1 2 3 4 5 6 7 
     Маниакальное стремление уступать
     
Худшее в односторонних уступках — это то, что они ослабляют вашу позицию в гораздо большей степени, чем сам размер уступки.
     
Вот вам несколько случаев из жизни.
     
— Так сколько за этот видеомагнитофон?
     
— £300.
     
— Так много?
     
— Я могу уступить его вам за £275.
     
— Я вижу, вы требуете начальную зарплату в £25 000 в год.
     
— Да.
     
— Наша организация не может платить вам такие деньги. С такой зарплатой вы стали бы самым высокооплачиваемым экономистом в кредитном отделе. Вы согласились бы на меньшую сумму?
     
— Я человек сговорчивый, но должна получать как минимум £19 000.
     
Эти уступки были получены без всяких усилий. Скидка в £25 с цены видеомагнитофона после одного-единственного вопроса дает покупателю понять, что владелец просто назвал первую же пришедшую ему на ум цифру. Теперь покупатель должен (что он, кстати, и сделал!) еще больше нажать на продавца (в конечном итоге аппарат ушел за £250). Безработная экономистка сбросила £6000 с запрашиваемой зарплаты, даже не пикнув, — это указывало на то, что она абсолютно не подходит для работы в отделе кредитных операций (кстати, ее и не взяли!). Как бы она выколачивала деньги из должников?
     
В обоих случаях оговоренные условия уступок могли бы укрепить переговорные позиции этих людей.
     
— Если вы купите набор кассет, то я уступлю видеомагнитофон за £295.
     
— Если вы будете платить мне комиссионные с собранных мною долгов и покрывать расходы на бензин, я соглашусь на зарплату в £19 000.
    
    
«Справедливый обмен — не грабеж», — верно, но в поговорке нет ни слова о том, что справедливый обмен должен быть обменом равным. По сути дела ни один из обменов не бывает равноценной сделкой.
    
Когда вы покупаете в киоске батончик «Марса» за 35 пенсов, не может быть и речи о равном обмене между вами и владельцем киоска. Между батончиком «Марса» и 35 пенсами нет и не может быть знака равенства. Если не верите — попробуйте съесть 35 пенсов!
    
Когда вы вручаете свои деньги киоскеру за батончик «Марса»— это справедливая сделка. Если вы считаете, что это не так, — не покупайте. В свободном обществе никто не заставляет вас есть «Марс». Просто в момент покупки «Марс» вам нужнее, чем 35 пенсов: деньги у вас есть, а шоколадного батончика — нет. Для владельца киоска 35 центов нужнее, чем батончик «Марса» — у него весь склад забит этим добром.
    
Руководствуясь самым здравым мотивом, то есть стремлением получить прибыль, он предпочитает пополнить кассу наличными и слегка разгрузить склад с батончиками «Марса». Как видите, сделка может быть вполне справедливой, не будучи при этом равноценной.
    
Однако если лучший способ вести переговоры — это не делать абсолютно никаких уступок, не получая чего-то взамен (хотя мы можем принимать уступки, если они предлагаются даром), то как избежать тупика?
    
Здесь-то на помощь и приходит самое полезное слово в лексиконе переговорщика — «если».
    
Самый важное, что следует помнить на переговорах, даже если вы забудете все остальное, — предварять все ваши предложения и уступки словом ЕСЛИ.
    
ЕСЛИ вы сбросите 20 процентов с цены, я тут же оформлю заказ.
    
ЕСЛИ вы примете на себя обязательства по выплате, мы тут же отгрузим товар.
    
ЕСЛИ вы откажетесь от инспектирования на месте, мы уложимся в ваши сроки.
    
ЕСЛИ вы заплатите за курьера, я отправлю планы сегодня же вечером.
    
ЕСЛИ вы сделаете заказ сразу, я соглашусь на предложенную цену.
    
Используя слова «если», вы защищаете собственные предложения. Другая сторона не может рассматривать ваши шаги как односторонние уступки, поскольку вы увязали их с определенными условиями. Одно не проходит без другого.
    
Вставлять «если» каждый раз, когда вы делаете предложение, должно войти у вас в привычку. При этом другая сторона получает четкий и однозначный сигнал:
    
часть предложения, содержащая «если», говорит, какова цена предложения;
    
само предложение говорит ей, что она получит за эту цену.
    
Делайте это во всех своих переговорах — вдобавок вы помогаете усвоить полезный урок вашему оппоненту. (Вы снова оказываете услугу обществу — ведь если не вы, то кто еще это сделает?) Рано или поздно суть доходит даже до самых тупоголовых Ослов.
    
В одном из американских университетов профессор психологии научил голубя вытаскивать из колоды карт туза пик. У нормальных Ослов-переговорщиков мозгов все-таки больше, чем у голубя — даже техасского голубя, так что можно быть уверенным, что рано или поздно суть дойдет и до них.
    
А именно: если они хотят чего-то от вас, это будет им что-то стоить.
    
Может быть, в будущем они поумерят свои требования?
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 14
    
    
1. а) Лучше, чем с), но показывает, что вы — Лис, который слишком спешит достичь компромисса.
    
b) Безусловно, лучший ход переговорщика-Совы. С какой стати вам делить разницу, независимо от того, по карману вам это или нет?
    
Делая такое предложение, они тем самым раскрывают тот факт, что их цена была завышена по меньшей мере на £15 (а вероятно, и больше). Если вы соглашаетесь разделить разницу по £15, то за 10 000 человеко-недель это будет стоить вам £150 000. Теперь, когда этот компромисс выражен в цифрах, он по-прежнему кажется вам справедливым?
    
c) Никогда. Если вы покажете другим переговорщикам, что склонны к компромиссам типа «разделим разницу», то разница, которую вам придется делить, будет становиться все большей и большей! Впрочем, вам, как Ослу, понять это сложно.
    
d) Гораздо лучше, чем с), и гораздо более трудная задача для Лиса, чем а). Возможный ход для Совы — но лишь после того, как с помощью b) вы выясните, насколько вздутость новых цен отражена в их £ 15.
    
2. а) Справедливой — да, но равноценной она может показаться только Овце.
    
b) Нет. Цель переговоров — не компромиссы, а отстаивание своих интересов. Достигнутое соглашение должно быть приемлемо для обеих сторон и должно быть лучше, чем альтернативные варианты. Если это не так, никакого смысла в компромиссах нет. Такой выбор показывает, что ваша решимость — на уровне Овцы.
    
c) Да. Вы ведете переговоры в своих интересах, а ваши оппоненты — в своих. Знание этого делает вас, по меньшей мере, Лисом.
    
3. а) Да. Если они дарят вам одностороннюю бесплатную уступку, то ни один Лис не обязан отвечать тем же.
    
b) Нет — если вы не Осел.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 15
    
    
1. Вы — финансовый менеджер. Сейчас вы пытаетесь заключить сделку с финансовым директором крупной компании, одним из главных ваших клиентов. Он возмущается по поводу названной вами суммы за организацию перевода средств. Постепенно он становится все более и более несдержанным в высказываниях, угрожает передать дела другой фирме, делает намеки на предмет вашего профессионализма и постоянно перебивает вас. Что вы сделаете:
    
a) ответите ему в том же духе — в том же тоне и на том же языке;
    
b) ответите в абсолютно противоположном тоне, пользуясь абсолютно противоположной лексикой;
    
c) встанете и уйдете;
    
d) проигнорируете его поведение и будете настаивать на своих цифрах?
    
2. Ваши работники начали неофициальную (и нелегальную) забастовку. Вы:
    
a) потребуете, чтобы они вернулись на рабочие места, прежде чем вы начнете с ними переговоры;
    
b) будете добиваться судебного решения, обязывающего их вернуться к работе;
    
c) обвините их в том, что они подвергают опасности само существование компании;
    
d) скажете, что забастовка будет долгой, но не изменит ничего?
    
3. Ваш коллега стал вести себя грубо, саркастично и вызывающе. Что вы сделаете:
    
a) отведете его в сторону и объясните, что такое поведение создает для вас проблемы;
    
b) проигнорируете его поведение и будете заниматься своей работой?
   
  
  
   
    
Глава 15
    
Он имеет право так себя вести, или Как справиться с тяжелым оппонентом
   
   
    
Исключительно тяжелые люди, демонстрирующие неприемлемое поведение, — проблема для многих переговорщиков. Понятие «тяжелые» подразумевает, что они требуют многого от вас, не предлагая ничего взамен, проявляют абсолютную непримиримость и демонстрируют ее оскорбительным образом.
    
Как правило, это властные, нахрапистые, скорые на угрозы и оскорбления люди, уверенные в том, что, будучи «крутыми» переговорщиками, они вправе так себя вести. На самом же деле они просто невоспитанные грубияны, которым переговоры представляются процессом, где вы обязаны давать, а их дело — только брать. Мысль о взаимном обмене даже не приходит им в голову, они стараются лишь запугать вас и ослабить вашу решительность.
    
Эта проблема — как управляться с тяжелыми оппонентами — столько раз поднималась на наших семинарах, что создается впечатление, будто все их участники становились жертвой «крутых» переговорщиков. (Интересно отметить, что себя к «тяжелым» еще никто не относил!)
    
В самой сути всех распространенных способов решения этой проблемы коренится дилемма: следует ли отвечать тем же — или строить свое поведение по контрасту? Я всегда предостерегаю переговорщиков: это одна из ложных дилемм (как и выбор между жесткостью и мягкостью).
    
Отвечать на поведение тяжелого человека его же методами — решение сомнительное, поскольку это делает его поведение еще более невыносимым. Переговоры превращаются в силовое соревнование, потому что такие люди реагируют единственным способом: выдвигая все больше и больше требований. Их изначальная неуступчивость укрепляется, а о своей непримиримости они заявляют все громче и громче — классическое поведение самоуверенного и властного хулигана. Каждый новый виток такого состязания ведет ко все более яростной непримиримости сторон, пока, наконец, переговоры не превращаются в схватку титанов, в которой один рано или поздно срывает глотку.
    
Вести себя с таким типом вежливо, по контрасту с его поведением, — тоже не путь, усеянный розами. Тяжелые оппоненты видят в этом признак вашей слабости (и вашей наивности). Они убеждены, что вы вот-вот сдадитесь. Еще один толчок, считают они, и вы рухнете на пол, запросив пощады.
    
Поэтому они только подогревают свой пыл вместо того, чтобы поумерить его. Если им не удается спровоцировать вас на открытую конфронтацию, они винят себя в том, что не были с вами достаточно «круты» с самого начала, принимаются «наверстывать упущенное».
    
Какой бы вариант вы ни выбрали — демонстрацию вежливости или брызгание слюной, не сработает ничего.
    
Но все-таки что выбрать: спокойствие и невозмутимость или «битву глоток»?
    
