оппоненты редко оказываются такими грозными и могучими, какими кажутся на первый взгляд. Непобедимыми они представляются лишь тем, кому «стоило бы играть в переговоры с детьми».
    
Тем, кому страшно даже взглянуть на оппонента, стоит почаще вспоминать спокойную реакцию адмирала Нельсона, а еще лучше — стараться подражать его несгибаемой стойкости!
    
Конечно, отсюда не следует, что стойкость знаменитого адмирала — это все, что нужно для успеха. Нельсон едва не проиграл битву за Копенгаген, ставшую одним из самых кровавых морских сражений в истории Великобритании. Помимо стойкости надо еще уметь делать то, что делаешь. Но, если вы сдаетесь, даже не вступив в бой, на вас будут просто ездить верхом.
    
Эта глава — об одном из главных качеств профессионального переговорщика: умении отражать вызов, брошенный искушенным и мощным противником.
    
Из предыдущей главы мы узнали, почему названную вами цену всегда будут подвергать сомнению — потому что это очевидная мишень! Вспомните реакцию Хельмута Вебера, когда он буквально рассыпался под любым давлением. Вполне естественно, что его оппоненты не ограничивались только давлением на цены, а наступали по всем фронтам: условия кредитов, доставка, страховка, запасные части, возврат, обучение персонала и т. д.
    
Если вы уступаете под давлением, то открываете двери для атаки на каждый пункт вашего предложения (а возможно, и на некоторые другие аспекты, которые, как вы считали, вообще не могут являться предметом переговоров).
    
     Камикадзе авиационной промышленности
     
Одна из наиболее конкурентных сфер бизнеса в мире — производство двигателей для самолетов. На рынке доминируют три-четыре больших корпорации, а конкуренция между ними совершенно убийственная — в стиле настоящих камикадзе!
     
Все это началось, когда General Electric сражался с Pratt & Witney за контракты на поставку турбин для «боингов-767» и аэробусов А310.
     
«Подарки», которые они навязывали покупателям лайнеров, достигали 40 процентов начальной цены двигателей!
     
Предложение, от которого невозможно отказаться, «убедило» и саудовцев. Они предпочли Pratt JT9 двигателям Rolls Royce RB 211. Естественно, Rolls тут же обвинил конкурентов в «покупке» заказов.
     
Они заявили, что Pratt предлагает дешевые запчасти, дешевую систему обучения, бесплатное техобслуживание, бесплатную переборку отлетавших двигателей, бесплатный доступ к своим ремонтным базам во всем мире и даже специальное финансирование.
     
И все это предлагалось богатейшей стране в мире. Неудивительно, что Саудовская Аравия пошла на эту сделку — если вам платят миллионы долларов ни за что, это куда как лучше, чем получать те же деньги за экспорт нефти!
    
    
Как только обрушиваются цены, за ними следует и все остальное! Потому-то так важно удерживать вашу цену до последнего.
    
И как же вы будете это делать?
    
Упрямо повторяя «нет»? Отказываясь от сделки? Используя политику жестко фиксированных цен?
    
Вовсе нет.
    
Идея фиксированных цен предполагает фиксированный пакет предложений, а я вам объясню, почему в природе нет фиксированных цен. Потому что в природе нет фиксированных пакетов предложений.
    
Все, что является предметом торга, для разных людей воплощает разные свойства и качества. Возьмем для примера ступ.
    
Я вижу в нем предмет мебели, на котором можно удобно сидеть.
    
Кто-то другой видит в нем предмет украшения.
    
Третий — антиквариат.
    
Четвертый — предмет для сценической декорации.
    
Пятый — вложение капитала.
    
Шестой — дрова для растопки камина.
    
Седьмой — ненужный старый хлам.
    
Восьмой — свадебный подарок.
    
Девятый — еще одну дыру в банковском счете.
    
Десятый — часть собственного имиджа.
    
И так далее.
    
Атрибуты, которые люди видят в одном и том же предмете, варьируются до бесконечности — как и сами люди. А восприятие человеком данного предмета может меняться — и меняется. Модная сегодня мебель — это завтрашний хлам (для особо «продвинутых» с точностью до наоборот).
    
Кроме того, черный стул может не годиться в качестве свадебного подарка, но вполне может стать элементом сценической декорации. Предложите покупателю белый стул — и отношение к покупке у него изменится с тем, чтобы измениться снова, когда будет названа цена!
    
Люди не покупают вещи — они покупают то, для чего эти вещи служат. А это может быть осязаемым или нет, специфическим для одного конкретного человека или общим для всех и каждого. Иногда мы смиряемся с вещью, которая не вполне отвечает нашим потребностям. В других ситуациях мы настаиваем на том, чтобы приобретаемая вещь отвечала нашим потребностям полностью. Это основа основ любых операций купли-продажи. Выясни потребности покупателя, подгони то, что ты продаешь, под эти потребности — и получи деньги. Найди вещь, отвечающую твоим потребностям, — и ты не пожалеешь о покупке.
    
В принципе, цена какого-то конкретного предмета — это столько, сколько человек готов за него заплатить. Покупатель просто сравнивает степень полезности вещи для себя, с суммой денег, которую за эту вещь требует продавец.
    
Если покупатель недоволен запрошенной ценой, то, возможно, он не считает, что те качества, ради которых он совершает покупку, стоят тех денег, которые вы хотели бы получить. И наоборот: если он убежден, что эти качества представляют большую ценность для него, то мог бы заплатить за покупку гораздо большую сумму. — о чем он, скорее всего, вам не скажет.
    
Однако есть и другие причины, по которым покупатель может не согласиться на вашу цену.
    
1. Чаще всего он просто проверяет, насколько твердо вы намерены держаться названной цены.
    
2. Он может быть жлобом (некоторые люди ненавидят тратить даже один пенс) или просто вульгарным типом.
    
3. Он действительно считает, что вы хотите его обобрать.
    
4. Эта цена может быть ему не по карману (буфет Матушки Хаббард и вправду пустой).
    
5. Ему может нравиться сам процесс торга (вот это молодец!).
    
6. Он может воспользоваться вашей скидкой, играя против ваших конкурентов («голландский аукцион» [15]).
    
7. Он может использовать вопрос цены как предлог для того, чтобы выйти из торгов.
    
Вы вряд ли будете знать заранее, какое из этих соображений стоит за вызовом, брошенным вашей цене, — еще одна проблема для переговорщика!
    
Первое, что следует сделать, сталкиваясь с ценовым вызовом — как, кстати, и во всех остальных критических моментах переговоров, — это спросить: «Почему?»
    
Однако не стоит простодушно принимать на веру любой ответ оппонента. Ему придется подкрепить свою позицию какими-то аргументами. Он уже не сможет надеяться на то, что, коль скоро он объявил вашу цену слишком высокой (или слишком низкой, в зависимости от того, в какой роли он выступает), то цена и становится главным барьером в заключении сделки — а значит, вам придется снизить свои требования.
    
Сбросить цену потому, что ее подвергли сомнению, — худшее, что вы можете сделать. Рассматривая возможные причины подобного вызова, мы видели, что простое снижение цены ни в одном из этих случаев не является лучшим ходом — в этом и заключалась принципиальная ошибка Хельмута в Южной Африке. Если оппонент, атакуя названную цену, испытывает таким образом вашу твердость, вряд ли стоит демонстрировать отсутствие этой твердости, тут же давая ему скидку. Он будет требовать большего, пока не убедится, что требовать уже попросту нечего. Но даже и в этом случае он может не согласиться на сделку а потому вам следует держаться того, с чего вы начали.