1 2 3 4 5 6 7 
    
     Шоковый тендер
     
Городской совет объявил тендер на снос старой бойни и расчистку площадки. Несколько фирм по сносу представили свои предложения с ценами в диапазоне от £10 000 до £25 000. Одна компания представила предложение на £1. Предложение (после проверки, не вкралась ли в него опечатка) было принято.
     
Почему же они были согласны взять £1 за такую огромную работу?
     
Потому что их собственное исследование показало, что в здании было 500 тонн-железных решеток и железных труб плюс около сотни тонн других металлов — а продажная стоимость этого лома составила бы более £70 000.
    
    
Откажетесь от мечты о голливудском стиле жизни или найдете новых партнеров?
    
Вы приглашаете некую даму полететь с вами на конференцию в Акапулько, а она говорит, что через месяц-другой, может быть, согласится поужинать с вами.
    
Что вы будете делать? Поумерите свой пыл или пригласите на свидание ее сестру?
    
Эти небольшие эпизоды иллюстрируют ту встряску, которую получают переговорщики, столкнувшись с шоковым первым шагом другой стороны. Что бы они ни решили (пусть даже попытать удачи в другом месте), планка их Ожиданий в любом случае опустится сразу.
    
Пытаться сдвинуть оппонента со стартовой позиции, которая очень далека от ваших ожиданий, — все равно, что лезть на Монблан нагишом. Если вы целитесь в звезды, а ваш партнер в верхушки деревьев, то вряд ли вам в ближайшем будущем удастся отправить его в полет.
    
В переговорной практике есть непреложный факт: большинство из нас не будет настаивать на требованиях, которые мы сами стали воспринимать как нереалистичные.
    
Обобщая взгляды Джека на переговорную тактику, можно сказать, что лучший старт — это самый жесткий старт. Все остальные варианты ослабляют степень вашего влияния на конечный результат. Однако жесткий старт должен быть основан на реалистичных ожиданиях. Тактика шокового старта вряд ли окажется полезной (для завершения сделки), если вы убеждены, что можно назвать любую запредельную цену, что называется, «от балды». Нет смысла торговаться за покупку Эмпайр-Стейт-билдинг, входя с предложением в $200 — хотя, если вы прождете достаточно долго, муниципалитет в один прекрасный день может заплатить вам такие деньги за снос этого монстра.
    
Разницу между шоковым стартом и идиотским не так уж легко определить, потому что в таком деле, как переговоры, границы между результативным и холостым выстрелом не всегда очевидны. Единственное существенное различие между ними состоит в том, что шоковый старт реалистичен, а идиотский — нет.
    
     Шокирующая опечатка
     
Профсоюзный деятель от имени работников спиртового завода представил письменное требование о повышении зарплаты, а спустя неделю встретился с руководством, чтобы обсудить новый контракт.
     
Он был удивлен, когда перед ним разложили документы со всеми деталями продаж, доходов и расходов компании. Вдобавок ему пришлось выслушать длиннющую презентацию, посвященную финансовым перспективам будущего года.
     
В полной растерянности от столь необычного приема профсоюзник скользил взглядом по разложенным на столе бумагам. На самом верху — вверх ногами — лежало его требование. Так — вверх ногами — он его и прочитал.
     
И тогда он понял, в чем все дело. Его секретарша перепутала цифры. Вместо требования увеличить зарплату на 12 процентов (с ожиданием договориться на семи) она напечатала: 21 процент. Неудивительно, что руководство компании так всполошилось!
     
Он ничего не сказал и принялся ждать, что же предложит администрация после вышибающей слезу презентации о бедственном положении дел. Они начали с того, что предложили 12 процентов, а сошлись стороны на 15 — на 8 процентов больше того, что профсоюзный деятель рассчитывал получить до начала переговоров. Это показало ему, сколь скромными были его запросы.
    
    
Если вы сможете доказать обоснованность вашего первого предложения, то сумеете превратить то, что при других обстоятельствах было бы идиотским ходом, в ход выигрышный. Обоснованность первоначальной позиции придает ей огромную силу. Но помните: ваши аргументы должны быть реалистичными исключительно для другой стороны, а не для какой-нибудь группы независимых экспертов.
    
У Джека, например, есть одна проблема, возникающая каждый раз, когда он ведет переговоры в Шотландии. Акцент сразу выдает в нем американца, а каждый шотландец знает, что у американцев больше денег, чем мозгов.
    
Поэтому Джек сразу же вызвал бы недоверие к себе, если бы стал оправдывать свою низкую входную цену собственной беспросветной бедностью. Естественно, он и не пытается этого делать. Однако у него есть и вполне разумный аргумент: ему приходится везти автомобиль в Калифорнию (!), а это, как уверяет он продавцов, «удваивает» его расходы.
    
При этом он всегда добавляет, что платить будет наличными, а наличные в купле-продаже подержанных машин — серьезный аргумент. От внимания продавца не ускользает и тот факт, что Джек увозит машину в Калифорнию, а значит, машины в здешних краях уже не будет. Если что-то в ней окажется не так, как расписывал дилер, вернуть автомобиль будет невозможно.
    
Эти обстоятельства дают Джеку довольно сильную позицию в переговорах.
    
Конечно, главным вопросом для продавцов должно быть не то, сколько стоит для них машина в Шотландии или во что обойдется Джеку ее отправка за океан, а то, какую ценность представляет для Джека машина в Калифорнии. Практически во всех случаях цена «ягуаров» в Беркли намного превосходит ту, которую платит за них Джек в Шотландии.
    
В общем, если ваш шоковый или жесткий старт реалистичен, у него есть хороший шанс стать основой для переговоров. Поэтому пусть ваш старт будет максимально жестким, но при этом реалистичным.
    
Один из способов научиться жестко стартовать в переговорах— воспользоваться песенкой Матушки Хаббард (той самой, у которой «буфет-то пустой») [7]. Тактика состоит в том, чтобы убедить продавца одновременно в двух важных моментах:
    
1) вы действительно хотите купить его товар;
    
2) у вас нет ресурсов, позволяющих принять его первоначальную цену.
    
По сути дела вы говорите продавцу, что «буфет-то пустой».
    
На каком этапе переговоров вы решите сыграть в «Матушку Хаббард» — зависит от вас. Возможно, разумно было бы сначала пробовать называть первоначальные цены, близкие к тем, что называет продавец, постепенно увеличивая дистанцию между его и вашей ценой. Все зависит от того, насколько уверенно вы научились пользоваться этим приемом.
    
Вы сами должны решить, насколько пустым будет ваш буфет и какая позиция в данных обстоятельствах будет достаточно реалистичной.
    
Продавец наверняка спросит вас (если проглотит наживку): «Хорошо, а сколько вы сможете заплатить?» Здесь нужно проявить осторожность и не дать вовлечь себя в сделку, способную перечеркнуть вашу стратегию. Вы должны стоять на том, что сумма, которой вы располагаете для покупки, — это все, что вы можете дать в настоящем или в будущем.
    
Сейчас я расскажу вам, как воспользовался тактикой Матушки Хаббард в Лондоне мой друг-адвокат, которого звали Нельсон. Мы сидели за ленчем в одном клубе в Сохо, и он попросил моего совета насчет компьютера, который партнеры фирмы поручили ему купить. В тот период я консультировал одну компьютерную компанию по части продаж, и этот рынок был мне хорошо знаком.
    
Проблема моего друга состояла в том, что он знал, какой компьютер ему нужен, но ему недоставало £2400 до той цены, которую назвал представитель компании-продавца. Была и еще одна важная проблема: ему нужно было проявить себя с лучшей стороны в этих переговорах. Нельсон только что начал работу в Lincoln's Inn, и, будучи первым темнокожим юристом в фирме, хотел сразу показать себя с лучшей стороны.
    
Я предложил ему изыскать где-нибудь недостающую сумму, но он объяснил, что это не проходит: он и так объединил расходные статьи из двух годовых бюджетов, потому что покупка приходилась на конец старого — начало нового года.
    
Тогда-то я и посоветовал ему воспользоваться приемом Матушки Хаббард и позволил себя «уговорить» поделиться с ним всеми деталями — за ленч и бутылку кьянти «Классико». После ленча Нельсон вернулся к себе в офис, чтобы там встретиться с представителем компьютерной фирмы. (Кстати говоря, это были конкуренты моего клиента, так что я их с удовольствием «сдал» Нельсону.)
    
Наделенный весьма богатым воображением (и будучи слегка навеселе — за кьянти последовало несколько рюмок самбуки), Нельсон придумал очень убедительный сценарий, которым и воспользовался на переговорах.
    
Он начал (правильно!) с того, что попросил продавца еще раз описать все достоинства предлагаемой машины, и договорился о том, чтобы через неделю продемонстрировать работу компьютера партнерам по фирме.
    
Продавец тут же включился в работу с «потенциалом» (так на жаргоне торговцев называется человек, созревший для покупки) и принялся усиленно хлопотать (правильно!) над деталями сделки. Однако при этом он проговорился (неправильно!), что очень хотел бы продать машину юридической фирме, поскольку это стало бы хорошим заделом для того, чтобы расширить продажи в этой сфере.
    
Нельсон не делал вид, что может раздавать подарки направо и налево, однако намекнул (правильно!), что если компьютер и впрямь так хорош, то это действительно может стать для фирмы-продавца серьезным шагом в освоении нового рынка.
    
Неделю спустя во время демонстрации компьютера в офисе фирмы Матушка Хаббард выскочила из засады.
    
Мой друг сообщил продавцу, что, хотя партнеры и одобрили покупку компьютера вообще, они тем не менее установили финансовый потолок для такого приобретения: £11 500.
    
— И ни пенса больше, — добавил Нельсон.
    
Чтобы подчеркнуть серьезность сказанного, он зачитал решение из протокола еженедельного совещания партнеров. После чего положил бумаги на стол, где они были хорошо видны продавцу.
    
Это был точный — почти гениальный — ход.
    
Почему?
    
Потому что с тех пор, как Моисей вернулся с горы со скрижалями под мышкой, написанное слово обрело вес, несоизмеримый со словом сказанным. Люди почти всегда принимают за чистую правду все, что написано, а не просто сказано. Потому-то продавцы и составляют свои прайс-листы, чтобы придать им авторитетности — совершенно, между прочим, незаслуженной!
    
Нельсон с сожалением проинформировал собеседника, что, поскольку цена его компьютера составляет £11500, а к этому надо еще добавить £500 за тренинг персонала и £1900 в год за техобслуживание — что дает общую сумму £13 900, старшие партнеры дали ему указание поискать компьютер с более приемлемой ценой в другом месте.
    
Он и сам расстроен из-за этого их решения, сказал Нельсон, потому что считает данную машину полностью отвечающей их потребностям. При этом он не преминул добавить, что партнеры, в отличие от него, не слишком горят желанием модернизировать свой компьютерный парк, однако хотели бы в ближайшее время познакомиться и с другими вариантами.
    