Мой ответ: ни то, ни другое. Этот ответ воспринимается со скепсисом теми, кто задает мне этот вопрос. Ведь в любом случае приходится вести себя либо так, либо эдак. Здесь я хотел бы отступить на шаг и исследовать проблему с другой точки зрения.
    
Поведение таких людей решающим образом сказывается на нашем восприятии их намерений. В конечном итоге мы воспринимаем именно поведение — и, руководствуясь возникающими в результате восприятия чувствами, реагируем на действия тяжелого оппонента.
    
Мы или ощетиниваемся и огрызаемся до тех пор, пока переговоры не заходят в тупик, или же сдаемся, оказав для вида кое-какое сопротивление. Мы оправдываем свою сдачу позиций аргументами типа: «Для меня важнее вернуться к нормальной жизни, чем впрягаться в эти "мачо-игры" ради ничего не значащего результата».
    
Иначе говоря, мы тем самым убеждаем себя, что за некоторые вещи нет смысла сражаться.
    
Это неадекватная реакция, но она позволяет нам увидеть суть проблемы. Поведение других людей влияет на те результаты, с которыми мы готовы смириться. Однако действительно ли мы так беспомощны перед лицом грубого противника? Действительно ли мы вынуждены сдаться и отказаться от того, чего хотим мы? Вовсе нет.
    
Надо просто «отключить» их поведение от конечного результата.
    
Необходимо принять твердое решение: каким бы ни было поведение другой стороны — тяжелым, компромиссным или любым другим, оно не будет влиять на конечный результат.
    
Повторяйте это заклинание до тех пор, пока оно навсегда не отпечатается в вашем подсознании. Убедите себя — и вы будете надежно защищены от грубого поведения любых оппонентов.
    
Вы можете даже сказать им напрямую, если того потребуют обстоятельства, что их поведение не повлияет на конечный результат. Поверят они вам или нет — не важно. Во всяком случае ваше заявление принесет плоды далеко не сразу. В конце концов раньше такая манера вести себя срабатывала, и поначалу оппоненты, скорее всего, вам не поверят. Ваше дело — стоять на своем.
    
Важно, чтобы вы понимали все последствия вашего заявления. Если, с вашей точки зрения, поведение оппонента действительно не окажет никакого влияния на конечный результат, из этого следует, что это поведение не было и не будет проблемой.
    
Оппоненты могут вести себя как угодно, но если это не влияет на результат, их поведение — не ваша проблема. Это противоречит принципам, используемым на тренингах по выработке уверенности в себе: там вас учат, что нужно всегда говорить людям о том, какие чувства и эмоции их поведение вызывает у вас. Категорически не согласен. Эмоции, охи, ахи — какое вам до этого дело? Концентрируйтесь на конечном результате, потому что именно здесь вы и положите противника на лопатки.
    
Не все переговорщики, с которыми я делился своими соображениями, соглашались с такой точкой зрения. И в результате дорого за это платили.
    
Пример: рабочие начали забастовку. Какие-то причины — мелкие требования или старые обиды — побудили их к этому, однако руководство только усугубляет эти причины, делая проблему из самого поведения своих работников.
    
Руководство высокомерно изрекает классические формулы, «никаких переговоров под давлением», «никаких переговоров, пока все не вернутся к работе» и даже «никаких переговоров, пока не будет письменного обязательства впредь не бастовать».
    
Результат? Забастовка продолжается. Почему? Потому что, если руководители делают из самого этого факта проблему, бастующие видят, что забастовка ударила по руководству— а в этом-то ее цель и заключалась! Если бы вам не попали в больное место, вы не стали бы делать из этого проблему. А забастовка рассчитана именно на то, чтобы ударить по вам (и ударить с достаточной силой, чтобы вы, по расчетам организаторов, с большей готовностью восприняли их требования). Потому-то все ваши крики и вопли — в пустоту.
    
Тем же самым намерением руководствуются ребенок, устраивая истерику, любовник, угрожая разрывом, рабочие, начиная забастовку, государства, затевая войны, террористы, готовя (ион акты. Если бы их поведение не оказывало никакого влияния на целевой объект, они не столь часто к нему прибегали бы. Террористов в захваченном на земле самолете больше обескураживают действия властей по нормализации работы аэропорта (включая даже стрижку газонов вне зоны прицельного огня) — так, словно вообще ничего не случилось, чем все речи членов правительства, вещающих с экрана телевизора о том, что терроризм есть зло.
    
Годами наблюдая за рабочими конфликтами, я не устаю удивляться тупости менеджеров (и правительства).
    
СМИ с готовностью сообщают, какой урон наносят забастовки: потери компаний, потери клиентов, финансовые потери, сокращение количества рабочих мест, утрата симпатий общества — и так далее. Цель этих идиотских заявлений — дать бастующим понять, что их действия негативным образом сказываются на других и что, если они не прекратят забастовку, их компании будет нанесен «серьезнейший ущерб».
    
Но сигнал, полученный бастующими, совершенно противоположен тому, который намеревались послать им их менеджеры!
    
Смысл подобных действий — грубого поведения, хамских «наездов», забастовок, запрета на сверхурочные, требований рабочего самоуправления, террористических актов — заключается именно в том, чтобы причинить ущерб противной стороне. Ущерб, достаточный для того, чтобы ослабить ее желание настаивать на первоначально избранном ею варианте разрешения ситуации. (Я присутствовал на достаточно многих советах директоров во время таких конфликтов и видел, как подгибаются колени у людей в решающий момент.)
    
Новостные программы, включающие интервью с людьми, по которым ударила забастовка, не только не ослабляют решимость бастующих продолжать начатое, но еще больше укрепляют ее.
    
В любой группе людей мнения «за» или «против» существенно разнятся: от яростного «за» до яростного «против» со всеми оттенками — от как бы «за» до вроде бы «против». Отслеживать изменение этих мнений — весьма продуктивное занятие для «осажденного» руководителя.
    
Для того, чтобы изменить мнение людей по какому-то предложению, совершенно не обязательно убедить каждого из вовлеченных в ситуацию индивидуумов. Вам нет смысла обращаться к экстремистам, сторонникам яростного «за» — и к столь же решительным противникам забастовки. Гораздо результативнее обратиться к большинству — тем, кто «как бы» за, «вроде бы» против и просто нейтрален. Кстати говоря, концентрация усилий на тех, кто наиболее яростно вам противостоит, — очень распространенная тактическая ошибка.
    
Когда вы даете кому-то понять, что его действия оказывают на вас влияние, тем самым провоцируете его на те же самые действия, но предпринятые с уже удвоенной силой и решимостью.
    
Но если мы решили ни противопоставлять тяжелому оппоненту его же стиль поведения, ни действовать по контрасту с ним — что же нам нужно делать?
    
Мы должны твердо стоять на том, что поведение тяжелого переговорщика не будет влиять на результат. Со всей решимостью мы должны настаивать, что единственными критериями, способными влиять на результат, являются:
    
 вескость аргументов другой стороны;
    
• принципы взаимообмена;
    
а также любая комбинация того и другого.
    
Выбор вескости аргументов и принципов взаимообмена в качестве единственных критериев для переговоров — это практический вывод, сделанный в течение многих лет работы с индивидуальными и коллективными «тяжелыми» переговорщиками.
    
Подумайте о трудном и тяжелом переговорщике, с которым вы имеете дело. (Помните, вы ведь убеждены что трудный и тяжелый — это всегда кто-то другой!) Так почему же он «тяжелый»?
    
С некоторыми людьми тяжело иметь дело потому, что они всегда убеждены: их поведение позволяет им добиться своих целей. Они настроены только на то, чтобы брать — и возьмут все, что смогут выжать из вас угрозами и напором. Но на время оставим эту группу.
    
Какие еще могут быть причины «тяжелого» поведения? Не может ли оно быть вызвано тем, что люди имеют какие-либо претензии к вам?
    
Следовательно, нам нужно отделить «неизлечимо тяжелых» людей от тех, кто поступает подобным же образом потому, что считает себя жертвой каких-то ваших действий.
    
Оценка вескости аргументов другой стороны — необходимый шаг в процессе разделения двух рассмотренных нами типов. Чтобы провести такую оценку, нужно воздержаться от приписывания другой стороне каких-либо мотивов. Гораздо полезнее выслушать доводы, чем подливать масло в огонь.
    
Много лет назад Хэмиш, бывший тогда менеджером отеля, а ныне — управляющий целой сети гостиниц, рассказал мне о своем методе работы с раздраженными, а значит, тяжелыми клиентами. Когда такой постоялец буквально взрывался у стойки портье, Хэмиш тут же приглашал его в свой офис и с порога, не давая рассерженному клиенту себя перебить, тотчас же говорил ему следующее:
    
— Во-первых, я безоговорочно извиняюсь за причиненные вам неудобства. Во-вторых, я выслушаю вас до конца. В-третьих, я обязательно исправлю ситуацию.
    
Он говорил все это еще до того, как выяснял, в чем заключалась проблема: была ли она вызвана ошибкой его собственного персонала или истеричной капризностью самого постояльца. Хэмиш рассказывал мне, что практически во всех случаях клиент успокаивался, а проблема быстро решалась к обоюдному удовлетворению сторон. Я рекомендую вам тот же подход.
    
Выяснить вопрос о вескости аргументов партнера по переговорам можно только в ходе дискуссии — и вы должны внимательно прислушаться к приводимым доводам. Если вы придете к выводу, что допустили ошибку, — исправьте ее. Бессмысленно обороняться в ситуации, когда вы виноваты. Конечно, в сделанной вами ошибке может быть отчасти и вина другой стороны. Если вы создадите надлежащую атмосферу, то сможете обсудить и то, как данная ситуация должна повлиять на конечный результат.
    
Для переговорщика решение о вескости аргументов партнера— часть дискуссионной фазы переговоров. Чтобы искать решение, необходимо выслушать заявления партнера, его версию событий, а также выяснить критерии, которыми он руководствуется, требуя того или иного решения. Сведение счетов, сарказм и постоянное опровержение чужих аргументов в данном случае не идут на пользу — как не пойдет на пользу и желание лечь и поджать лапки.
    
Однако нечасто бывает так, чтобы проблема решалась только с опорой на вескость доводов сторон, хотя, конечно, этот аргумент весьма важен на этапе убеждения и попыток повлиять на позицию противоположной стороны. Решения, принятые на основе принципа взаимообмена, существенно отличаются от тех, что принимаются, исходя только из вескости доводов каждой из сторон.
    
Рассмотрим ситуацию, где я выступал в качестве консультанта.
    
Гарри был несдержанным и вспыльчивым профсоюзным деятелем. С любой точки зрения он, безусловно, был тяжелым переговорщиком (его звали Дантистом потому, что любимым требованием Гарри на профсоюзных собраниях было «повыдергивать их из кресел»). Поведение его было агрессивным, давящим, шумным и крайне оскорбительным. Манеры его оставляли желать лучшего, а лексика сплошь была непечатной.
    