Продавец, услышав такие новости, заметно приуныл (демонстрировать свои эмоции — серьезная ошибка) и — вполне предсказуемо — попытался с разных позиций атаковать идею предельной цены в £11 500. Он предложил (неправильно!) несколько уступок в виде дополнительного и бесплатного программного обеспечения, скидки за обучение персонала и продления периода выплаты.
    
Его ошибка заключалась в том, что ни один из этих шагов не имел отношения к главной проблеме: бюджетному потолку в £11 500. Однако Нельсон (правильно!) пометил в уме предложенные уступки, чтобы воспользоваться ими позже.
    
Но с цены в £11 500 Нельсон не сдвигался ни на шаг. Поскольку его шоковый старт был реалистичным — протокол совещания «подтверждал» реалистичность его позиции, столь же натуральным выглядело и его сожаление. Он понимает, сказал Нельсон, что поиск более дешевого компьютера может затянуться, но ему не остается ничего другого — £13 900 было явно за пределами его бюджета.
    
Продавец почувствовал — его загнали в угол. Он понимал, что может заключить эту сделку, только уступив в цене. Но скидка в £2400 была слишком серьезной, и ему нужны были веские причины, чтобы обосновать такой шаг. Поскольку таких причин у него не было, он договорился встретиться с Нельсоном после того, как «проконсультируется с руководством».
    
Ему лучше было бы сказать, что он вернется после того, как сам внимательно обдумает предложение Нельсона, чем признаваться, что у него нет всех полномочий в данных переговорах. Еще одним рискованным шагом было то, что он оставлял «потенциал» без присмотра — в его отсутствие конкуренты вполне могли предложить Нельсону более дешевую машину. (В компьютерном бизнесе более дешевые машины появляются каждый день.)
    
     Да за такую цену я ее лучше продам как лом!
     
Ремонт механизмов — дорогое удовольствие. Это особенно справедливо, если речь идет об автомобилях, судовых моторах или небольших самолетах.
     
У Гарри Смита возникла проблема с двигателем его небольшого прогулочного катера, на котором он иногда — по выходным — отправлялся в море. Он отвез катер на ремонтную площадку и попросил сделать диагностику двигателя. Через неделю ремонтники позвонили Гарри и сказали, что нужен новый двигатель, потому что вал на старом никуда не годится и не протянет даже 20 часов. Новая машина стоила бы ему £900, при этом ремонтники хотели еще £150 за переустановку.
     
Гарри ни за что на свете не выбросил бы £1050 на новый двигатель для катера, которым он пользовался нечасто.
     
Поэтому он запустил один из вариантов сценария Матушки Хаббард.
     
Он сказал механикам, что решил продать катер — «сколько уж он там может стоить» (вероятно, фунтов восемьсот в его нынешнем состоянии), добавив, что «заберет его в следующий вторник».
     
В понедельник Гарри появился на ремонтной площадке, чтобы забрать катер, тем самым давая понять, что нашел покупателя. Он сказал менеджеру, что за полученные от продажи катера деньги купит себе небольшую моторку. А деньги, сэкономленные на покупке двигателя, потратит на отпуск.
     
Менеджер был не в восторге от того, что ему не светило продать мотор, но он видел, что Гарри решительно настроен продать свой катер. Он спросил Гарри, сколько тот смог бы заплатить за замену двигателя. Гарри (он же Матушка Хаббард) сказал, что оставит себе катер при условии, что вся замена обойдется ему не больше чем в £350, но что моторка его вполне устроит, потому что на больших катерах машины только «жрут деньги за уход, ремонт и топливо».
     
Менеджер «повелся».
     
Если Гарри это заинтересует, сказал менеджер, у них есть один восстановленный мотор за £400 — «клиент года три назад оставил, да так и не вернулся». Вдобавок они возьмут £85 за установку — при условии, что он оставит им старый двигатель на запчасти.
     
В конечном итоге Гарри договорился о гарантии на «новый» движок и о бесплатной установке — все за £390.
    
    
Три дня спустя Нельсона проинформировали по телефону, что компьютерная компания готова сделать «спецпредложение» и взять за компьютер £10 500.
    
Но это было еще не все. Продавец заявил, что компания «полностью уверена в своей технике и поэтому возьмет плату (£1900) за годовое обслуживание только по прошествии 12 месяцев».
    
Это «абсолютно разовое» предложение устанавливало общую стоимость покупки в £11 000. «На £500 ниже вашего потолка», — добавил продавец (подтверждая то, что поверил в нельсоновскую Матушку Хаббард).
    
Предложение действовало при условии, что партнеры фирмы позволят компьютерной компании при будущих продажах ссылаться на них как на своих клиентов — но, «по вполне понятным причинам», специальная цена, которую они получили, должна оставаться «конфиденциальной».
    
Я поздравил Нельсона с успехом, но заметил, что сделка могла бы быть еще более выгодной, если бы он попробовал прижать их на предмет тренинговых £500. На мой взгляд, плата за тренинг — чистый разбой; от клиента требуют платить фирме за то, чтобы она научила людей работать на ее машинах. Многие представители компьютерных компаний держат обучение в запасе как «дополнительный подарок», но, чтобы получить его, их все-таки нужно поприжать.
    
Но, как бы там ни было, а первая попытка Нельсона сыграть в Матушку Хаббард сэкономила для его фирмы £2400 — за вычетом стоимости ленча, кьянти и самбуки в клубе «Граучо».
    
Несколько лет спустя я познакомился с Невилем — продавцом компьютеров, ставшим мишенью нельсоновской Матушки Хаббард. Он подошел ко мне во время перерыва в семинаре «Договориться можно обо всем!», который я проводил в отеле «Шератон» аэропорта Хитроу.
    
Конечно, он помнил Нельсона — и с искренней симпатией говорил об «этом двухметровом смазливом и говорливом сукином сыне», который стал его «первым настоящим клиентом». Он был очень благодарен Нельсону за науку, поскольку в то время был практически новичком в торговле компьютерами.
    
— Конечно, — сказал он, — я купился на его игру, и так мне и надо. Но вы должны понять: я настолько настроился на продажу, что мог снизить цену еще больше. (Что лишний раз доказывает: прием «Матушка Хаббард» стоит попробовать, особенно если бюджет ограничен, а вы хотите произвести впечатление на своего босса.)
    
Невиль рассказал, что разошелся со своим прежним боссом, который считал, что все искусство продажи состоит в том, чтобы давить на бедолаг, которые отозвались на рекламные листки, сунутые в их почтовые ящики. Невиль, однако, придерживался другого мнения.
    
Он решил сконцентрировать все свои усилия на одном секторе бизнеса и выбрал для этого юридические фирмы. Он заметил, что их множество в «Желтых страницах», к тому же многие из них расположены в районе Чансери-Лейн [8] в пяти минутах ходьбы друг от друга. Как только поймешь динамику одного конкретного сектора, утверждал Нельсон, так первая же продажа сразу потянет за собой остальные.
    
Первой мишенью он избрал фирму, где работал Нельсон, — просто потому, что они были рядом с судом, где Невиль выступал свидетелем по делу об убийстве (в детали он вдаваться не стал).
    
Ведя переговоры с другими юридическими фирмами, он пользовался Нельсоном как источником рекомендаций. Босс («старый идиот без капли терпения», как не слишком ласково характеризовал его Невиль) уволил его после конфликта из-за первых продаж.
    
Это побудило Невиля внедрить «придуманную им» технику сфокусированных продаж (стандартная система в серьезных торговых организациях, но Невиль страшно гордился «своим открытием») в другой — более крупной — компьютерной компании. В ней он зарабатывает на комиссионных (спасибо, аплодисментов не надо) £120 000 в год.
    
Так что, как видите, ваше стремление улучшить свою позицию в переговорах, может творить чудеса и для тех, с кем вы их ведете (при условии, что это не абсолютные Ослы).
    
Действительно, можно в буквальном смысле изменить жизнь другого человека, научив его лучше вести бизнес — а попутно добиться и своих собственных целей!
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 10
    
    
1. а) Это настолько близко к его стартовой цене, что он может попробовать подтащить очень уж робкого Лиса поближе к £192 000. Или все-таки вы Овца в лисьей шкуре?
    
b) Вы даже не хотите попытаться, да? Явная — а может, и неисправимая — Овца.
    
c) Стартовый ход классического Лиса (Джек мог бы вами гордиться)! Разговора может и не получиться, но если он все-таки получится, то вы можете сделать покупку намного дешевле, чем Овца.
    
d) Вы куда-то очень торопитесь, а может, денег у вас больше чем мозгов, разве что вы знаете об этом бизнесе что-то, чего не знаю я. И информацию эту вы получили от другого Осла.
    
2. а) Скромные запросы для Лиса.
    
b) Господи! Явная Овца.
    
c) Хорошо. Вне всяких сомнений, Лис.
    
d) Джек с ума сошел бы от восторга! Неужели Сова?
    
3. а) Вы — Лис-оптимист.
    
b) Вы — Лис-пессимист.
    
c) Вы, безусловно, смелая Овца, коли решились на такое предложение (или вас убедил приятель Лис?). Но в душе вы не верите совету Лиса, а значит, вы — Овца-пессимист.
    
4. а) Типичный ход Осла на распродаже. Сначала надо пускать в ход с).
    
b) Вот она и сыграла в «Матушку Хаббард» с Овцой, то есть с вами!
    
c) Правильно. Каждый Лис именно это и сделал бы.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 11
    
    
1. Вы хотите самостоятельно продать свою машину, чтобы купить новую. Вы полагаете, что она стоит £5500, и вам известны ее небольшие дефекты (которые вы считаете таковыми). Какое объявление вы будете давать:
    
a) £5500 (торг уместен);
    
b) £5700;
    
c) £6000 (торг уместен);
    
d) не станете указывать цену;
    
e) £5500?
    
2. Вы называете клиенту цену за установку в доме новой кухни. Как вы это будете делать:
    
a) предложите расписанную в деталях смету;
    
b) предложите приблизительную раскладку;
    
c) не станете разбивать все по деталям, а дадите общую сумму?
    
3. У вас есть старый — но в рабочем состоянии — прицеп-трейлер, который не подходит к вашей новой машине. Вы решаете продать его, дав маленькое объявление в местной бесплатной газете. Вы считаете, что, принимая во внимание хорошее состояние трейлера и потенциальный рынок автовладельцев, желающих обзавестись надежным прицепом, ваш трейлер стоит £500. Какую цену вы укажете в своем объявлении:
    
a) £510;
    
b) £525;
    
c) £500 (торг уместен);
    
d) «Ваши предложения»;
    
e) «Первое предложение в £500 гарантирует покупку»;
    
f) не станете указывать цену?
   
  
  
   
    
Глава 11
    
Почему выражение «торг уместен» лучше забыть, или Как взять хорошую цену
   
   
    
Рынок отработавшего и подержанного домашнего добра — это, конечно, семечки в сравнении с бизнесом на международном уровне, однако здесь можно получить весьма серьезные уроки науки ведения переговоров. Эта глава посвящена некоторым из них.
    