Итак, Гарри прибыл на один из складов компании и потребовал, чтобы туалеты были немедленно вычищены, потому что они «переполнены мочой и экскрементами» (не совсем те слова, которые он на самом деле произнес), и поэтому «многострадальные члены его профсоюза» (излюбленная фраза) вынуждены «как животные брести по колено в г…».
    
В обычной ситуации такие заявления вызвали бы стычку, в ходе которой менеджер настаивал бы на том, что жалоба должна быть подана официально и пройти положенную процедуру с принятием решения в течение двух-трех дней, а Гарри тем временем орал бы до хрипоты, распаляясь еще больше.
    
Однако на этот раз менеджеру подсказали, что ему следует немедленно вместе с Гарри проследовать в туалеты, чтобы самому на месте оценить размеры бедствия. Неудивительно, что ситуация оказалась весьма и весьма далека от той, которую живописал Гарри, — небольшая течь в сточной трубе и потек, через который разве что муравей брел бы «по колено». Однако течь есть течь — и, конечно же, для устранения подобной неприятности совсем не нужно было трех дней. Менеджер решил, что необходимо действовать тут же, и приказал мастеру участка отремонтировать неисправный унитаз и навести чистоту в помещении.
    
Когда Гарри покидал склад, он выглядел вполне довольным. Исходом дела остался доволен и менеджер, поблагодаривший Гарри за то, что тот довел до его сведения информацию о возникшей проблеме. (Он ничего не сказал ни о манере, в которой Гарри это сделал, ни о его угрозах на предмет того, что произойдет, если что-то не будет сделано «б…, тут же и, б…, сейчас же».)
    
А теперь — пример (один из множества) поиска решения на основе взаимообмена. Произошел он на другом складе — и с другим менеджером. Здесь ситуация была посложнее, потому что упомянутый менеджер не считал, что доводы Гарри хоть в малейшей степени обоснованы.
    
Короче говоря, Гарри прибыл на склад и потребовал, чтобы «многострадальным членам его профсоюза» предоставили оплачиваемый выходной в субботу, чтобы они смогли попасть на футбольный матч за местный кубок. Работа, не выполненная ими в субботу, сказал Гарри, будет сделана в воскресенье, но с обязательной выплатой сверхурочных.
    
Игра за местный кубок, конечно, важное событие, однако вряд ли настолько важное, чтобы все без исключения мечтали на этот матч попасть. К тому же маловероятно, чтобы все работники склада —120 мужчин и женщин — были страстными футбольными болельщиками. Вдобавок в городе были две футбольные команды — «Юнайтед» и «Роверз», так что шансы на то, что все поголовно болели именно за «Роверз», были близки к нулю.
    
Гарри, как обычно, жестко стоял на своем: «Суббота — выходной, воскресенье — рабочее». Любое другое решение было бы «типичным проявлением тирании руководства, делающим все, чтобы не дать членам моего профсоюза попасть на уникальный матч местной лиги».
    
Менеджер не стал спорить с Гарри, хотя у него были все основания отклонить требование профсоюзника как полностью надуманное. Вместо этого он предложил Гарри сделку: «Если доставка будет полностью завершена к полудню, то все могут быть свободны, а оплата будет произведена за полный день. Желающие могут отправляться на матч. И никому не нужно выходить на работу в воскресенье».
    
Гарри тут же заявил протест по поводу столь «гнусного» предложения и пошел сообщить членам своего профсоюза об «абсолютно неприемлемом» ответе руководства на его «законное требование». Однако работники склада проголосовали за то, чтобы это предложение принять!
    
Гарри стал говорить о постоянном «запугивании» рабочих и предупредил, что предложение менеджмента не что иное, как ловушка, — «заставят вас сделать дневную норму за полдня и создадут прецедент для будущих сокращений». (Заявление, которое, если вы заметили, само по себе — прекрасный образчик запугивания.)
    
Менеджер не стал отвечать на беспочвенные обвинения в запугивании. Он не покидал свой офис и не обсуждал требование Гарри с руководством. Вместо этого он сконцентрировался на графике поставок и прочих деталях, необходимых для того, чтобы достигнутое соглашение могло быть реализовано. При этом он заявил, что о создании прецедента речь не идет.
    
Этот менеджер решил проблему, прибегнув к взаимному обмену условиями. Он не поддался на обычные для Гарри обвинения, угрозы и оскорбления.
    
Он сохранил контроль над ситуацией, применив принцип взаимообмена и не пойдя на уступки только ради того, чтобы успокоить расходившегося профсоюзного деятеля. Для него не было критичным, примут ли его предложение или отвергнут, хотя его и не удивило, что абсолютное большинство проголосовало в его пользу. «Народ в наших краях, — сказал он, — дареному коню в зубы не смотрит».
    
В принципе, все это не слишком отличается от ситуаций, где нам приходится иметь дело с тяжелыми оппонентами, вдобавок не наделенными властью, присвоенной Гарри (властью, которой наш герой пользовался без всяких оглядок на реальные интересы членов «своего профсоюза»). Важно при этом помнить, что исправлениеповедения подобного субъекта в ходе переговорного процесса — не есть ваша главная миссия в этой жизни.
    
Поведение других людей — исключительно их личное дело, и никак не ваше. Ваша задача — не принимать их слова или действия как личный вызов. Их поведение на переговорах не влияет и не должно влиять на конечный результат. Когда вы это осознаете, все фазу же станет на свои места.
    
Работая консультантами, мы не раз имели возможность заявить представителям профсоюзов, что их право на забастовку абсолютно и неотъемлемо и что любые попытки лишить их этого права вызвали бы наш резкий и однозначный протест. Однако при этом мы всегда давали им понять, что сама по себе забастовка никак не повлияет ни на само урегулирование их претензий, ни на уступчивость администрации по отношению к их требованиям. Более того, мы обычно говорим и представителям профсоюза, и рабочим, что любая забастовка будет долгой.
    
Точно так же обстоят дела и с теми участниками деловых переговоров, чье поведение выходит за все мыслимые рамки. В одной из известных мне компаний директор имеет обыкновение театрально вынимать из уха слуховой аппарат, когда слышит о предложенных условиях, которые его почему-то не устраивают. При этом он, нимало не стесняясь, кроет последними словами бедолаг, сообщивших ему «плохие новости».
    
Однако, если переговорщики придерживаются сути дела и строят свою стратегию на вескости аргументов и поиске возможностей для взаимного обмена, подобное поведение не должно их расстраивать. Их поведение не определяется — и не должно определяться — его поведением, потому что они твердо решили действовать, опираясь лишь на весомость аргументов и демонстрируя готовность делать встречные шаги для достижения цели.
    
Если вы будете помнить и применять на практике этот принцип, то тяжелые переговорщики станут для вас не более чем досадной, но незначительной помехой на пути к заключению взаимовыгодной сделки.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 15
    
    
1. а) И что же это даст — кроме того, что сделает тон и содержание его выпадов еще более оскорбительными? Только Овцы позволяют определять манеру своего поведения другим людям.
    
b) И что же это даст — кроме того, что еще более усилит его давление на вас, ведь теперь он уверен, что знает, как с вами управиться? Только Овцы позволяют определять манеру своего поведения другим людям.
    
c) Возможно, теперь вы будете считать себя Ослом с чувством собственного достоинства — но как это повлияет на результат?
    
d) Выбор Совы.
    
2. а) Теперь у вас два конфликта: тот, что привел к забастовке плюс их право на забастовку. На один конфликт больше, чем было бы по зубам Ослу.
    
b) Теперь у вас три конфликта: тот, что привел к забастовке, плюс право рабочих на забастовку, плюс использование закона в разрешении проблем работников и работодателей. Это уже на два конфликта больше, чем было бы по зубам Ослу.
    
c) Нет. Они бастуют для того, чтобы добиться своего любой ценой, даже подвергая опасности само существование компании. Если бы такая опасность не возникала — не было бы и смысла бастовать! Впрочем, Ослу этого не понять.
    
d) Совы знают, почему этот ответ помечен однозначным «Да!».
    
3. а) Может быть, вы были причиной того, что он ведет себя именно так? Овцы всегда считают, что виноват кто-то другой. Можно поспорить, что вы плачетесь по этому поводу в жилетку всех остальных своих сослуживцев.
    
b) Указывает на умного Лиса.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 16
    
    
1. Вы ищете работу. Вам попадается на глаза объявление: безработным водителям грузовиков предлагают явиться в пятницу, в 14.00, в отдел кадров местной транспортной компании для собеседования. Подойдя к зданию в 13.55, вы обнаруживаете длинную очередь. Как, по-вашему, это повлияет на ваши шансы получить работу:
    
a) отрицательно;
    
b) никак;
    
c) положительно?
    
2. Вы находитесь в Аккре (Гана) и ищете автобус на Камаси. Вы находите такой автобус, и водитель говорит вам, что машина отправится, когда все места будут заняты. Вы замечаете, что осталось только одно свободное место, и решаете его занять. Когда отправится автобус:
    
a) немедленно;
    
b) позднее?
    
3. Вы — посредник в продаже легкого самолета. Покупатель платит чеком. Владелец готов его принять и передать самолет новому хозяину, как только банк подтвердит поступление денег на счет. Решая вопрос о комиссионных, вы:
    
a) потребуете оплаты наличными;
    
b) пришлете счет;
    
c) примете чек?
    
4. Араб с шестью верблюдами в поисках воды набредает на оазис. Рядом с источником стоит другой араб, а в землю воткнут плакат с надписью на арабском: «Вода! Пей, сколько хочешь! Цена — один верблюд». На чьей стороне перевес:
    
a) араба с верблюдами;
    
b) араба с водой;
    
c) трудно сказать?
   
  
  
   
    
Глава 16
    
На чьей стороне сила, или Как укрепить свою позицию
   
   
    
Тысячу лет назад разбойники-викинги выныривали на своих великолепных ладьях из таинственных глубин норвежских фьордов, отправляясь в регулярные набеги на поморские поселения тогдашней Европы. В наши дни их наследники пользуются менее смертоносным оружием — факсовыми аппаратами, мастерски дирижируя операциями по перевозке морских грузов по всему миру.
    
Ларс — вице-президент компании морских перевозок, находящейся в Бергене. Он заключает десятки сделок в год, продавая и покупая танкеры и сухогрузы, ведя переговоры о постройке новых судов в Европе и на Дальнем Востоке и занимаясь контрактами на ремонт (один из сложнейших моментов в этом сложном бизнесе), погрузочными бункерами, расценками на перевозки, зарплатой судовых команд и комиссионными агентов. Ларс — очень занятой человек. Он отдал своему делу 40 лет, он до сих пор романтик во всем, что касается «его» кораблей.
    