В Великобритании дети продают друг другу старые игрушки и конские каштаны на веревочке. В Америке, насколько мне известно, в ходу складные ножички и комиксы. Однако везде и всюду рано или поздно дети учатся тому, как торговаться со своими приятелями. Родители в этом плане не слишком от них отличаются. Наряду с официальными рынками бизнеса и коммерции существует полный жизни, хотя и практически подпольный, рынок торговли домашним добром.
    
Да и в бедных странах обычные люди вовлечены в такую торговлю, что бы там ни гласили официальные законы и указы. Пройдитесь в такой стране по какой-нибудь из оживленных улиц, и кто- нибудь обязательно предложит что-нибудь у вас купить — вплоть до пиджака или рубашки!
    
При этом я не хочу сказать, что частные сделки такого рода имеют место только в странах третьего мира. Однажды в столице США Вашингтоне я был шокирован, когда продавец в книжном магазине предложил, чтобы я продал ему свою рубашку в красную полоску за $20 наличными. Я в такой же степени одобрил его вкус, в какой сожалел о выбранном им для торга времени: я как раз направлялся на деловой ленч в Международный валютный фонд, находившийся; в двух кварталах от книжной лавки, и появиться голым до пояса означало бы подвергнуть будущие переговоры серьезному риску.
    
По сути дела каждый человек в тот или иной момент жизни что-то продает: подержанную машину, мебель, коробку со старыми книгами — и так далее. В сделках участвуют друзья, соседи, члены семьи или совершенно посторонние люди. Они узнают о готовящихся продажах случайно или из разного рода объявлений.
    
В Великобритании, например, многие продают свои автомобили, поместив в окошке лист бумаги с контактным телефонным номером. Часто фигурирует и цена, и тогда объявление выглядит примерно так:
    
     
      
«Этот автомобиль
      
Продается
      
£5200».
     
    
    
При этом часто, словно повинуясь какому-то необоримому импульсу, продавцы добавляют:
    
     
      
«Торг уместен».
     
    
    
Почему они добавляют эту фразу после указания цены?
    
Ответы на этот вопрос разнятся.
    
Некоторые говорят, что это делается для того, чтобы цена не отпугнула потенциального покупателя — если он думает, что торг уместен, то скорее решится посмотреть машину. Другие утверждают, что делают это, потому что не хотят упустить шанс продать, даже если и придется немного снизить цену. Третьи видели чужие объявления с припиской «торг уместен» и потому убеждены, что это часть правил для продажи подержанных вещей.
    
На мой взгляд, использование данной фразы — ошибка.
    
Более того, я считаю, что выражение «торг уместен» нужно забыть навсегда.
    
Почему?
    
Задайте себе вопрос: а что подумает покупатель, увидев слова «торг уместен»? Они скажут ему, что вы готовы продать дешевле, чем £5200, еще до того, как он откроет рот.
    
Это ослабляет вашу позицию. Вместо того, чтобы заставить покупателя думать, что ему придется сражаться с другими за право купить машину по цене выше £5200, он выходит на старт, уже зная, что продавец боится не продать свой товар.
    
И кому же это на руку?
    
Конечно же, потенциальному покупателю!
    
Таким образом, написав «торг уместен», вы почти всегда ослабляете свою позицию, обнаруживая горячее желание продать. Вы открываете торги «обсуждаемой» ценой, которая ниже заявленной £5200, при этом ничего не узнав о том, насколько заинтересован в вашей машине покупатель.
    
     Торг уместен?
     
Консультант только что закончил 10-минутную презентацию о том, как он предполагает решить проблему компании клиента по сбыту их товаров. Гонорар, который он запросил, составил £35 000.
     
Президент компании склонился над столом и спросил:
     
— А вы готовы обсуждать размер гонорара?
     
Консультант прекрасно понимал, что если он ответит «да», то сразу будет вынужден снизить сумму гонорара, а ответив «нет», он загонит себя в угол, если клиент все-таки не согласится с суммой гонорара.
     
Он на секунду задумался и ответил:
     
— Я всегда готов выслушать любые конструктивные замечания, способные сделать мои предложения более приемлемыми.
     
Президент компании молча кивнул.
     
Неделю спустя консультанту дали добро на реализацию его проекта.
     
Речь о гонораре больше никто не заводил.
    
    
Иначе говоря, вы сразу стартуете с гандикапа — начинаете теннисный матч при счете 0:40. А что если покупателю из-за семейных проблем нужно купить машину именно сегодня, он посмотрел четыре машины, ваша уже пятая и времени у него больше нет? При таких обстоятельствах цена £5200 — и даже больше — будет для него (не говоря уже о вас!) выгодной сделкой.
    
Ведя переговоры, вы не знаете, что на уме другого человека или насколько обстоятельства давят на него, и уж наверняка вы пребываете в полном неведении относительно намерений собеседников до начала переговоров. Вы могли бы что-то понять в ходе беседы с покупателем — но, написав «торг уместен», вы лишили себя возможности выяснить реальное положение дел. Покупатель же, напротив, уже кое-что знает о ваших намерениях благодаря объявлению с фразой «торг уместен», то есть еще до встречи с вами. В позиции сторон возникает асимметрия — и не в вашу пользу!
    
Итак, покупатель уже знает кое-что о вашем отношении к запрашиваемой цене — то, что вы настолько в ней не уверены, что согласны и на меньшую сумму еще до начала торгов. Вы же ничего не знаете о том, считает ли он £5200 хорошей или неприемлемой ценой. Таким образом, в той степени, в которой прочность переговорной позиции определяется относительным желанием каждой из сторон заключить сделку, финальная цена, скорее всего, будет в пользу покупателя.
    
Я считаю, что использование сигналов типа «торг уместен» — это ошибка продавца. Если же покупатель не воспользуется таким сигналом, то совершит не менее серьезную ошибку. Практика показывает, что покупатели сплошь и рядом игнорируют «приглашение к торгам» и платят запрашиваемую цену! Иначе говоря, покупатели не всегда понимают смысл, заложенный во фразе «торг уместен», и позволяют продавцу сорваться с крючка, на который он сам себя подцепил. Увы, мы не можем рассчитывать на то, что наши ошибки всегда будут исправлены ошибками других.
    
Проблема того, почему покупатели не пользуются приглашением продавцов к торгу, может послужить источником дохода для социолога или исследователя типов аномального поведения. Для нас главное, чтобы в будущем вы этой ошибки не совершали.
    
Если вы видите объявление о продаже, где рядом с ценой стоит «торг уместен», то можете смело рассчитывать на то, что максимальная цена, на которую надеется продавец, наверняка ниже его запрашиваемой цены. Вдобавок вы знаете, что его самая низкая выходная цена тоже понижается, потому что минимальная цена, на которую он согласится, ниже его максимального ожидания. А на что он все-таки согласится, вы не узнаете до тех пор, пока не начнете торг с заниженного (по-настоящему заниженного) предложения. Следуйте правилу Джека!
    
Может быть, вы уже пятый его потенциальный покупатель, и он очень не хочет потерять вас так же, как потерял четверых других. Время каждой сделки рано или поздно истекает — возможно, истекает оно и для него.
    
То, что он поставил рядом с ценой фразу «торг уместен», демонстрирует его любительский подход к продаже, и нет ничего постыдного в том, чтобы этим воспользоваться. Более того, вы окажете ему и обществу в целом большую услугу, если научите хоть одного человека правильно вести дела. Вашим призом будет скидка с цены, его наградой — приобретенный опыт.
    
Прекрасный способ перевоспитания продавцов с низкой самооценкой!
    
Если вы поспрашиваете людей (как делаю это я на своих семинарах), почему они включают фразу «торг уместен» в свои объявления (и не только о продаже машин), то в качестве аргумента чаще всего услышите, что они хотят любым способом продать подержанное имущество, потому что:
    
— мне нужно место, а она (он, оно) здесь мешает;
    
— мне нужны деньги для того, чтобы купить новую (новый, новое);
    
— я просто хотел избавиться от нее (него), и любая цена для меня подарок.
    
Иными словами, на них давят различные обстоятельства. При этом проблема цены для них вторична — лишь бы она была «где- то в районе запрашиваемой». Но постарайтесь понять: вы можете быть не одиноки в своем желании заключить эту сделку. На покупателя его обстоятельства могут давить еще сильнее. Не иметь это в виду означает сделать уступки еще до начала переговоров, а начинать с уступок, не получая ничего взамен, — значит оказаться на очень скользкой наклонной плоскости, по которой легко съехать к полной сдаче своих позиций.
    
Внушенные самим себе иллюзии о том, что все карты на руках у другой стороны (так говорят профсоюзные деятели о менеджменте, менеджмент о профсоюзах, покупатели о продавцах, и наоборот), могут стать дорогостоящей ошибкой.
    
Цена, которую вы назначаете за подержанную вещь, часто абсолютно произвольна. Это цена, которую вы хотели бы получить, а не та, которая наверняка «выстрелит».
    
К счастью, вы довольно скоро узнаете, что думает рынок о реалистичности вашей цены. Мечта о том, что огромные толпы соберутся у ваших дверей, чтобы сражаться за право купить кучу старого барахла, неизменно рассыпается в прах.
    
В большом бизнесе дела обстоят аналогично, несмотря на все трактаты, в которых ученые мужи пытаются доказать, что ценообразование — вопрос науки, а не интуиции.
    
Вы вряд ли узнаете, что думает рынок о вашей подержанной вещи в данный конкретный момент, и вы, скорее всего, заблуждаетесь относительно ее реальной ценности.
    
Вы можете считать, что старый стол стоит кучу денег только потому, что вашей бабушке его подарили в день ее свадьбы — а рынок может полагать, что этот стол годится разве что на дрова. Так что удачи вам и попутного ветра — по крайней мере, вы дорого цените свои мечты.
    
Я однажды понесся через весь Эдинбург, чтобы увидеть то, что в объявлении значилось как «античный письменный стол» с ценой £70. (Кстати, при такой цене я мог бы догадаться, о чем идет речь.)
    
Упомянутый стол оказался обычным канцелярским столом (самым дешевым из тех, которыми снабжались госучреждения в начале пятидесятых). Нынешний (вышедший в отставку) владелец выкупил его у своего собственного офиса, когда вся старая мебель была выставлена на распродажу. Видимо, он считал стол антиквариатом потому, что сам двадцать лет протирал за ним штаны.
    
Вы знаете, сколько платили сами за тот или иной предмет из своего хозяйства, но вы не можете знать, сколько готовы заплатить за него другие, до тех пор, пока не попытаетесь его продать.
    
Не зная, какой должна быть цена, вы испытываете искушение прикрепить к ценнику «торг уместен», чтобы привлечь потенциальных покупателей. Но таким образом вы одновременно предлагаете им скорректировать вашу оценку стоимости вещи. И уж если они отреагируют на ваше приглашение, то наверняка будут рады помочь и с корректировкой.
    
Понятно, что заставить кого-то посмотреть на ваш автомобиль, старую стиральную машину или картонную коробку с книгами — необходимый первый шаг к тому, чтобы это хозяйство продать. Если никто не увидит то, что вы продаете, то никто ничего и не купит. Тут и возникает желание назвать достаточно низкую цену для того, чтобы привлечь покупателей, но достаточно высокую для того, чтобы для вас продажа имела смысл.
    
Назначить «правильную» цену — задача непростая. Насколько «высока» слишком высокая цена и насколько «низка» слишком низкая? Однако, если уж вы остановились на какой-то цене, зачем «уточнять» ее с помощью фразы «торг уместен»? Этим шагом вы демонстрируете свою неуверенность относительно цены.
    
Вам известно, что каждый, кто не поленился прийти и взглянуть на ваши вещи, уже на полдороги к тому, чтобы их купить, — ведь исследование рынка подержанных вещей в поисках дивана требует времени и усилий.
    
Спустя какое-то время покупатель начинает поглядывать на вещь, цена за которую кажется выгодной, пусть даже это не совсем то, что он ищет.
    
Что значит «выгодная» — вы можете определить как угодно. Действительно, критериев множество. Можно сравнивать цену подержанной машины с ценой новой; можно сравнивать с той ценой, которую вы предполагали за нее заплатить; можно сравнивать ее с ценой, которую заплатил ваш приятель неделю назад. Число вариантов бесконечно, почему нам и удается оправдать наши «выгодные» сделки хотя бы перед самими собой.
    
Сила покупателя в том, что он знает: цена газетных объявлений о продаже относительно недорогих предметов может составлять значительную долю продажной цены, особенно если объявления даются несколько раз подряд.
    
Вы должны взвесить последствия того, что потенциальный покупатель может и не клюнуть на ваше предложение. Это автоматически влечет за собой дополнительные расходы (такие, как подача объявлений и ожидание) на привлечение новых покупателей.
    
Если вам хочется избежать этих расходов, вы можете сделать это единственным образом: быть готовым понизить начальную цену £5200 до несколько меньшей суммы. Тут-то и возникает ложный аргумент в пользу выражения «торг уместен»: вы хотите дать покупателю понять, что близкое к заявленной цене предложение будет вами принято.
    
Но я повторяю: надо иметь в виду, что покупатель также сталкивается с проблемой затрат времени и средств на поиски. И этих затрат он сможет избежать, если придет к соглашению с вами. Обстоятельства давят на него таким же образом, как они давят на вас. Однако он понятия не имеет о силе их давления на вас — если только вы сами не продемонстрируете ему это своим поведением, например стараясь как можно быстрее «добить» сделку.
    
     Важно правильно выбрать момент
     
Грэм — фермер, и ему хорошо известно, как влияет на его работу то или иное время года. Вдобавок он знает, как важно правильно выбрать время для покупки или продажи чего угодно.
     
Он утверждает, что большинство людей забывают элементарное правило бизнеса: если хочешь продавать выгодно, не делай этого в период, когда условия на рынке диктует покупатель (и соответственно наоборот).
     
Как избежать ситуации, когда преимущество у другой стороны? Во-первых, говорит Грэм, не начинать торги тогда, когда достаточно минутного размышления, чтобы понять — сейчас не лучшее для этого время.
     
Вот какие советы он дает относительно своевременности торгов.
     
Лучшее время покупать яхты (у Грэма их три) — конец сезона, поскольку владельцу выгодно продать свое судно, чтобы не оплачивать стоянку всю зиму. А лучшее время продавать — начало сезона, когда покупателю не терпится поскорее выйти в море.
     
Лучшее время покупать дом (у Грэма их три) — когда владельцу нужно его продать вне зависимости от времени года. Поэтому, покупать лучше зимой и зимой же лучше не продавать.
     
Лучшее время выпросить карманных денег, взять родительский автомобиль или отпроситься на вечеринку с друзьями — когда отец собрался смотреть решающий матч по ТВ или когда мать тараторит с навестившей ее подругой.
     
Худшее время вести переговоры о чем бы то ни было — когда вы спешите, устали, оправляетесь от болезни, возбуждены, озабочены чем-то другим, смертельно скучаете и т. д.
     
Лучшее время покупать рождественские подарки — сразу после Рождества, на новогодних распродажах. Рождественские открытки покупайте весной, открытки ко Дню матери — в День отцов, зимнюю одежду — летом, летнюю — зимой (особенно если зима в ваших краях снежная), овощи — перед закрытием магазина, еду — в больших супермаркетах, выпивку — на оптовых складах заводов. Ездить нужно не в часы пик, снимать номера в отеле следует в выходные дни, а недвижимость стоит покупать во время войны.
    
    
Если немного снизить начальную цену необходимо, чтобы довести сделку до конца, то вы сами должны решать, насколько ее снизить и снижать ли вообще. (Но старайтесь, чтобы такие уступки случались как можно реже и были незначительными.)
    
И уж совсем не обязательно с самого начала сигнализировать, что можно торговаться. Если покупатель захочет поторговаться, он будет торговаться. Вы ничем не рискуете, позволяя ему сделать этот ход. Более того, вы даже выигрываете, отдавая первый ход в торгах ему— если покупатель не очень любит или умеет торговаться, то теперь ему надо потрудиться, чтобы преодолеть эти психологические барьеры.
    
А для многих людей совсем непросто начать торговлю. Только ценой усилия над собой они метут заставить себя торговаться. Они предпочли бы принять цену такой, какая она есть, или выйти из игры. Если из-за своей робости они приняли цену — значит, вы в выигрыше.
    
Если их нужно как-то поощрить к торгам — пожалуйста, но только в ходе переговоров.
    
Задавайте вопросы. Что им нравится в вашем товаре, такую ли вещь они искали, для каких целей она им нужна и т. д. Их ответы объяснят причины их колебаний; Если вам удастся выжать из них какое-то предложение, вы можете решать, что с ним делать: менять условия сделки или отстаивать свою позицию. Но во всяком случае это гораздо более здравая стратегия, чем рассчитывать на действенность приписки «торг уместен».
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 11
    
    
1. а) Вы таким образом сразу говорите покупателю, что цена будет ниже, чем £5500, и что вы — Осел.
    
b) Достаточно сильный ход Лиса, так как £5700 дает вам люфт для снижения цены, при этом вы будете «держать дистанцию» от целевой цены.
    
c) Выстрел слишком далек от вашей цели, да еще и ослаблен фразой «торг уместен». Еще один пример Лиса, пытающегося перехитрить самого себя.
    
d Может и сработать, если ваш покупатель — Овца. Однако, скорее всего, появится Лис в поисках «выгодной сделки», а это вам, Овце, не оставляет никаких шансов. («За машину с такими дефектами вы хотите СКОЛЬКО?»)
    
e) Не слишком удачная мысль. Что бы вы ни получили, это будет меньше того, во что вы для себя оценили свою машину. Если покупатель в отличие от вас не Осел, то предположит, что вы рассчитываете получить меньше £5500, и вам, как Ослу, останется только подтвердить его предположения.
    
2. а) Никогда не предлагайте, как Овца, детальную смету (но для себя всегда ее требуйте!). Она только укрепит желание покупателя поприжать вас в цене.
    
b) То же самое. Не предлагайте даже приблизительных раскладок.
    
c) Правильно. Общая цифра поможет Лису при необходимости варьировать отдельные статьи расходов. Никогда не давайте детальных раскладок, пока вас об этом не попросят.
    
3. а) Вы должны ожидать, что покупатель предложит вам меньше, чем вы запросили, так что вы получите желаемую цену, только если он не слишком настойчив и не согласится дать больше десяти фунтов. Робкий Лис?
    
b) Уже лучше, потому что £25 дает больший резерв, чем £10. Этот Лис посмелее.
    
c) Нет. Это лишь нацелит покупателя на сумму ниже £500 еще до того, как он увидит трейлер. И это же даст ему понять, какой вы Осел!
    
d) Да уж. «Верная» дорога Овцы к успеху, особенно если начальная цена покупателя составит £450, и вам придется изрядно потрудиться, чтобы поднять цену поближе к £500.
    
e) Лучше, чем с), но ненамного. Предположим, он даст £499 — вы бы согласились? Если да, то Насколько низкой будет ваша «выходная» цена? Вы — Овца, а вовсе не умный и расчетливый Лис.
    
f) Могу поспорить: если кто-нибудь вообще заинтересуется, вы придете в такой восторг, что даже не заикнетесь о цене в £500. Овца — да, умная — нет.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 12
    
    
1. Вы «главный переговорщик» фирмы по производству газированных напитков. Шеф отдела закупок крупнейшей в стране сети гипермаркетов заявил, что вам нужно снизить цены на один пенни за 12-баночную упаковку, иначе сеть откажется от вашего товара. Сейчас они продают миллион упаковок вашей «Кола Поп» в год. Что вы сделаете:
    
a) улыбнетесь и скажете «нет»;
    
b) согласитесь;
    
c) предложите компромисс?
    
2. Ваши следующие переговоры — с конкурирующей сетью гипермаркетов, чей шеф по закупкам счастлив видеть вас, поскольку другой поставщик (ваш главный конкурент) прекратил поставки из-за забастовок. Он спрашивает, сможете ли вы принять срочный заказ на немедленную доставку 50 000 упаковок «Колы Поп». Что вы сделаете:
    
a) улыбнетесь и скажете «да»;
    
b) скажете «да», но добавите, что это потребует пятипроцентной доплаты из-за дополнительных расходов на срочную доставку;
    
c) улыбнетесь и скажете, что в такие сроки невозможно уложиться;
    
d) ответите, что сегодня его «счастливый день», потому что вы не только доставите им все, что нужно, но еще и со скидкой, которую даете в этом месяце оптовым покупателям?
    
3. Вы всего три недели проработали на новой должности портового агента в Балтиморе. До этого вы запланировали свадьбу на пятницу, 18 августа. (Во время собеседования вы не стали об этом распространяться.) Ваша избранница потребовала настоящий медовый месяц — хотя бы неделька где-нибудь в Майами. Сегодня 16 августа, и вы просите у босса короткий отпуск на свадебный день и на медовый месяц. Ваша просьба явно его ошарашила, и он деревянным голосом интересуется, сколько же времени вы «предполагаете отсутствовать»? Ваш ответ:
    
a) только в день свадьбы;
    
b) две недели;
    
c) три дня.
   
  
  
   
    
Глава 12
    
Закон Юкона, или Как стать более решительным
   
   
    
Я убежден, что к вопросу жесткости в переговорах практики относятся недостаточно серьезно. Как и с классиками литературы, которых чаще цитируют, чем читают, и чьи книги большинство населения знает только по экранизациям, о жесткости в переговорах чаще говорят, чем ее практикуют. Большинству знаком только вводящий в заблуждение голливудский имидж молодцов и девиц, воплощающих представления сценаристов о том, что такое жесткость, несгибаемость и крутизна.
    