Но в переговорах Ларс отнюдь не романтик. Когда речь идет о; делах его компании, он полностью сконцентрирован на цели.
    
Нередко менеджеры — бывшие клерки, постигавшие бизнес на собственных ошибках, выпускники университетов, учившиеся тому же на ошибках других, отставные капитаны, в конце концов чему-то да научившиеся — в промежутках между отправлением и получением факсов обсуждают возникающие в переговорах проблемы. Если Ларс оказывается рядом, то непременно делится Q ними фразой, суммирующей весь его многолетний опыт переговоров:
    
     
      
«В любой сделке всегда задавай себе вопрос: кто покупает, а кто продает?»
     
    
    
Ларс уверен, что ответ на этот вопрос позволяет понять, на чьей стороне сила. Дальнейшее просто: иметь силу — преимущество, не иметь ее — недостаток. В целом вполне здравый подход к данному аспекту переговорного процесса.
    
Естественно, Ларс убежден, что его менеджерам следует искать источники силы до переговоров, с тем чтобы использовать ее во время переговоров.
    
Что же представляет собой эта сила?
    
А если ее нет, как мы можем ее обрести и где ее искать?
    
Прежде всего надо избавиться от иллюзии, что сила не играет роли. Еще как играет. Упомянутая нами иллюзия часто принимает форму веры в то, что сам переговорный процесс каким-то непонятным образом защищает стороны от вмешательства грубой силы.
    
     Помните: у нас есть альтернатива!
     
Одна из ведущих европейских автомобильных фирм экспортирует свои автомобили на специально приспособленных для этого судах с трейлерной погрузкой и разгрузкой, принадлежащих независимым компаниям.
     
Во время ежегодных переговоров о ценах на перевозки возникает довольно неустойчивый баланс сил. Если автомобильный концерн будет слишком сильно давить на перевозчиков, требуя снизить цены, то кое-кто из них либо уйдет из бизнеса, либо займется перевозками другого рода.
     
Это приведет к сокращению числа перевозчиков и даст оставшимся в игре судовладельцам более мощную позицию в переговорах.
     
С другой стороны, если перевозчики, сговорившись в открытую или тайно, значительно поднимут цены, это побудит других судовладельцев войти в прибыльную игру или же вынудит автомобильный концерн приобрести собственные суда.
     
Ясное понимание того, что возникающий конфликт сил следует удерживать в разумных границах, неявно присутствует во всех этих переговорах.
    
    
Это абсолютно неверно. Переговоры являются не более чем выражением баланса сил в свойственной переговорам форме!
    
Да, в большинстве случаев стороны предпочитают дружеские посиделки открытой войне, но это вовсе не означает, что применение силы тем самым исключается из процесса. Это всего лишь предпочтение одной формы баланса сил другой.
    
И Ларс абсолютно прав в следующем своем утверждении:
    
     
      
«Сила — это сама сущность переговорного процесса».
     
    
    
Именно восприятие силы — своей собственной и другой стороны — определяет наше поведение в переговорах. Отсюда следует наиболее существенная характеристика силы в переговорном процессе: она абсолютно субъективна и, как и силу ветра, ее можно лишь ощущать, но нельзя увидеть.
    
Иными словами: сила — в восприятии, а восприятие — в головах.
    
И не забудьте: в переговорах участвуют две головы, ваша и вашего контрагента, а не одна!
    
     Молодец, Япония!
     
Австралия богата железом и углем. В Японии нет ни того, ни другого — им приходится импортировать уголь и руду в огромных количествах. Так кто же оказывается в лучшей переговорной позиции?
     
Правильно — японцы!
     
Как же они добились столь впечатляющего результата? Очень просто: заставив австралийцев приезжать в Японию для заключения сделок. А оказавшись там, австралийцы вынуждены вести переговоры в японском темпе, в то время как мозги их продолжают работать в темпе австралийском.
     
Японцам торопиться некуда — они живут в Японии!
     
Австралийцы спешат, потому что не живут там.
     
Австралийцы любят Австралию. А это означает, что очень скоро им захочется расположить свои утомленные тела поближе к бассейну, пляжу, барбекю и детишкам.
     
Австралийские угольнодобывающие компании далеко не всегда пользуются своей силой — силой, очевидной для японцев. Ведь они почти полностью покрывают нужды японской промышленности — а это должно было бы отразиться на цене!
     
Вместо этого австралийцы преследуют совсем другие цели, рассматривая Японию как средство достижения этих целей, а не как покупателя, жаждущего договориться о долгосрочных поставках столь необходимого для него угля.
    
    
Таким образом, именно восприятие участников определяет, сак расстановка сил повлияет на результат переговоров.
    
«Как это? — спросите вы. — Ведь сила наверняка имеет и объективное выражение».
    
С этим, безусловно, нельзя не согласиться: избыток танкеров на мировом рынке — объективное обстоятельство, определенным образом влияющее на соотношение сил между владельцем танкера и фрахтующей его судно компанией. Отрицать этот факт было бы глупо. Но при этом я утверждаю следующее:
    
     
      
«Субъективное восприятие переговорщика гораздо важнее, чем объективные обстоятельства сами по себе».
     
    
    
Важно то, что сами переговорщики считают истиной, а не то, что им скажет независимая комиссия экспертов, в мельчайших деталях изучившая объективные стороны ситуации. (Заметьте, кстати, что при этом субъективны как их оценка обнаруженных доказательств, так и ваша интерпретация этой оценки.)
    
Переговорщики инстинктивно понимают важность субъективного мнения. Именно поэтому они так много времени тратят на убеждение другой стороны в том, что их восприятие ситуации гораздо реалистичнее, чем восприятие оппонентов.
    
Когда владелец танкера, которому предложили зафрахтовать его судно, видит целый флот танкеров, простаивающих на рейде, он вовсе не обязан соглашаться на любую цену. Скорее всего, он попытается убедить фрахтователей, что его судно выгодным образом отличается от всех остальных.
    
Если потенциальные наниматели поверят ему и продолжат переговоры, то это серьезно сократит те преимущества, которыми они, казалось, располагали.
    
Предположим, что вашей компании понадобились программисты. Во что это вам обойдется? «Это зависит от того, — скажете вы, — сколько безработных программистов имеется на рынке рабочей силы в данный момент».
    
На университетском семинаре по экономике вы получили бы дополнительные баллы за столь блистательный ответ — ответ, который не имеет ни малейшего отношения к реальности.
    
Какое число соискателей делает рынок рабочей силы выгодным для нанимателя? С таким же успехом мы могли бы спросить: какова обычная длина веревки? Бессмысленный вопрос. Мы не ведем переговоров с рынком. Мы ведем переговоры с людьми.
    
Нельзя быть абсолютно уверенным в том, что люди, с которыми вы имеете дело, настолько же хорошо знают рыночную ситуацию, как знаете ее вы (или считаете, что знаете). Не следует предполагать, что ваши представления о рынке — истина в последней инстанции. Хорошо известно, что даже мнение большинства о состоянии рынка — очень ненадежный индикатор. Чтобы убедиться в этом, спросите любого, кто пробовал свои силы на бирже.
    
Ведь единственный способ заработать на бирже — это знать перспективы рынка лучше, чем их знает сам рынок. Когда рынок считает, что акции пойдут вверх, а вы убеждены, что это не так, — вы продаете акции и получаете прибыль. Когда рынок считает, что акции упадут, а ваше мнение противоположно — вы покупаете и ждете прибылей.
    
Если вы будете ждать, пока рынок сформирует свое мнение, то станете покупать тогда, когда вам стоило бы продавать, — и продавать тогда, когда следовало бы покупать. Не важно, откуда вы знаете, что в каждый отдельно взятый момент рынок не прав, а правота за вами. Главное: если вы оказываетесь правым чаще, чем неправым, делая при этом большие ставки, то у вас есть шанс стать миллионером. Если же нет — то нет.
    
Все преподаватели экономики убеждены, что нечто, называемое «рынком», принимает решения о ценах и объемах продаж, а они (и соответственно их студенты) с высоты птичьего полета созерцают весь этот рыночный механизм в действии.
    
     Прокати меня!
     
Нефтедобывающий концерн, имеющий несколько платформ в Мексиканском заливе, нанимает вертолеты, что обходится ему в $70 млн ежегодно. Львиную долю заказов получает при этом одна из крупнейших авиатранспортных компаний в мире. Она отличается высокой эффективностью, весьма умеренными ценами и высокой степенью безопасности полетов.
     
Однако нефтяники пользуются не только ее услугами. Примерно 20 процентов полетов обеспечивают три совсем небольшие компании.
     
Это группы из двух-трех человек (обычно бывших пилотов, создавших собственный бизнес), а их цены несколько выше, чем у корпоративного гиганта.
     
Так зачем же наниматели это делают? Ведь такая практика обходится им дороже! А делают они это потому, что не в их интересах выдавливать малые авиакомпании из бизнеса — это могло бы навести их главного перевозчика на кое-какие мысли о новом соотношении сил.
    
    
Но в переговорах вы не можете созерцать всю картину с высоты птичьего полета, потому что вы не птица — вы часть механизма!
    
Представим, что вы безработный программист. Вы только что пришли в отдел кадров компании, объявившей о вакансии в своем компьютерном подразделении — и вдруг вы видите, что вся приемная забита соискателями!
    
Так что же? Стала ли ваша позиция сильнее — или слабее?
    
Скорее всего, ваша уверенность насчет собственных шансов поколеблется — еще бы, такая конкуренция вокруг одного рабочего места!
    
Конкуренция? В самом деле?
    
На это есть — и всегда должен быть! — контрвопрос: откуда вы знаете?
    
Откуда вы знаете, почему они все здесь собрались?
    
Откуда вы знаете, что вы не единственный программист, обратившийся к ним на этой неделе?
    
При реально существующей конкуренции ваши шансы могут быть ниже, но, с другой стороны, это может и не быть конкуренцией. Все эти люди могли собраться здесь, пытаясь получить место секретаря в отделе делопроизводства.
    
Но если вы убеждены, что это компьютерные программисты, то наверняка почувствуете слабость собственной позиции и, скорее всего, окажетесь задешево нанятым программистом. А что, если работодатель просто нанял группу актеров в компании «Толпа напрокат», чтобы напугать вас и заставить согласиться на £5000 в год меньше?
    
    
     Круг переговорных отношений
     
Представители стран третьего мира и западных добывающих корпораций за последние 50 лет стали свидетелями и участниками значительных перемен в отношениях друг с другом.
     
Баланс сил серьезно изменился со времен первых концессий, которые формировались еще в колониальный период.
     
На первых этапах этих отношений компания получала концессию, что подразумевало абсолютное право на вывоз ресурсов с территории страны за оговоренную сумму ил и из расчета оплаты за тонну вывезенного материала.
     