В этой главе я ратую за твердость и несгибаемость в отстаивании своей позиции — а не за так называемую жесткую манеру ведения переговоров, которая чаще всего оказывается напористым хамством. Позднее мы еще поговорим о такой показной жесткости и о том, как с ней бороться.
    
Жесткость — предмет непростой.
    
В обыденном представлении жесткость — обязательный атрибут прирожденного переговорщика. Считается, что она у человека либо есть, либо нет. Как сказал мне один инструктор по «жестким продажам» в Австралии, «из уток невозможно сделать орлов».
    
Познакомьтесь: Джо. Ведущий торговый представитель фирмы-производителя газированных напитков. Он ведет переговоры с крупнейшими торговыми сетями и наделен правом заключать сделки по той цене, которую считает наиболее подходящей в каждом конкретном случае.
    
Он продает миллионы банок газировки за раз. У его компании нет недостатка в серьезных конкурентах, и на Джо постоянно давят клиенты, пытающиеся сбить с цены пенни там и пенни тут. Ему беспрестанно пытаются внушить, что его конкуренты идут покупателям навстречу и что, если он не сделает того же, его товар исчезнет из крупных магазинов.
    
Смотреть, как он ведет переговоры в таких условиях, — урок настоящего профессионализма. Он не проявляет никаких эмоций, выслушивая плохие новости, угрозы или леденящие душу истории о том, что сделали или собираются сделать сети-покупатели с его брендом.
    
Говорит он очень мягким тоном, и умудряется одновременно кивать головой, слушая покупателя-оптовика, и улыбаться, произнося «нет» в ответ на очередное наглое предложение.
    
Судя по всему, тактика закупщиков «давить и жать, пока не запищит» с большинством поставщиков срабатывает.
    
Они вряд ли были бы крупнейшими ритейлорами, если бы не оказывались чаще правы, чем наоборот. Проблема лишь в том, что, пытаясь прижать Джо, они никак не могут добиться своего.
    
Джо знает, что, как только он начнет соревноваться со своими конкурентами за право быстрее сбить свою цену, он станет таким же середняком, как и они. И, что еще хуже, все вместе они начнут катиться вниз — туда, откуда кое-кто уже; никогда не выберется.
    
К счастью, компания Джо считает, что необходимо поддерживать высокий статус и не зависеть от лояльности к ней той или иной торговой сети. Таким образом им удается поддерживать стойкий спрос на свой продукт — а где есть спрос, будет и предложение. Если одна сеть не берет этот товар, его купят другие. К тому же менеджеры магазинов на местах не любят проигрывать своим менее щепетильным конкурентам из-за отсутствия популярных продуктов, которые главный офис отказывается приобретать, — а потому у них есть стимул давить на свой главный офис, пока поставки не возобновятся.
    
Джо никогда не ведет себя так, словно он зависит от настроения закупщиков. Ведя переговоры, он никогда не забывает, что представляет крупную коммерческую структуру, а его товар пользуется устойчивой популярностью у потребителей.
    
Когда покупатели пытаются убедить его, что сбросить пенни с цены упаковки напитка абсолютно необходимо (в конце концов это их работа), Джо не забывает о том, что потребитель, покупающий банку газировки для своей детворы, вряд ли делает это потому, что хочет сэкономить одну двенадцатую пенса на баночке. (Это при условии, что магазин «спустит» полученную скидку до уровня конечного потребителя, а не положит ее в банк как чистую прибыль — что более вероятно.) Истина состоит в том, что дети любят напиток его фирмы достаточно сильно для того, чтобы выклянчить у родителей баночку-другую.
    
Джо прекрасно осознает, почему потребители покупают напитки его компании. Это дает ему достаточно уверенности для того, чтобы не сломаться под яростным напором агрессивных закупщиков. Однако этого еще недостаточно для того, чтобы диктовать свои условия. Но такое понимание уже позволяет ему начинать переговоры с определенной степенью готовности.
    
Джо занимает твердую позицию в отношении своих цен, и его уступки минимальны. Если закупщик хочет получить скидку в один пенни за упаковку, то за это должен предложить Джо что-то взамен. Джо годами вырабатывал свой стиль общения, и большинство оптовиков знают, что напугать его непросто, однако это не мешает им время от времени пытаться это сделать.
    
Как поведете себя вы, когда покупатель прижмет вас классическим категоричным заявлением «Так не пойдет»?
    
Сдадитесь ли вы или не станете поддаваться панике?
    
Ответ на этот вопрос отчасти касается только вас — вашего продвижения по служебной лестнице, материального благосостояния, да и вообще ощущения личного благополучия. Однако он представляет интерес и для компании в целом, потому что многие ее сотрудники, для которых их благосостояние ничуть не менее важно, чем ваше для вас, зависят от умения переговорщика делать свое дело.
    
Что бы там ни думали ваши боссы о вас лично, можете быть уверены на все двести процентов, что они хотят видеть в вас следующие качества: умение добывать для компании большие заказы и умение не сгибаться под давлением агрессивных оптовиков.
    
Каждый пенни, который вы без всякой борьбы сбрасываете с цены упаковки, это деньги, которые уже не пойдут на очередное увеличение зарплаты ваших боссов — а может статься и так, что ни зарплаты, ни рабочего места у них не останется. В убыточной компании никто не может быть в выигрыше, а каждый шаг, который вы делаете в ценовых уступках, — это еще один шаг по направлению к банкротству.
    
Не утешайте себя тем, что потерянный вами пенни — это не стоящая упоминания мелочь. Отдел перевозок потеряет свой пенни на ремонте машин, цеха уступят пенни на зарплате, бухгалтерия добавит к потерям свой пенни, списав безнадежные долги, и т. д.
    
Никому при этом и в голову не придет, что такие шаги могут хоть как-то повлиять на благополучие компании. Они действительно ничего не значат — взятые по отдельности. Однако в сумме привычка сорить мелкой монетой может привести вашу компанию к банкротству.
    
Конечно, если бы переговорщики делились только на два лагеря — «жесткие» и «мягкие», то и выбор не представлял бы проблем.
    
Исследования показывают, что жесткость (определяемая как умение предъявлять жесткие требования и твердо их придерживаться) обычно выигрывает у мягкости (свойственной людям, которые и гусиного шипения боятся) в ситуации переговоров (точнее, в экспериментальном моделировании переговорных процессов).
    
Что же показывают эксперименты, когда на «жесткие» требования одной стороны другая отвечает жесткостью? (Замечу, что результаты этих экспериментов отличаются поразительным постоянством.)
    
В двух словах: жесткость окупается! А вот мягкая реакция на жесткое начало переговоров — худшая услуга, которую профессионал может себе оказать.
    
Вы явно не в ладах с реальностью, если рассматриваете жесткую позицию другой стороны как свидетельство ее щедрости.
    
И вы невероятный оптимист, если надеетесь в такой ситуации получить что-то на условиях, выгодных для вас.
    
Целый ряд экспериментов показал, что переговорщики, начинавшие с завышенных требований (что в экспериментах определялось как жесткость) и столкнувшиеся с жестким ответом на них, в свою очередь реагировали смягчением заявленных начальных условий. Экспериментаторы сделали из этого соответствующий вывод: жесткость приводит к смягчению позиции другой стороны.
    
В этом главный смысл жестких действий: они провоцируют ответную мягкость. Исследователи данной проблемы рекомендуют: столкнувшись с жесткостью другой стороны, отвечайте еще большей жесткостью до тех пор, пока партнер-оппонент не станет более податливым.
    
Надеюсь, теперь вы понимаете, почему критики подобной модели переговоров — «действуй жестко, и оппонент станет "мягче"» — качают головами: это ведь гарантированный рецепт для того, чтобы загнать переговоры в тупик! И не менее важный момент: будут ли соглашения, достигнутые с помощью такой стратегии, действительно наилучшими, на которые могли бы рассчитывать жесткие переговорщики?
    
Эксперименты показали, что, если вы занимаете жесткую позицию (как, например, Джек с его «ягуарами»), другая сторона, как правило, смягчает свои требования. Еще более очевидна противоположная истина: если вы начинаете с неожиданно мягких требований, другая сторона, скорее всего, пересмотрит свои ожидания, передвинув их планку вверх, а не вниз.
    
В этом-то и заключается опасность добровольных уступок. Если вы действуете мягко и делаете односторонние уступки, другая сторона будет требовать все большего. Подкармливая волка, невозможно удовлетворить его аппетит — он будет требовать еду снова и снова, как только поймет, что от вас ее можно добиться.
    
Насколько часто переговоры заходят в тупик из-за того, что вы занимаете жесткую позицию? Заранее этого не может знать никто. (Если вы считаете, что можете точно рассчитать вероятность такого события, то вас ждет приятный сюрприз: Нобелевская премия и $1 млн наличными!)
    
То, что вероятность зайти в тупик в случае жесткой позиции, выше, нежели в случае мягкой, — несомненно. Вы наверняка заключите меньше сделок, но практическая проблема для вас заключается в следующем: получите ли вы больше от меньшего количества контрактов с более высокой ценой, чем от большего количества менее стоящих сделок? Пять контрактов по £12 000 каждый — лучше, чем семь договоров по £7 000, а если число попаданий больше, чем пять из семи, то арифметика тем более в вашу пользу.
    
Хочу, однако, заметить, что в данной главе для меня главное не экспериментальные доказательства и не истории из жизни моих знакомых. Я вовсе не хочу подталкивать вас к тому, чтобы вести себя жестко (или, наоборот, мягко). Я ничего не говорю ни о содержании ваших требований, ни о манере, в которой вы будете предъявлять их другой стороне.
    
Мне хотелось бы сконцентрироваться на гораздо более важном моменте — на вашей решительности. Переговорщики так часто путают манеру ведения переговоров с решительностью, что проблема «жесткости — мягкости» стала источником колоссальных недоразумений и массы серьезнейших ошибок.
    
Необходимость быть «крутым» переговорщиком — еще один из мифов того же калибра, что и миф о добровольных уступках.
    
Вернемся к нашему Джо. Он очень далек от традиционного образа грозного «крутого парня». Говорит он негромко и никогда не раздражается при попытках давить на него — даже когда давить пытаются не самым вежливым образом.
    
Когда Глория Близорукинг, главный закупщик огромной сети продуктовых магазинов в Великобритании, закатывает Джо одну из своих знаменитых истерик и угрожает убрать «Кола Поп» с полок, если ей тут же не сбросят пенни с упаковки, у Джо не начинают трястись руки от страха, и он не отвечает Глории в том же тоне (у него даже не возникает искушения это сделать). Он просто улыбается и говорит: «Нет».
    