Затем стороны стали договариваться о ряде поправок, в основном касавшихся желания местных властей получать больший доход от продажи своих полезных ископаемых. Основные проблемы, возникавшие при выработке таких поправок, имели технологический или финансовый характер.
     
В тех случаях, когда добыча ископаемых базировалась на ручном труде или когда властям удавалось добиться финансирования через международные фонды, переговорная позиция местных правительств становилась прочнее.
     
Серьезным барьером на пути развития местной экономики была и остается невозможность прямого выхода на западные рынки.
     
Однако в целом картина добычи полезных ископаемых в странах третьего мира весьма разнородна. Некоторым правительствам удается увязать контракты с обязательным финансированием местных промышленных структур, другим — с участием страны в капитализации добывающей компании.
     
Вдобавок правительства постоянно пересматривают как арендную плату, так и налоги, которыми облагаются компании-пришельцы.
     
Последним этапом стал переход на так называемые «менеджерские договоры», в соответствии с которыми западная корпорация проводит разведку ископаемых, платит местной (обычно национализированной) компании за контракт на их добычу и — опять-таки за отдельную плату — занимается сбытом продукции.
     
По сравнению с начальными этапами отношений ситуация развернулась на 180 градусов. Тем не менее обе стороны находят способы приспособиться к этому.
    
    
В целом мы не можем быть уверены, что наше видение ситуации действительно отражает реальное положение дел. Если представители другой стороны настаивают на том, что ситуация выглядит иначе, мы оказываемся перед классической дилеммой переговорщиков: мы не можем знать наверняка, что их позиция отражает реальное соотношение сил между нами, а не является просто тактической уловкой, призванной изменить наше восприятие ситуации.
    
По сути дела будет правильным рассматривать все шаги и тактические приемы на переговорах как попытки в той или иной степени изменить представления другой стороны относительно баланса сил. Чем более искусно мы изменяем их представления в нашу пользу, тем в меньшей степени результат переговоров будет зависеть от объективной расстановки сил на рынке.
    
Иными словами, если вы верите, что сила у них в кармане, то говорить больше не о чем — она у них в кармане (и вы, кстати, тоже!). Поэтому, при всем моем уважении к Ларсу, я позволю себе не согласиться: не важно, кто покупатель, а кто продавец, тем более если ответ на этот вопрос автоматически приводит нас к выводу, что, покупатель находится в более сильной позиции, чем продавец.
    
Кто продает, а кто покупает — не главное при условии, что мы сумеем добиться перевеса силы в свою сторону.
    
Все сводится к тому, как вы вместе с другой стороной воспринимаете ваши отношения. Если вы можете повлиять на восприятие другой стороны, то добьетесь более выгодного для вас результата.
    
Какие же факторы влияют на наше восприятие соотношения сил?
    
Ответ на этот вопрос мог бы привести к вопросу еще более сложному: что вообще заставляет людей думать так, а не иначе? Об этом нужно писать пухлые тома, а не пару страниц в одной главе. Однако на данный момент ограничим нашу дискуссию тем восприятием, которое складывается у нас еще до того, как мы встретимся с другой стороной. Именно оно в наибольшей степени влияет на наш подход к переговорам, манеру, в которой мы будем их вести, уверенность в себе и, в конечном итоге, на результат.
    
Едва ли не все продавцы одержимы параноидальным страхом перед двумя вещами: силой покупателя и размером конкуренции. Спросите любого из них, и он тут же в цветах и красках распишет вам изощренные муки, которым подвергали его и покупатели, и конкуренты.
    
Да и между собой труженики фронта сбыта и продаж постоянно обмениваются невероятными историями о вероломстве покупателей и о грязных трюках, к которым постоянно прибегают их аморальные конкуренты. Таким образом, заранее веря в силу покупателя, они убеждают себя в собственной слабости.
    
     «Мамаши» рынка Макола
     
Когда Эрнст Вайнбангер, менеджер по маркетингу большой голландской нефтедобывающей компании, отправился в Гану, первым его заданием было повидаться с дилерами, многие из которых жили за пределами столицы. Эрнст хотел увидеть в Гане как можно больше и познакомиться с самыми разными людьми. Коллеги объяснили ему, что наилучший способ понять «настоящую» Гану — это отправиться в поездку на «автобусе», которым в Аккре называется открытый кузов обыкновенного грузовика.
     
Коллеги Эрнста забыли объяснить ему, как работают здешние «автобусные компании». Он же, со своей стороны, сделал ошибку, решив, что в Гане к расписаниям общественного транспорта относятся так же трепетно, как это делают добропорядочные бюргеры в его родном Амстердаме.
     
С невинностью младенца Эрнст доверился «мамаше» с рынка Макола, сказавшей ему, что ее грузовик вот-вот отправится в путь — как только все места в кузове будут заняты. Эрнст видел, что в кузове оставалось одно свободное место — значит, они отправятся немедленно. Он тут же заплатил за проезд, забрался в кузов, уселся на свободное место — и увидел, как его сосед соскакивает с грузовика!
     
Рыночные «мамаши» с помощью «толпы напрокат» именно так и набивают свои грузовики доверчивыми пассажирами.
     
Когда Эрнст пронаблюдал, сколько раз «мамаша» повторила свой фокус с последним оставшимся местом, до него все-таки дошло, что он был не последним, а первым пассажиром, оплатившим свой проезд.
     
Требовать свои деньги назад — занятие в такой ситуации абсолютно безнадежное, потому что если базарная «мамаша» (особенно когда речь идет о деньгах) говорит «нет», то это «нет» совершенно железобетонное.
     
Для Эрнста Вайнбангера та первая поездка оказалась очень познавательной. Настолько познавательной, что он потом год за годом отправлял свежеиспеченных менеджеров прокатиться по Гане на «автобусе», не вдаваясь при этом в детали.
     
— Никто не предупредил меня, — рассказывал он за стопкой в баре отеля «Амбассадор» в Африке, — ну так и я не стал предупреждать их. Зато эти ребята за месяц узнали о том, как делается бизнес в Западной Африке, больше, чем за год учебы в Гарварде.
    
    
Однако сами покупатели могут воспринимать все иначе. Я знаю менеджера по закупкам одной крупной компьютерной компании, каждый квартал приобретающего детали и компоненты для сборочных цехов на миллионы и миллионы фунтов стерлингов. Так вот, он твердо убежден, что сила — на стороне продавца.
    
Как он пришел к такому выводу?
    
Когда-то он знал производимые его компанией компьютеры от А до Я, потому что сам их делал. Однако технология за прошедшие десять лет продвинулась настолько, что он был просто в растерянности. Ведь десять лет в компьютерной инженерии — это пропасть в несколько поколений.
    
Он покупает тысячи различных компонентов большими и малыми партиями для всей линейки производимых ими компьютеров и говорит, что представители фирм-производителей всегда находятся в более выгодной позиции — ведь они специалисты по части своих компонентов, а он, покупатель, почти ничего не знает об отдельно взятых деталях и блоках.
    
В технических проблемах, связанных с этими компонентами, он вынужден полагаться на продавцов.
    
Все упирается в наше восприятие. Если вы продаете и при этом считаете, что сила на стороне покупателя, то ваше воображение само предоставляет партнеру по переговорам необходимое оружие.
    
Откуда вы знаете, располагает ли этот конкретный покупатель большей, чем вы, силой на переговорах? Вы поверили всему, что он говорит, только потому, что он это сказал? Или еще хуже — вы вообразили, что играете против мощных конкурентов, еще до того, как встретились с покупателем?
    
Давайте на минуту отвлечемся от покупателя и подумаем о предполагаемых конкурентах. В обычных обстоятельствах люди ведут бизнес лишь с одной компанией. И люди всегда оценивают компании, с которыми имеют дело, — от «вполне удовлетворительно» до «абсолютно безнадежно». Вовсе не факт, что любая другая компания, производящая тот же товар или набор услуг, может получить заказ от вашего потенциального покупателя.
    
Закупщик, возможно, уже познакомился с вашими конкурентами и пришел к выводу, что их товары или услуги неудовлетворительны. Конкуренция может быть действительно сильной толь ко в том случае, если все фирмы, стучащиеся в дверь покупателя, в равной степени компетентны по части удовлетворения покупательских потребностей. Опыт показывает, что в бизнесе крайне редко бывает так, чтобы компании-производители предлагали покупателям абсолютно идентичный продукт по абсолютно идентичным ценам. (Это настолько необычно, что в большинстве стран вызывает вполне обоснованные подозрения в сговоре.)
    
Покупатель может предпочесть компанию, которая расположена рядом с его собственным заводом, или ту, которой владеют его земляки из Бостона. Если вы из Бостона, это ослабляет его позицию, если нет — усиливает ее.
    
Покупатель может иметь «черный список» компаний, с которыми он не сотрудничает. Возможно, эти компании не сдержали данные ими обещания, или оказались чрезмерно алчными, или как-то настроили покупателя против себя. Такие моменты тоже ослабляют позицию покупателя — если, конечно, ваша компании не входит в его «черный список».
    
Покупатель может руководствоваться определенными требованиями, соответствующими предпочтениям сотрудников, которое будут непосредственно работать с закупленными компонентами. Это опять-таки ослабляет его позицию.
    
Вы можете поспорить на свой последний доллар, что, если программисты обучались на компьютерах IBM, то они, скорее всего, предпочтут IBM-совместимые компоненты. И если вы продаёте именно их, то вам совсем не обязательно сбрасывать цену до абсолютного минимума только потому, что на столе у покупателя лежит каталог фирмы Digital.
    
(Первый автомобиль, который покупают люди, часто оказывается той же марки, что и тот, на котором они учились вождению». Это наверняка дает школам вождения серьезные преимущества в переговорах с автодилерами о пополнении парка своих автомобилей.)
    
С другой стороны, если вы продаете компоненты, сделанные не IBM, это еще не означает слабости вашей позиции в переговорах с покупателем, предпочитающим продукцию этой фирмы, — при условии, что вы продаете компоненты не хуже или даже лучше «айбиэмовских».
    
Кроме того, отдел закупок может руководствоваться своими собственными соображениями, которые окажутся более важными, чем предпочтения инженеров компании.
    
На выбор покупателя может влиять масса факторов. Часто он вынужден руководствоваться стратегией, разработанной другими людьми (не всегда внимательными к экономической стороне принимаемых решений). Столь же часто он зависит от мнения технических специалистов, которым вряд ли интересны проблемы с поставщиками. Ему могли дать команду не заключать договор на все поставки с одной фирмой (чтобы не попасть в зависимость от нее) — вот тут-то для вас и появляется шанс войти в игру. Его могли обязать покупать только большие оптовые партии — прекрасная возможность взять крупный заказ.
    
Поэтому всегда помните: сила не всегда на стороне покупателя— разве что вы сами наделите его такой силой.
    
А как же продавцы? Есть ли сила у них?
    
Может и не быть — опять же все зависит от восприятия.
    
Если покупатель убедит их, что конкуренция действительно серьезна, это ослабит позицию продавцов. Поэтому учитесь видеть блеф (а это и есть не более чем блеф), когда покупатель начинает исполнять арию из всем известного мюзикла «Ах, какая же у вас нынче конкуренция!».
    
Вот некоторые из бутафорских штучек, призванных изменить ваше представление о балансе сил.
    
1. Каталоги ваших конкурентов с торчащими закладками.
    
2. Куча фирменных бланков на столе, причем вам видны только шапки, а не содержание бумаг. Прекрасные декорации, в которых обычно произносится избитая, но убийственно эффективная фраза: «Вам придется предложить мне более выгодные условия».
    
Покупатели пользуются этой бутафорией именно потому, что она работает. Лига Доверчивых Продавцов неслучайно насчитывает многие тысячи членов.
    
Но продавцам есть что противопоставить такой тактике.
    
Если названная вами цена была подвергнута сомнению, вы должны попытаться отстоять свою позицию. Задайте такой вопрос: «А почему я должен снижать цену?» Ответ покупателя позволит вам понять, блефует он или нет. Чем более расплывчат или эмоционален этот ответ, тем больше шансов на то, что покупатель блефует.
    
Если же вы сами сомневаетесь в правильности вашей цены — причем настолько, что при первом же намеке покупателя лихорадочно думаете, как бы ее сбросить, не обрекая себя на тотальное поражение, — то почему покупатель должен испытывать к вашему предложению большее доверие, чем вы сами?
    
Покупатели всегда оспаривают названную цену — это и есть суть игры! Многие продавцы побаиваются такого момента — потому-то покупатели охотно пользуются знаменитой «убийственной» фразой.
    
Покупатели не столь уж беззащитны и перед теми продавцами, которые находятся — или думают, что находятся, — в сильной позиции. И им совершенно не обязательно прибегать к обману, чтобы изменить представления продавца о силе его позиции.
    
Они могут убедить продавца в том, что его товар им не особенно нужен, упомянув других поставщиков, горящих желанием сотрудничать с ними, и рассказав о планах постройки собственного цеха по выпуску тех же компонентов. Если все сказанное звучит реалистично, то продавец станет по-другому воспринимать собственную позицию.
    
Покупатели могут намекнуть на долговременные выгоды, если продавец сбросит цену сейчас, — «продайся дешевле и стань знаменитой» — и на опасные последствия давления («обдери нас сейчас — и мы обдерем тебя позже»). В долгосрочной перспективе обдирание партнеров как липок вредит любому бизнесу.
    
Продавцы знают, что их высокие цены (и высокие прибыли) неизбежно усугубят конкуренцию. Великий закон рынка гласит, что, если вы хотите продавать больше, вам нужно либо снизить цены, либо увеличить расходы на маркетинг, либо сделать и то, и другое. Эти шаги оказывают дополнительное давление на позицию продавца.
    
Вы можете усилить свою позицию, убедив другую сторону в том, что есть масса компаний, желающих делать с вами бизнес, — и уж, конечно, вы окажете себе плохую услугу, если станете убеждать ее в обратном.
    
     А теперь смешно?
     
Эстрадный комик только что закончил свое первое выступление в одном из ночных клубов Лас-Вегаса, когда за кулисами, вытирая текущие по щекам слезы, появился владелец заведения. Он начал смеяться сразу после первой шутки — и не останавливался все последующие двадцать минут. Все еще всхлипывая, он сказал актеру:
     
— Это лучшее выступление, которое я видел за последний год. Публика до сих пор катается по полу от смеха. Вы просто супер!
     
Комик ответил, что рад слышать, что его работа понравилась.
     
Хозяин клуба сказал:
     
— Я хочу показать вам, что умею быть благодарным. Все, что вы хотите, за счет заведения!
     
Актер, прекрасно умевший чувствовать момент, ответил:
     
— Первое, что я хотел бы, — увеличить оплату до $1000 за выступление.
     
Хозяин согласился, продолжая смеяться — во всяком случае до тех пор, пока не вернулся в свой офис.
     
Если бы владелец заведения с меньшим энтузиазмом расписывал комику свои восторги, то, скорее всего, тот продолжал бы весь месяц работать на него, давая по три выступления за вечер по $500 каждое.
     
Чрезмерной похвалой талантов артиста хозяин заведения изменил соотношение сил между собой — крутым и жестким боссом ночного клуба, давшего шанс никому не известному комедианту, — и актером, сразу же превратившись в счастливого клиента, которого грех не раскрутить.
     
Мораль: не расхваливайте своих поставщиков, если не хотите платить больше, чем платили прежде!
    
    
Не надо делиться с ним откровениями о том, что у вас забиты все склады и что если он не сделает заказ, то ваши заводы будут вынуждены работать в полсилы.
    
Если ему кажется, что конкуренция давит на него (в то время как никакого давления нет), это неизбежно ослабит его позицию и придаст силу вашей.
    
Если вы покупатель, дайте продавцу понять, что вам хорошо известен продукт, производимый его конкурентами, что вы знаете все его характеристики и положительные качества и что вы регулярно встречаетесь с его производителями.
    
Ни в коем случае нельзя объяснять, почему вы не ведете дела с этими конкурентами или почему вы хотите сменить поставщиков. Но самое главное — избегайте искушения критиковать тех из них, кто подвел вас в прошлом. Это только усиливает позицию продавца.
    
Точно так же избегайте расхваливать его продукт — это предаст ему мужества, чтобы затребовать более высокую цену!
    
Даже если ваши деловые отношения с продавцом надежны, вам стоит держать его «в тонусе», при любом удобном случае намекая, что вы можете уйти к конкурентам. Аргументы могут быть различными, например:
    
— цена («Они продают дешевле»);
    
— доставка («Они берут на себя всю ответственность за доставку в отличие от вас»);
    
— надежность поставок («Они гарантируют удовлетворять наш спрос на любые объемы товара на три года вперед»);
    
— условия кредита («Они дают нам 90 дней без процента») и так далее.
    
Подобная тактика подорвет силу позиции продавца и уж как минимум заставит его пересмотреть свои взгляды на отношения между вами.
    
Так на чьей же стороне сила?
    
На вашей, если так считает ваш оппонент. А если он считает, что сила на вашей стороне, то вы можете получить определенные выгоды в такой ситуации.
    
Однако если вы считаете, что сила на его стороне, значит, так оно и есть. И можете быть уверены, что такое восприятие баланса сил обойдется вам дорого.
    
Если стремление завершить сделку беспокоит вас больше, чем опасность ее потерять, в переговорах ваша позиция будет существенно ослаблена. То же самое справедливо и для вашего оппонента: если сделка для него жизненно важна и он боится завести переговоры в тупик, то преимущество — на вашей стороне.
    
Главное, что следует помнить: на чьей стороне сила, определяется не тем, кто больше заинтересован в сделке. На ваше видение баланса сил влияет только ваше собственное восприятие того, насколько важна сделка для вас и вашего оппонента.
    
Если вы неверно оцените ситуацию в его пользу, то тем самым наделите его большей силой, чем та, которой он располагал объективно. Тогда ваши потери при определении окончательной цены — потери, которых можно было бы избежать, — практически гарантированы. И такой результат неизбежен вне зависимости от того, покупаете вы или продаете.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 16
    
    
1. a) Откуда вы знаете, что все они — безработные водители? Ответ Осла.
    
b) На поведение Сов не влияет то, что им может казаться.
    
c) Конкуренция вас явно вдохновляет — должно быть, вы очень умный Лис.
    
2. а) Вы склонны верить тому, что вам говорит продавец, а в Аккре, как, впрочем, и везде, это классическая ошибка Овцы. Когда автобус-грузовик отправится в Камаси, зависит от того, последний ли вы пассажир или первый (а все остальные «пассажиры» — это «толпа напрокат»). И здесь водитель не солгал.
    
b) Похоже, вы уже попадали в подобную ситуацию. Однако характер Овцы вынуждает вас примириться с судьбой — и ждать.
    
3. а) Здравый совет, который дала бы любая Сова. Надо получить свое, пока вы можете как-то влиять на продавца.
    
b) Ваши услуги ценятся меньше после того, как вы их уже оказали. Это известно каждой проститутке, но для Ослов по- прежнему остается тайной.
    
c) Только если чек выписан на его банк и позволяет получить по нему наличные. В противном случае — ни за что! Еще одна ошибка Ослов.
    
4. а) А сколько верблюдов у араба с водой? Овца оробела раньше времени?
    
b) А если араб с верблюдами единственный, у кого есть ружье? Овца опять оробела?
    
c) Правильно. Сова ответит именно так.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 17
    
    
1. Вы агент по продаже недвижимости. Вам предложили взять на себя продажу жилья в центре города. Инструкции домовладельца — «добиться самой лучшей цены». Вы:
    
a) тут же отправитесь на поиски покупателей;
    
b) потребуете более конкретных инструкций;
    
c) откажетесь от работы?
    
2. Вы продаете пианино, которое в течение нескольких лет занимало половину вашего гаража. Потенциальный покупатель, судя по всему, заинтересовался и спросил, сколько вы хотите за свой инструмент. Что вы сделаете:
    
a) назовете самую высокую сумму, на которую вы рассчитывали;
    
b) спросите покупателя, что предложил бы он;
    
c) назовете ту сумму, которую вам продиктовала жена;
    
d) начнете поскромнее — на случай, если покупатель откажется сразу?
    
3. Вы хотите купить подержанную 12-футовую моторку и спрашиваете хозяйку лодки, сколько она хочет за нее. Она отвечает, что ее молодой человек сказал, чтобы она получила за моторку минимум £1400. Теперь вы:
    
a) оставите ей номер своего телефона на случай, если она передумает;
    
b) поторговавшись немного, согласитесь на ее цену;
    
c) спросите, можно ли увидеться с ее молодым человеком?
    
4. Вы откликнулись на объявление в профессиональном журнале о продаже фермы по разведению лосося. В объявлении указывалось, что обращаться должны только принципалы [10]. При этом, начав переговоры с другой стороной, вы обнаружили, что имеете дело не с владельцем, а с его агентом. Что вы сделаете:
    
a) потребуете, чтобы с вами разговаривал сам владелец;
    
b) спросите, имеет ли агент право решать все вопросы, не обращаясь к владельцу;
    
c) продолжите переговоры, руководствуясь принципом «жизнь покажет»?
   
  
  
   
    
Глава 17
    
Если у вас нет принципала, придумайте его, или Как отказаться от полномочий
   
   
    
В Великобритании тысячи человек еженедельно покупают «Обмен и продажу», пролистывая страницы газеты в поисках выгодной сделки. Тысячи других внимательно просматривают маленькие объявления в местной прессе, интересуясь, что продается и на что есть спрос.
    