Дело в том, что жесткость Джо — это не агрессивность поведения или запугивание, как у Глории и множества ей подобных. Его жесткость — это твердость позиции и решительность. Его трудно заставить отступить. Он не теряет мужества. Он не сникает, столкнувшись с давлением и угрозами, но всегда готов внимательно выслушать все аргументы покупателя и детально их обдумать.
    
Джо не прет напролом и никого не запугивает. Но характер у него железный. Он знает, как некоторые оптовики любят разыгрывать свою партию. Поэтому Джо оставляет все их «крутые» сцены без комментария.
    
Он просто улыбается и говорит: «Нет».
    
     
Игра по китайским правилам
     
Китайцы пригласили всемирно известную европейскую фирму, производителя нефтедобывающего оборудования на переговоры о поставках необходимой техники для своей пока еще маломощной, но динамично развивающейся морской нефтедобычи.
     
Китайская сторона, заинтересованная в разработке своих ресурсов и использующая для этого западную технологию, жестко отреагировала на цены, назначенные европейцами.
     
Получив цифры о стоимости оборудования и услуг компании на три года, китайцы потребовали, чтобы эта же сумма покрыла дополнительные статьи.
     
Среди таких дополнений были и весьма дорогостоящие: бесплатное обучение китайских специалистов, бесплатные оперативные инструкции для специализированного оборудования, множество запасных частей и складских помещений и т. д. Среди прочего они настаивали на европейских расценках за проживание специалистов компании в Китае. Китайцы требовали той же оплаты в день, которую брали с них во время их поездок в Европу. Это уже был некоторый перебор, потому что уровень жизни и соответственно цены в Европе значительно выше.
     
Европейские переговорщики бились изо всех сил, отстаивая рентабельность проекта для себя. При этом они постоянно жаловались, что, когда они шли в чем-то на уступки, китайцы не делали встречных шагов. Все происходило с точностью до наоборот. Китайцы воспринимали ходы типа «разделим расходы пополам» как стимул еще жестче придавить европейцев.
     
Между тем все средства избежать подобной ситуации были в руках европейцев. Им нужно было завысить свои цены еще до начала переговоров, не делать ни единой уступки, не получая чего-то взамен, избавиться от иллюзий типа «игры по правилам» и «дележки расходов пополам», с ходу отвергать любые уловки с «дополнительными статьями» и, наконец, просто «пересидеть» своих оппонентов. В конце концов китайцам нефтедобывающая техника была гораздо нужнее, чем европейцам — контракт на работы в Китае.
    
    
     
Не забудьте, у них есть выбор!
     
Игорный бум в Соединенных Штатах побудил власти Нью-Джерси попробовать снять кое-какие пенки с того денежного потока, который водопадом обрушился на Лас-Вегас. Они пригласили специалистов игорного бизнеса, чтобы открыть заведение на территории своего штата.
     
Кое-кто из местных жителей воспринял это как ниспосланный небом шанс нагреть руки на новом Клондайке.
     
В своем ажиотаже один домовладелец зашел слишком далеко.
     
Его небольшой двухэтажный кирпичный дом занимал часть площади, на которой группа компаний Penthouse хотела построить казино. Хозяин потребовал за свой дом два с половиной миллиона долларов и отказался даже обсуждать вопрос о снижении цены.
     
У переговорщиков всегда есть выбор — они могут сказать «нет». Что в данном случае и произошло.
     
Penthouse отказался от переговоров. Казино было построено вплотную к границам домовладения. При этом игорный дом возвышался над жилым строением на семь этажей с трех сторон, оставляя жильцам «вид» на проезжую часть.
     
Сколько бы ни стоил дом до переговоров (тысяч семьдесят?), сейчас он стоит намного дешевле. Да и купят-то его разве что как диковинку…
    
    
Занять мягкую позицию перед лицом давления и угроз — явная ошибка, потому что подобный шаг — лишь начало в процессе бесчисленных уступок и развития в человеке бесхребетности. Сначала мягкотелые люди убеждают себя, что, играя мягче (читай: с меньшей выгодой для себя), они получат контракт, который мог бы достаться конкурентам. Затем они постепенно свыкаются со своим зависимым положением, съеживаясь от страха и хватаясь за сердце всякий раз, когда им кажется, что переговоры могут зайти в тупик.
    
Естественно, тем самым они непроизвольно обнаруживают свое отношение к происходящему — и другая сторона очень быстро учится использовать их страх. Оппонент тут же непомерно завышает свои требования. Рано или поздно все кончается тем, что все сделки наших «мягких» переговорщиков финишируют на самой нижней черте доходности — а то и ниже этой черты.
    
     
Трагедия в маколе
     
Экономика Ганы переживала тяжелые времена, и экономические потрясения привели к военному перевороту. Военные руководствовались самыми благородными побуждениями, но экономически они были абсолютно безграмотны. Видя нехватку продовольствия и бешено растущие цены, они избрали древний, как мир, метод: прямое вмешательство.
     
Этот метод не срабатывает никогда. Военные попытались объяснить нехватку товаров дефицитом, созданным черным рынком. Они предприняли суровые меры против контрабандистов, установили жесткий контроль над ценами. Кончилось все тем, что озверевшая толпа отправилась громить рынок Макола в Аккре.
     
Разъяренные люди подожгли рынок, разогнали торговцев — и вернулись домой такими же голодными, как и прежде.
     
Запугав тех людей, которые единственные могли обеспечить продовольствием Гану, правительство еще более усугубило проблему с продуктами. Если бы торговцам позволили располагать своими прибылями, если бы военные отменили все законы против контрабанды, если бы военные сняли контроль над ценами — иными словами, если бы они все сделали наоборот, — то Гану вскоре удалось бы накормить.
     
Почему? Все объясняет человеческая природа. Если людям выгодно проявить активность, они всегда ее проявят. Если же при этом они доставят еду в голодающую страну, то тем самым помогут народу больше, чем любая другая группа людей. Соседствующий с Ганой Кот-д'Ивуар не вводил никаких жестких законов о ценах на продовольствие. Потому-то там и не возникло таких перебоев с продуктами и такого голода, который власти в Гане создали своими собственными усилиями.
    
    
Если покупатель становится все податливее, то далее события развиваются почти сверхъестественным образом: толпы «крутых» продавцов словно магнитом притягиваются к его офису — каждый с дюжиной жестких предложений под мышкой. Слухи уже дошли до всех. Почему?
    
Потому что вы своим поведением порождаете не себе подобных, а противоположный вам тип.
    
Как проявляется жесткость в суровых условиях переговоров, когда крик души «Мамочка, забери меня отсюда!» не срабатывает?
    
Жесткие переговорщики решительны. Если они сталкиваются с жестким оппонентом, они либо встречают его лицом к лицу, либо заводят переговоры в тупик. Они не отказываются от жесткости ценой сдачи собственных позиций.
    
Жестких переговорщиков тупик пугает куда как меньше, чем их мягкотелых коллег. Их главная цель в том, чтобы заключенная сделка как можно больше соответствовала их ожиданиям, а не в том, чтобы заполучить хоть какую-то сделку любой ценой.
    
Если вы не можете отказаться от сделки, которая заключается на невыгодных для вас условиях, то психологически вы уже на полпути к тому, чтобы в будущем согласиться на любые условия, которые вам предложат.
    
Я уже говорил, что в переговорах нужно вести себя как Скрудж, а не как святой Франциск Ассизский. В прочих сферах человеческих контактов верным, возможно, будет противоположное утверждение. Но переговоры — процесс уникальный. Здесь важно помнить, что переговорщики, не сгибающиеся перед лицом угроз и грубого напора, в результате приносят пользу не только себе. Те, кто целит не в звезды, а в верхушки деревьев, никогда не отрываются от земли — а вместе с ними внизу остается масса народу.
    
Много лет назад, когда я еще был мальчишкой, мой дед развлекал меня рассказами о своих поисках золота в Канаде до Первой мировой войны. Это были незамысловатые бесхитростные истории, потому что и жизнь там была незамысловатой, тяжелой и полной трудов.
    
Среди североамериканских старателей популярен был гордый фатализм, и дед частенько читал на память стихи, точно уловившие дух места и времени. Они стоят того, чтобы включить их в эту главу:
    
     
      
Таков он, закон Юкона:
      
Здесь твердость законом зовется.
      
Слабые сгинут быстро,
      
Но сильный всего добьется.[9]
     
    
    
Всегда помните «закон Юкона», готовясь к переговорам. Он поможет вам обрести силу духа и не отступить от поставленной цели тогда, когда вы будете смотреть в холодные стальные глаза оппонента, уверенного в том, что заранее знает вам цену.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 12
    
    
1. а) Однозначно лучший первый ход. Миллион упаковок означает множество довольных покупателей, которых сеть гипермаркетов не захочет разочаровать. Сова это сразу бы поняла.
    
b) Только в том случае, если вы хотите, чтобы цену вашего товара сбивали каждую неделю, причем вам, Ослу, платили бы независимо от результатов.
    
c) Проглядывает Овца. Заставьте оппонента потрудиться, чтобы получить скидку.
    
2. а) Нет. Вы переговорщик или приемщик заказов? Но уж во всяком случае вы — Овца.
    
b) Гораздо лучше. Очень убедительный первый ход Совы.
    
c) Неужели и впрямь невозможно? За хорошую цену возможно все и для всех, кроме Ослов.
    
d) Вы явно безработный пилот-камикадзе (и заслуживаете того, чтобы стать безработной Овцой). Если вы отказываетесь воспользоваться возникшей у покупателя благодаря вашим конкурентам проблемой, о которой он сказал сам, то у вас нет ни одного шанса выжить, когда эти конкуренты возобновят поставки, а закупщику не будете нужны ни вы, ни ваша разовая скидка!
    
3. а) Нет. Трусливая сдача позиций, за которую вы всю свою женатую жизнь смиренно, как и подобает Овце, будете оправдываться перед своей супругой.
    
b) Хорошо. Начинайте обсуждать максимально длительный отпуск, если придется, сокращайте его в процессе. Босс рано или поздно оценит вашу уверенность в себе. Ход очень умного Лиса.
    
c) Слабо. Такую Овцу босс дожмет до того, что ей останется только провести уик-энд в пригородном мотеле.
   
  
  
   
    
Глава 13
    
Прежде чем прыгнуть…
   
   
    
Это третий сценарий переговоров, в работе над которым вы на практике примените полученные знания. Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом.
    
Затем подумайте, что бы вы посоветовали компании «Доставка на дом» в ее подготовке к переговорам с компаниями «Молоко к столу» и «Парное домашнее» о контрактах на поставки. Подумайте, как сформулировать стратегию переговоров, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1-12 и, конечно, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье.
    
Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом. Затем подумайте, как бы вы подготовились к встрече с компьютерной фирмой Zeugma и как сформулировали бы свое предложение, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1–7 и, конечно, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье.
    
Однако не нужно изобретать несуществующие «факты» сценария, чтобы решить дело так, как удобно вам. Если чего-то в сценарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.
    