Чтобы заняться подобными поисками, достаточно простого любопытства. Если что-то показалось вам интересным, вы можете попытаться это что-то купить. А видя цены, которые предлагаются за разные вещи, вы можете захотеть — если эти вещи у вас есть — попробовать их продать.
    
Некоторые газеты заманивают потенциальных рекламодателей, подталкивая их к тому, чтобы продать нечто, им уже ненужное. В газете, например, может появиться такая строчка:
    ДВАДЦАТЬ ПОКУПАТЕЛЕЙ ОСТАЛИСЬ БЕЗ КОМОДА!
    
Смысл подобной фразы состоит в том, что объявление о продаже античного комода привлекло 21 покупателя, готового заплатить запрошенную цену в £1000, однако, если верить газете, 20 человек ушли с пустыми руками! Здесь подразумевается, что любой читатель газеты, у которого есть такой комод, может сразу же найти не менее 20 покупателей — если только заплатит за аналогичное объявление.
    
Но каким бы образом вы ни донесли до покупателя ваше желание продать что-либо, вам в любом случае придется договариваться с ними о цене. То, что вам удалось продемонстрировать ваш товар — это серьезный шаг к цели, но всего лишь первый шаг к решению об окончательной цене.
    
Цены на рынке подержанных вещей не всегда указываются в объявлениях — и это, кстати, один из способов не продешевить, указав в объявлении, что торг уместен. Однако здесь возникает проблема как для продавца, так и для покупателя — с какой цены начинать торги?
    
Но даже и в тех случаях, когда цена указана, покупатель может проигнорировать ее и подумать, каких уступок он сумеет добиться от продавца — если тот опасается, что, не снизив цену, он не сумеет продать вещь.
    
В неформальной обстановке покупатель — с обезоруживающей невинностью — обычно спрашивает:
    
— А сколько бы вы за нее хотели?
    
Это может смутить продавца, не имеющего опыта в торгах и не готового к подобному вопросу. Как правило, он отвечает встречным вопросом:
    
— А сколько вы за нее дадите?
    
Чаще всего при таком обмене вопросами обе стороны избегают смотреть друг другу в глаза, причем каждая из сторон с преувеличенным вниманием изучает предмет продажи, словно дожидаясь от него подсказки.
    
Такое поведение — естественный результат незнания рынка подержанных вещей. Только профессиональные дилеры участвуют в подобных сделках ежедневно, почему и способны с уверенностью начинать торги с жесткой цены. Непонимание рынка и растерянность проистекают из отсутствия информации о «правильной» цене подержанной машины, письменного стола, комнатных растений, садового инвентаря, комода — и чего угодно еще.
    
Продавец хочет продать, но не знает, что следует запросить. Покупатель хочет купить, но не знает, сколько надо предложить. При этом каждый возлагает ответственность сделать первый ход на своего оппонента.
    
Ритуальный пинг-понг «сколько хотите — сколько дадите» практически неизбежен, потому что принцип любого торга заключается в следующем:
    
Продавец пытается выяснить тот максимум, который готов заплатить покупатель, не раскрывая при этом того минимума, на который готов согласиться сам.
    
Практически во всех переговорах присутствует эта двойная проблема: как выяснить предельную ценовую планку другой стороны, одновременно всеми силами и средствами скрывая свою собственную?
    
В данной главе мы рассмотрим распространенное решение этой проблемы, а именно тактику «наказа». Некоторые талантливые любители открыли ее для себя сами, да и для многих профессионалов она стала прочной основой весьма успешной карьеры. Сначала мы обсудим, какую пользу эта тактика может принести новичкам, а уже потом взглянем на то, какую роль играет она в жизни профессионалов.
    
Переговорщики пользуются тактикой «наказа», стараясь выстроить свою переговорную позицию. Необходимо одно: чтобы обе стороны признали существование некоего принципала — человека, якобы определившего условия, которых они должны придерживаться в ходе переговоров. Неявным образом из этого следует, что эти условия обязательны.
    
Продавец может заявить, например, следующее:
    
— Мой брат сказал, что я не имею права соглашаться на меньше, чем £615.
    
На такое заявление может последовать ответ:
    
— А мой муж сказал, чтобы я ни в коем случае не платила больше £555.
    
Очевидно, что для того, чтобы сделка все-таки состоялась, один или даже оба «наказа» (зачастую придуманных) придется проигнорировать.
    
Весь переговорный процесс такого типа можно легко сконструировать: реально договаривающиеся стороны действуют согласно «наказам», якобы полученным от принципалов, которые почему-то — и очень кстати — в данный момент отсутствуют.
    
Однако, пользуясь тактикой «наказа», следует быть осторожным и не занимать абсолютно негибкую позицию — ведь это, в конце концов, переговоры. В противном случае вам могут напомнить классическую злую шутку о шарманщике:
    
— Если вы не вправе принимать решения, то я предпочел бы говорить с самим шарманщиком, а не с его обезьяной.
    
(Вы и сами можете поддеть оппонента таким же образом, но только в двух случаях: а) если ваша позиция очень сильна, то есть он в вас нуждается, или б) если вас не волнует опасность зайти в тупик — иначе говоря, тогда, когда вы не нуждаетесь в нем.)
    
Однако если вы не знаете, как вести себя, если вас спросили о цене, а уверенности играть жестко недостает — попробуйте тактику «наказа».
    
В случае продажи подержанного домашнего скарба — скажем, видавшей виды стиральной машины — люди обычно не нанимают агентов для ведения переговоров (хотя автор должен признаться, что иногда оказывал такую услугу своим друзьям).
    
Вы можете пользоваться «наказом» принципала, не присутствующего на переговорах, при условии, что его влияние на результат торгов не вызывает сомнений. Однажды меня положил на обо лопатки человек, в отчаянии воскликнувший: «Что будет думать обо мне моя теща, если я соглашусь на эту цену?!»
    
Естественно, менеджеры постоянно пользуются «наказами» своих отсутствующих боссов: «Если я сброшу с цены хоть один пенс, они там наверху с ума сойдут!»
    
Или в несколько подретушированном варианте: «Правила нашей компании не позволяют мне согласиться на такие условия».
    
Продажа дома, как и продажа многих подержанных вещей, требует согласия вашего супруга на условия сделки. Значит, используйте его или ее «наказ» в переговорах, что превратит вас в агента отсутствующего «принципала»!
    
Придуманный «наказ» может придать вам уверенности в себе в тот момент, когда вы смотрите в глаза оппонента, ожидая его ответа, — сбивающее с толку поведение, особенно если он и сам чувствует себя не в своей тарелке.
    
Тактика «наказа» может использоваться в следующих случаях.
    
1. Для поддержки ваших требований к качеству товара (и для того, чтобы была возможность привлечь внимание к его недостаткам).
    
2. Для поддержки требования, чтобы в сделку были включены, скажем, запасные части (это дает вам возможность отказаться от сделки, если запчасти в нее не входят, или настаивать на снижении цены по этой причине).
    
3. Для поддержки требования, чтобы приобретаемая вещь была продемонстрирована вам в работе (что позволяет надеяться на скидку, если продавцу это сложно сделать — «значит, мне понадобятся время и деньги, чтобы довести ее до рабочего состояния»).
    
И так далее.
    
Сценариев, которые вы можете уверенно разыграть под прикрытием реального или воображаемого «наказа», превеликое множество.
    
Естественно, что продавец в свою очередь может сослаться на то, что «его брат настаивает», чтобы он брал только наличные (здесь он может намекнуть на небольшую скидку в случае наличных или некоторый дополнительный процент за оплату чеком). А если вам нужны запчасти, за них, по мнению «брата», надо платить отдельно («всегда так и делается»).
    
Когда мы делаем других источником наших требований, то нам легче (психологически легче) заявить об этих требованиях в переговорах — и легче из переговоров выйти, если предложенные условия нас почему-то не устраивают.
    
Здесь важно помнить один момент: непрофессионалы обычно не любят прямо говорить, что они решили не покупать то, что вы продаете:
    
     
      
«Я не хотел говорить ему, что его машина мне не подходит, потому и сказал, что мне надо подумать. Это дало мне возможность смыться оттуда».
     
    
    
Кстати, и профессионалы тоже не очень любят говорить «нет», что нашло отражение в классической фразе:
    
     
      
«Не стоит звонить нам, мы позвоним вам сами» [11].
     
    
    
Изобретая несуществующий «наказ», мы действуем так, как будто мы агенты в данной сделке, в то время как на самом деле мы — принципалы. Тем самым мы дистанцируемся от проблемы и создаем видимость нейтральной позиции. Это делает нас менее уязвимыми, особенно если в ходе переговоров страсти начинают накаляться.
    
Конечно же, на рынке подержанных вещей мы «принципалы», и другая сторона тоже об этом знает. Но байка о том, что мы всего лишь агенты наших мужей или жен, — достаточно убедительна, и поэтому:
    ЕСЛИ У ВАС НЕТ «ЛИЦА, ПРИНИМАЮЩЕГО РЕШЕНИЕ» — ПРИДУМАЙТЕ ЕГО!
    
Придумав принципала, интересы которого мы представляем, мы получаем возможность отступления, укрепляем позиции в обсуждении вопроса цены и уменьшаем напряжение в случае, переговоры грозят зайти в тупик — ведь, в конце концов, «вам надо убеждать не меня, а мою жену!».
    
«Наказ», реальный или придуманный, снимает с переговорщиков персональную ответственность — и, следовательно, защищает от личной враждебности другой стороны.
    
Профсоюзные деятели — большие мастера по части использования тактики «наказов». Им не уступают и другие профессиональные переговорщики, выступающие в роли представителей отсутствующих принципалов, например адвокаты, настаивающие на том, что, прежде чем дать ответ, они должны еще раз переговорить со своими клиентами. Профсоюзные лидеры часто предваряют свои требования заявлением о том, что «члены моего профсоюза проинструктировали меня потребовать от вас» — а далее следует изложение претензий.
    
«Наказы» среди прочего дают возможность ограничить число и размер уступок:
    
     
      
«Это зависит не от меня — все решают члены нашего профсоюза».
     
    
    
Или:
    
     
      
«Мой клиент может согласиться только на полную компенсацию».
     
    
    
«Наказ» также дает вам хорошую возможность познакомиться со стартовой ценой другой стороны, особенно в случаях дорогостоящих сделок, таких как покупка дома или машины, — и отметить любые уступки, на которые другая сторона может неосторожно намекнуть.
    
Вы можете в одиночку приехать и посмотреть на продающийся дом, выяснить, что у продавца на уме, а потом вежливо удрать, чтобы «посоветоваться» со своей супругой.
    
Вы можете выяснить у продавца его минимальную цену, а заодно прикинуть, что еще можно попробовать включить в сумму сделки (домашнее оборудование, ковровые покрытия, кухонную мебель и т. д.). Это оставляет возможность совместного визита, если вы решите, что в принципе дом вам подходит.
    