Приятного вам развлечения — и удачи!
   
   
    
     
Сценарий переговоров № 3 (тест № 13):
    
    
     Прежде чем прыгнуть…
     
Предприятие «Молоко к столу» владеет несколькими молочными фермами, поставляя молоко в бутылках компании «Доставка на дом» — развозчику молока, чьи многочисленные клиенты живут в восточном пригороде Бристоля. Кроме того, «Молоко к столу» поставляет свою продукцию фирме «Братья Уокер», основным конкурентам «Доставки на дом».
     
Компания «Парное домашнее», получающая молоко прямо со своих ферм, решила войти на рынок поставок молока в Бристоле. Они предложили «Доставке на дом» свой товар по цене на три пенса за литр дешевле, чем нынешняя цена «Молока к столу». «Парное домашнее» уже напрямую доставляет небольшие объемы своей продукции потребителям в некоторые сельские поселения к востоку от Бристоля.
     
«Доставка на дом» серьезно подошла к предложению «Парного домашнего», поскольку опасается, что если она не примет это предложение, то «Парное домашнее» может сконцентрироваться на прямых поставках, став конкурентом «Доставке на дом».
     
Однако «Парное домашнее» располагается в 21 миле к северу от пригородов Бристоля и в данный момент не в состоянии напрямую обслуживать живущих там покупателей. Для этого компании понадобилось бы построить холодильно-разливной комплекс поближе к Бристолю.
     
«Молоко к столу» заключило с «Доставкой на дом» эксклюзивный контракт на поставки, однако его срок истекает через месяц. Сейчас «Молоко к столу» хочет возобновить этот контракт на три года по цене, которую предстоит обсудить.
     
У компании «Молоко к столу» есть склады в Бристоле, откуда «Доставка на дом» и забирает товар. Эти склады открыты с 4 часов утра, что позволяет «Доставке на дом» привозить бутылки с молоком индивидуальным покупателям и местным магазинам еще до 7 утра. Водители компании успевают вернуться за дополнительным грузом в случае, если спрос превышает предложение, — чего они не в состоянии были бы сделать, если бы им пришлось ехать 21 милю до завода «Парного домашнего».
     
Разница в цене «Молока к столу» и «Парного домашнего» позволила бы «Доставке на дом» получать дополнительный доход £3000 ежемесячно.
    
    
А теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в искусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственные запасы здравого смысла. Как бы вы приступили к переговорам с «Молоком к столу» и «Парным домашним»? Вы можете пользоваться записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или короткими пометками на полях книги и выделенным в ней текстом.
    
И помните: Лисы жульничают в тестах с ходу и по собственной инициативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии.
    
     Вопросы к сценарию переговоров № 3
     
13.1 В чем будет заключаться уязвимость позиции «Доставки на дом», если она сменит поставщиков?
     
13.2 Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?
     
13.3 Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?
     
13.4 Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой интерес в возобновлении контракта с «Доставкой на дом»?
     
13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предложением «Парного домашнего», то как она сможет объяснить «Доставке на дом» прежний уровень своих цен?
    
   
   
    
     
Комментарии к сценарию переговоров № 3
    
    
13.1. В чем будет заключаться уязвимость позиции «Доставки на дом», если она сменит поставщиков?
    
Уязвимые точки в переговорах — потенциальная угроза коммерческой рентабельности и жизнеспособности компании. Любой бизнес испытывает постоянное давление со стороны конкурентов, поэтому переговорщики должны обнаружить и исследовать уязвимые точки еще до разработки переговорной стратегии. В противном случае избранная стратегия не поможет нейтрализовать уязвимые точки или даже сделает их еще более уязвимыми.
    
«Доставка на дом» озабочена тем, что если она не заключит контракт с «Парным домашним», то столкнется с конкуренцией в пригородах Бристоля, если «Парное домашнее» решит доставлять молоко напрямую.
    
«Доставке на дом» следует также подумать о том, что ее основные конкуренты, «Братья Уокер», могут заключить сделку с «Молоком к столу» на схожих условиях — если «Доставка на дом» примет предложение «Парного домашнего». В этом случае ценовое преимущество, даваемое «Парным домашним», перестанет быть таковым, поскольку «Братья Уокер» смогут с большей легкостью добираться до клиентов «Доставки на дом». Ведь они будут использовать три городских склада «Молока к столу», в то время как «Доставке» придется добираться 21 милю до завода «Парного домашнего».
    
Весьма вероятно, что «Молоко к столу» не сложит руки и не пойдет покорно ко дну, если «Доставка на дом» и другие развозчики (включая «Братьев Уокер») переметнутся к «Парному домашнему». В этом случае «Молоко к столу» может решиться на прямой развоз молока в Бристоле и использовать для этого свои городские склады.
    
Если «Парному домашнему» удастся разорвать сотрудничество «Доставки на дом» и «Молока к столу», компания станет обладателем детальной информации о количестве молока, которое можно сбыть в пригородах Бристоля. Это даст ей возможность оценить коммерческую рентабельность выхода на рынок прямых поставок и учитывая неизбежные затраты на открытие собственного холодильно-разливного цеха на месте. Вдобавок, если «Парное домашнее» заключит договор на поставки молока «Братьям Уокер» в Бристоле, ее финансовые возможности для последующего входа на рынок прямых поставок возрастут.
    
«Парное домашнее» уже имеет ценовое преимущество перед «Молоком к столу» в 3 пенса за литр. Вполне вероятно, что для борьбы с конкурентами они смогут снизить цены еще больше. Таким образом, смена поставщиков делает «Доставку на дом» зависимой от намерений и действий «Парного домашнего». Это подразумевает и возможность того, что, устранив «Молоко к столу» как конкурента, «Парное домашнее» может поднять цены для развозчиков-дистрибьюторов, атакуя их еще более низкими ценами на прямую доставку.
    
В меняющейся ситуации «Доставка на дом» оказывается в весьма затруднительном положении из-за возникающих угроз. Однако уязвимость — не повод для паники. Распознать уязвимые точки — это первый шаг в выработке стратегии по их нейтрализации. Из того, что «Доставка на дом» уязвима в определенных моментах, не следует, что «Молоку к столу», «Парному домашнему» и «Братьям Уокер», основному конкуренту «Доставки», не придется подсчитывать свои соотношения выгод и потерь. Ведь, каким бы ни было решение «Доставки к столу», остальные компании тоже становятся уязвимыми.
    
13.2. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Молоком к столу»?
    
Предметом этих переговоров должна стать цена за литр молока. Если «Доставка на дом» сможет добиться скидки в 3 пенса за литр и тем самым получить £3000 дополнительного ежемесячного дохода, они смогут использовать часть его для того, чтобы получить преимущество в цене для конечного потребителя перед своим главным конкурентом-дистрибьютором. Эта же скидка может понадобиться компании и для того, чтобы удержаться на рынке в том случае, если «Братья Уокер» переключатся на более низкие закупочные цены «Парного домашнего».
    
Отсюда следует, что в переговорах с «Молоком к столу» о новом контракте на поставки ключевым должен стать вопрос о ценах. Следует также настаивать на том, что пункт об эксклюзивности поставок должен быть пересмотрен. Это позволило бы «Доставке на дом» проявить гибкость в выборе поставщиков, в том числе сотрудничать с двумя поставщиками одновременно. Таким образом можно было бы сыграть на ценовой конкуренции между поставщиками — при условии, что переговорщики «Доставки на дом» будут упорны в своей решительности достичь поставленной цели.
    
«Доставке на дом» в ходе переговоров следует затронуть и следующие вопросы:
    
• выгодные для нее условия расчетов;
    
• правила возврата товара;
    
• совместные рекламные кампании и промоакции;
    
• инвестиции «Молока к столу» в капитальные расходы «Доставки на дом» по развозу молока в бутылках (новые грузовики и т. д.).
    
У «Доставки на дом» может возникнуть искушение пойти на эксклюзивный контракт с «Молоком к столу», чтобы исключить «Братьев Уокер» как дистрибьюторов продукта «Молоко к столу». Этот аспект заслуживает серьезных размышлений, однако «Доставка» должна учитывать, что таким образом может подтолкнуть «Братьев Уокер» к союзу с «Парным домашним», что даст им выигрыш в цене по меньшей мере в 3 пенса за литр. В результате почти наверняка создастся острая конкурентная ситуация, хотя три склада «Молока к столу» дают им возможность ранней развозки и при необходимости догрузки в течение дня. Если эти преимущества имеют только дистрибьюторы «Молока к столу», то эксклюзивность договора даст возможность «Доставке на дом» увеличить свою долю на рынке за счет «Братьев Уокер».
    
Повторимся еще раз: уязвимость — не повод для паники, и уж тем более не повод следовать всем доводам другой стороны.
    
13.3. Какую позицию должна занять «Доставка на дом» в переговорах с «Парным домашним»?
    
Если скидка в 3 пенса за литр — первое предложение «Парного домашнего», то «Доставка на дом» должна давить, добиваясь большей скидки. Никогда не принимайте первого предложения!
    
«Доставка на дом» должна попытаться обеспечить свои интересы в возможных ценовых планах «Парного домашнего». Попытки «Парного домашнего» войти на рынок молочной торговли могут привести к ценовой войне с «Молоком к столу», поэтому «Доставка на дом» предпочла бы иметь возможность менять поставщика при любых сценариях выхода «Парного домашнего» на рынок.
    
Как минимум «Доставка на дом» захочет получить обязательство «Парного домашнего» не поднимать цен на какой-то определенный период времени — или, что еще лучше, добиться пункта в контракте, гарантирующего, что движения цены возможны только в сторону удешевления (положение «только вниз» параграфа договора о возможном пересмотре цен).
    
«Доставка на дом» может попытаться настоять на ценовой формуле, основанной на средних рыночных ценах. Это автоматически снизит закупочную цену, как только возникнет давление на их поставщика со стороны конкурентов.
    
«Доставка на дом» должна быть заинтересована в неэксклюзивном контракте с «Парным домашним», который позволит делать закупки у конкурентов «Парного». При этом в договоре следует исключить пункт об обязательной закупке некоторого минимума продукции в течение определенного времени. Компания может также попытаться добиться от «Парного домашнего» обязательства не поставлять молоко напрямую в Бристоль.
    
Здесь неизбежно должен возникнуть вопрос о планах «Парного домашнего» по строительству разливного цеха в Бристоле. При этом станет понятным и то, в какой степени компания «Парное домашнее» готова инвестировать в этот проект. Если такая готовность пока не просматривается, то «Доставка на дом» должна зацепиться за это, чтобы отказаться от предложения «Парного домашнего» — при условии, что переговоры с «Молоком к столу» продвигаются успешно.
    
Несмотря на уязвимые точки, возникшие из-за инициативы «Парного домашнего», «Доставка на дом» может сделать очень многое для защиты своих интересов.
    