И наконец, вы можете перейти даже к третьему раунду, передав бразды правления в переговорах — плюс все ранее сделанные продавцом уступки — в руки вашему риелтору!
    
Когда мужья и жены, взявшись за руки, осматривают продающиеся дома, при этом дружно ахая и охая от восторга, — это далеко не лучший способ покупать жилье. (Однажды мне так и не удалось сбить явно завышенную цену за продававшийся дом, потому что моя теща при первом же посещении заявила хозяину, что «это самый прекрасный дом, в котором ей когда-либо доводилось побывать». Это настолько убедило продавца в справедливости названной цены, что он не сбавил ни пенса даже после трех недель переговоров, после чего теще было приказано при всех обстоятельствах держать язык за зубами!)
    
Еще одна классическая ошибка — позволить риелтору подгонять вас с покупкой дома. Риелторы, если вы еще этого не знали, гораздо более озабочены тем, чтобы поскорее получить свою долю, а не тем, как бы сэкономить ваши деньги. (Меня часто спрашивают, как отличить порядочного риелтора от негодяя. Наверняка могу сказать только одно: не все негодяи ездят на черных лошадях [12].)
    
Общий же принцип таков: спешка в заключении сделки плохо отражается на вашем банковском счете.
    
Одна из главных причин, по которой домовладельцы поручают продажу риелторам, состоит именно в том, что теперь они могут спрятаться за «наказом». Когда вы спрашиваете хозяина «На какую цену вы все-таки согласились бы?», он почти наверняка ускользнет от прямого ответа, заявив: «А этими делами занимается мой агент».
    
Тактика «наказов» используется не только при купле-продаже подержанных вещей. Порой и крупнейшие в мире сделки заключаются с помощью более утонченных разновидностей того же самого приема. Профессиональные агенты часто ведут переговоры о черновом варианте договора, который еще должен быть одобрен отсутствующим принципалом. Поэтому мы так часто видим в объявлениях о продаже бизнеса такую фразу:
    «ПЕРЕГОВОРЫ ВЕДУТСЯ БЕЗ ПОСРЕДНИКОВ!»
    
Иногда это действительно попытка сэкономить время и деньги.
    
К тому же, давая агенту «наказ», вы тем самым укрепляете его переговорную позицию. Он уже на расстоянии вытянутой руки от окончательного договора, но вы, как принципал, можете принять или отвергнуть то, на что после долгих торгов ему удалось договориться с продавцом. При этом вы сами не испытываете давления и необходимости искать какие-то компромиссы в переговорах — а значит, можете спокойно отвергнуть те условия сделки, которые вас не устраивают.
    
Иными словами, вы можете отказаться от условий сделки, оговоренных агентом, а возможно, добиться лучших условий.
    
Понятно, что чем больше физическая дистанция между вами и оппонентом, тем легче сказать ему «нет». Поэтому, если вам надо сказать «нет», делайте это по телефону — или в письме — и избегайте личных контактов.,
    
У другой стороны нет возможности узнать, насколько далеко распространяется право вашего агента на самостоятельные решения. В результате она не знает, обеспечат ли те или иные уступки успех сделки. И это может дать вам больший выигрыш, чем вы помучили бы в прямых переговорах.
    
«Наказ» может использоваться агентами для того, чтобы обеспечить себе более выгодные условия:
    
     
      
«Если бы это зависело от меня, я бы с вами согласился. Но мой клиент настаивает на том, чтобы в договор был включен пункт о полной финансовой ответственности за несвоевременную доставку».
     
    
    
Или:
    
     
      
«Мне очень жаль, но мой клиент ни при каких обстоятельствах не примет такое предложение».
     
    
    
Оба эти заявления — барьеры, которые очень сложно обойти.
    
Однако если вы ведете переговоры через агента, то у вас нет контроля над тем, что он будет сообщать о деталях переговоров своему «боссу», то есть вам, и будет ли сообщать вообще. Это самое уязвимое место в использовании агентов (хотя я настоятельно рекомендую пользоваться их услугами в ситуациях, когда ставки высоки, а рынок вам не знаком).
    
Агент без вашего ведома может гнать цену вверх, чтобы получить большие комиссионные, в то время как другая сторона, возможно, согласилась бы на ваши условия — если бы знала о них.
    
Но вы опять-таки не знаете, что происходит на самом деле.
    
Поэтому, чтобы исключить агентов из переговоров, люди, дающие объявления, пытаются встретиться лицом к лицу с человеком, имеющим право окончательного решения и который в силу своего физического присутствия на переговорах будет вынужден вести их под постоянным давлением другой стороны.
    
Но и профессиональные агенты на наших семинарах весьма красноречиво расписывают свои претензии к работодателям. В сфере недвижимости, например, позиция агента может быть подорвана самим клиентом, приказывающим агенту принять предложение другой стороны — даже если агент, исходя из своего опыта, убеждает его, что другую сторону можно заставить заплатить более высокую цену. Худшая инструкция, которую клиент может дать агенту, звучит так:
    
     
      
«Добейтесь наилучшей возможной цены, но самое главное — добейтесь хоть какой-то цены»!
     
    
    
Но жалобы профессиональных переговорщиков — не что иное, как следствие недоверия, которое принципалы испытывают к агентам:
    
     
      
«Я убежден, что агенты всегда пытаются выдавить из другой стороны цену побольше, чтобы получить более солидные комиссионные».
     
    
    
Обычно такие подозрения возникают, когда переговоры ведутся в условиях «непрозрачности». Конкуренция обычно имеет место в ограниченном сообществе в каждой конкретной географической точке. И потерять деловую репутацию в лондонском Сити — такая же катастрофа, как потерять ее в Эдинбурге, Гонконге, Бахрейне, Сиднее или Лос-Анджелесе.
    
В любом серьезном бизнесе все знают всех, кого стоит знать в конкурирующих компаниях, а рассказы «по секрету» распространяются, как пожар в прерии. Нет ничего более возбуждающего, чем слухи в бизнесе (разве что за исключением слухов в политике). Что же еще может быть чистой правдой, если не симпатичный скандальчик, пересказанный кем-то, кто «точно-знает-как-все-было»? Если это и не совсем правда — зато сколько удовольствия!
    
     Обзаводясь агентом
     
В ряде случаев вам лучше обзавестись агентом, особенно если ставки высоки, а рынок вам неизвестен. Ваша первая проблема — найти хорошего агента, а это далеко не так легко, как вам может показаться. Конечно, каждый может найти какого-нибудь агента — на этой планете полно людей, не любящих надрываться.
     
Но вам нужен агент, который будет работать на вас, а не тип, ожидающий, что вы станете работать на него. Если он не отвечает на ваши звонки дольше, чем можно было бы ожидать (хотя разумное время ожидания оправданно, он ведь не может постоянно сидеть в своем офисе и заниматься только вашим делом), если он не сообщает вам о том, как продвигаются дела, если никаких доказательств его работы нет, если он становится агрессивным, когда вы задаете вполне разумные вопросы, если он не настроен сделать даже один лишний шаг в защите ваших интересов и предпочитает торговаться с вами, вместо того чтобы торговаться с тем, с кем торговаться следует, — вам нужно разорвать с ним всякие отношения.
     
Лучшие агенты всегда востребованы. Я знаю одного литературного агента в Лондоне, который работает одновременно только с пятью клиентами, — так что, если вы хотите заполучить его, вам придется дождаться, пока один из его авторов выпустит свою книжку.
     
Агенты не могут творить чудеса — во всяком случае они не могут творить их каждый день! Не могут они обойтись и без вашей помощи. Вот мое правило оценки полезности агента. Он мне нужен, если предлагает добиваться условий сделки, гораздо лучших, чем те, о которых я мечтал. В противном случае я делаю вывод, что он понимает в деле переговоров не больше, чем я, — и уж лучше оставить 10 процентов комиссионных в собственном кармане!
    
    
В переговорах, которые ведутся через агентов, одна из сторон может стараться подорвать позиции другой, пытаясь напрямую связаться клиентом агента. Конечно, многие профессионалы относятся к таким действиям с неодобрением, однако существуют разные способы добиться результата без того, чтобы тебя объявили отверженным.
    
Другая сторона может допустить утечку информации в профессиональной прессе, давая понять, например, что только нише личное упрямство по части «мелочей» не позволяет довести сделку до обоюдовыгодного финала. Если ваши клиенты читают эту прессу (или если можно обратить их внимание на конкретный номер конкретного издания), то они могут и поверить этим сообщениям, особенно если они уже отчасти убеждены, что вы затягиваете дело, чтобы получить солидные комиссионные.
    
В итоге они могут начать настаивать на завершении сделки. Поэтому некоторые переговорщики приоткрывают тайну переговоров, надеясь, что это посеет сомнение в умах клиентов относительно порядочности их агентов.
    
Помимо попыток избежать затрат времени и усилий, а также опасений насчет того, что слишком активные (или слишком жадные) агенты манипулируют условиями соглашений, загоняя переговоры в совершенно неоправданный тупик, требование «без посредников» вызвано еще и тем, что расширяет возможности одной из сторон по части торга.
    
Предположим, что на продажу выставлена крупная компания. Допустим, что продавец лицом к лицу встречается с потенциальным покупателем, имеющим право решать все вопросы — в конце концов, это его собственные деньги, но не имеющим опыта сделок подобного масштаба. Если продавец довольно долго владел своей компанией и уверенно чувствует себя в своем бизнесе, он будет иметь преимущество перед заинтересованным, но уязвимым покупателем, который впервые в жизни собирается войти в «большую лигу».
    
Бывает и так, что объявление такого рода дает агент, лишь представляющий истинного владельца. Цель в таком случае — выкурить из своего укрытия будущих бизнесменов, почти не имеющих профессионального опыта в той игре, в которую они хотели бы войти.
    
В последние годы немало отелей сменило владельцев на условиях, весьма невыгодных для покупателей-новичков, прибывавших на переговоры с зажатым в потной руке чеком на полученное наследство или накопленные в ином бизнесе средства.
    
По этим причинам достойные доверия агенты являются хорошей защитой для неуверенного в себе и неопытного покупателя.
    
Что же представляет из себя хороший агент — это отдельная история. В недвижимости некоторым весом может обладать профессиональный статус дипломированного и лицензированного риелтора. В других областях коммерции достаточно большое число вполне достойных людей честно зарабатывают на жизнь, выполняя обязанности агентов. (Однако не забывайте о том, что акулы существуют не только в фильмах Спилберга. Их можно найти даже в самом крошечном прудике — а атакуют они без предупреждения.)
    
Но в отсутствие агента (или в ситуации, где стоимость сделки не оправдывает расходы на него) наилучший выбор для вас — самому стать им!
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 17