13.4. Как «Молоко к столу» может попытаться отстоять свой интерес в возобновлении контракта с «Доставкой на дом»?
    
Очевидно, что конкурентная угроза, исходящая от «Парного домашнего», вполне серьезна. Скидка 3 пенса за литр дает ощутимые выгоды клиентам-закупщикам «Молока к столу» (в случае «Доставки на дом» эти выгоды составят £3000 в месяц). Если «Молоко к столу» адекватно ответит на ценовые скидки «Парного домашнего» (а дальнейшие скидки могут иметь место в будущем), то тем самым сократит свои доходы на количество, равное дополнительным доходам дистрибьюторов, — классический вариант «игры с нулевым исходом». Не располагая точными цифрами расходов «Молока к столу», мы не можем определить, в какой степени компания способна отреагировать на ценовой вызов «Парного домашнего». Если «Парное домашнее» затеет ценовую войну, то это приведет как минимум к снижению цен на поставку молока в бутылках. Вопрос о том, дойдет ли это снижение до конечного потребителя или будет использовано как чистая дополнительная прибыль дистрибьюторами, остается открытым.
    
Переговорная позиция «Молока к столу» будет зависеть от амбиций «Доставки на дом». Поставщики предпочли бы связать дистрибьюторов эксклюзивным контрактом на минимум три года — а лучше на пять лет. Уступит ли поставщик эксклюзивное право продавать его продукцию в Бристоле «Доставке на дом» (или, что тоже возможно, «Братьям Уокер»), не возобновляя контракт с одним из дистрибьюторов, — будет зависеть от тщательной оценки перспектив и возможных угроз, а также от того, что смогут предложить взамен «Доставка на дом» и «Братья Уокер».
    
«Молоко к столу» может согласиться на определение цены по формуле, увязывающей цену поставок с некоей средней цифрой в молочной промышленности — ретроспективно или с определенной задержкой. Компании следует отвергать любые неэксклюзивные контракты с дистрибьюторами и настаивать на высоком уровне обязательных минимальных закупок, чтобы предотвратить вмешательство «Парного домашнего» (или любого нового поставщика) в период действия нового контракта.
    
Компании следует отстоять возможность самой выйти на рынок прямой доставки, используя свои склады в Бристоле как базу для снабжения новой сети. Ей стоит рассмотреть вариант прямых оптовых поставок молока в большие магазины и на их склады, а также утвердить свое право прямого выхода на конечного потребителя для покрытия убытков. Такой шаг понадобится в том случае, если дистрибьюторы или их клиенты воспользуются услугами «Парного домашнего» и тем самым сократят объемы продукта, проходящего через склады «Молока к столу», до нерентабельного уровня.
    
Чтобы стимулировать интерес «Доставки на дом», компания «Молоко к столу» должна подумать о выделении низкопроцентных ссуд на приобретение дистрибьютором новых грузовиков, а также совместное с дистрибьютором участие в промоакциях в Бристоле. Самой лучшей позицией стало бы достижение взаимовыгодного соглашения с «Доставкой на дом».
    
13.5. Если компания «Молоко к столу» снизит цену, чтобы уравнять ее с предложением «Парного домашнего», то как она сможет оправдать перед «Доставкой на дом» прежний уровень своих цен?
    
Это извечная проблема для поставщиков, вынужденных реагировать на снижение цен новыми игроками. «Доставка на дом», конечно, будет довольна получить дополнительный доход от сделанной поставщиком скидки, но она обязательно возмутится, что ей скидки не предоставляли, пока в игру не вошла новая компания — «Парное домашнее». Дистрибьютор мог бы сделать вывод, что эти £3000 недополученных ежемесячных доходов просто перекачивались «Молоком к столу» на свои счета все последние три года (что составило за этот срок £108 000). «Доставка на дом» может задуматься и о том, какие дополнительные доходы станут возможными для нее, если «Парное домашнее» снизит цены еще больше, а «Молоко к столу» будет вынуждено ответить тем же.
    
Это заведомо ставит «Молоко к столу» в уязвимую оборонительную позицию. Если компания не отреагирует на снижение цен конкурентом, то потеряет дистрибьюторов, а если отреагирует — ее дистрибьюторы будут возмущены тем, что якобы потеряли в прошлом! Это похоже на ситуацию, когда работник требует у босса прибавки к зарплате, угрожая перейти в другую фирму. Если босс, чтобы удержать работника на месте, эту прибавку дает, то последний теперь будет задаваться вопросом: почему же он «подорожал» сегодня и не «подорожал» вчера?
    
Аргументы «Молока к столу» могут строиться вокруг следующей темы: хищническая и демпинговая политика «Парного домашнего» есть не что иное, как временный ход для того, чтобы выйти на рынок и устранить «Молоко к столу» как конкурента. После того, как эта цель будет достигнута, ничто не помешает «Парному домашнему» поднять цены до прежнего — или даже более высокого — уровня.
    
Представители «Молока к столу» могут также отметить, что, поскольку «Парному домашнему» нужно переносить свои склады с расстояния в 21 милю, ему придется инвестировать в строительство холодильно-разливного цеха в Бристоле. Это может стоить, допустим, £250 000. «Молоко к столу» может сделать вполне реалистичное предположение о том, что «Парное домашнее» в будущем захочет вернуть вложенные деньги за счет «Доставки на дом» и других местных дистрибьюторов — что будет означать более высокие закупочные цены.
    
Еще одним аргументом «Молока к столу» может быть то, что «Доставка на дом» вырыла бы себе могилу собственными руками. Ведь как только «Парное домашнее» запустит свой завод, они смогут сами выйти на рынок прямой доставки, начав с выгодного оптового рынка местных магазинов, торгующих молоком в бутылках.
    
Со своей стороны компания «Молоко к столу» заверила бы партнера, что не намеревается предпринимать подобных действий и не будет заниматься прямой доставкой до тех пор, пока «Доставка на дом» и другие дистрибьюторы будут оставаться в числе ее клиентов.
    
Для того, чтобы продемонстрировать свои добрые намерения, компания готова снизить цену за литр, ответив таким образом на вызов «Парного домашнего», с тем чтобы, когда угроза конкурентной войны минет, восстановить свою политику «разумных цен».
    
Некоторые из этих аргументов непременно понадобятся, если «Молоко к столу» не хочет потерять своих дистрибьюторов из-за недоверия и недовольства.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 14
    
    
1. Вы — туроператор, ведущий переговоры с испанской сетью гостиниц относительно условий бронирования на следующий сезон. Запрошенная ими цена на одного человека в неделю на £30 выше нынешней. Они предлагают разделить разницу — 50 на 50. Что вы сделаете:
    
a) предложите 55 на 45 в вашу пользу;
    
b) скажете, что вам такие условия не по карману;
    
c) согласитесь на их предложение;
    
d) согласитесь, если разница будет разделена 75 на 25 в вашу пользу?
    
2. Переговорный процесс видится вам как попытка достичь:
    
a) справедливой и равной сделки;
    
b) компромисса;
    
c) решения, принятого совместно с другой стороной и в максимальной степени учитывающего ее и ваши интересы?
    
3. Вы ведете чрезвычайно сложные переговоры с ливанским строительным консорциумом. После долгих препирательств по поводу финансирования дорожных работ они делают небольшую одностороннюю уступку в своем требовании предоставить им не подлежащие пересмотру кредитные условия. Что сделаете вы:
    
a) отметите про себя уступку, но в остальном проигнорируете ее;
    
b) ответите собственной уступкой?
   
  
  
   
    
Глава 14
    
Самое полезное слово переговорщика, или Как заставить считаться с вашим предложением
   
   
    
Когда переговорщиков спрашивают, какое в их практике самое полезное слово, большинство отвечает:
    НЕТ.
    
Такой ответ неудивителен, если вопрос задается после того, как они познакомились с надежнейшей системой Бьорна Маккензи по усмирению волков (см. главу 9) или с законом Юкона (см. главу 12), поскольку эти истории оставляют несколько негативное впечатление о пресловутом «соблюдении приличий» на переговорах.
    
Однако, хотя «нет» и не является абсолютно неверным ответом, правильным его тоже не назвать.
    
Ведь вопрос был задан о самом полезном слове — а слово «нет» всего лишь бывает полезным.
    
Самое полезное слово в словаре переговорщика — это
    ЕСЛИ.
    
Почему же «если» столь важное слово для переговорщика?
    
Ответ заключается в глубинной сущности переговорного процесса. И этот ответ полностью объясняет мое стойко негативное отношение к односторонним уступкам — вне зависимости от намерений того, кто их делает.
    
Оксфордский словарь английского языка — высший судья в этой области — определяет слово «уступать» как «отдавать, поддаваться, сдаваться». По этой причине я начинаю данную главу негромким, но твердым заявлением: читатели изучают эту книгу не для того, чтобы усовершенствовать свои способности по части коммерческих уступок.
    
Вы заинтересованы только в одном: как стать более эффективным переговорщиком, а это не имеет ничего общего с умением сдаваться. Если сдача заранее неизбежна, то другая сторона в переговорах вообще не нужна: достаточно делать то, что прикажет надсмотрщик с кнутом. Однако, если вы сдаетесь, делая односторонние уступки в ситуации, когда не обязаны этого делать, вы вряд ли способны стоять на страже чьих бы то ни было интересов (включая ваши собственные).
    
Так как узнать, участвуете ли вы в переговорах или в чем-то другом?
    
Ответ на этот вопрос далеко не всегда очевиден.
    
Переговоры могут завершиться еще до того, как вы осознаете, что участвуете в них, — тогда-то вы и пожалеете о преждевременных бесплатных подарках-уступках. Бывает и так, что вы слишком быстро расстаетесь с надеждой чего-либо добиться (когда сжимаетесь от страха, вместо того, чтобы хладнокровно встретить взгляд оппонента).
    
Конечно, рано или поздно вы начинаете понимать, возможно ли (и стоит ли) пытаться договориться о более выгодных для вас условиях. Но одно можно утверждать наверняка: необходимо прежде оценить ситуацию, а уже потом делать какие-то выводы о том, насколько прочна позиция другой стороны.
    
Позже мы обсудим этот вопрос более детально, но уже сейчас постарайтесь усвоить: не надо думать, что свист кнута — это доказательство силы оппонента. Это может быть всего лишь звуковым эффектом.
    
Если вы идентифицируете элементы, отличающие переговоры от других способов принятия решений, то сможете использовать это знание для того, чтобы определить, наличествуют ли вообще условия для переговоров. В своей основе переговоры могут быть определены следующим образом:
    
Контакты, в которых обе стороны имеют право вето на окончательный результат.
    
Если у вас нет права вето (что включает в себя право отказаться от сделки), то вы будете вынуждены принять все, что вам предлагается.
    
Однако добиться того, чтобы соглашение, достигнутое в ходе переговоров, работало, можно, только если в нем учтены интересы обеих сторон (необязательно в равной степени).
    
Таким образом, в переговорах мы приходим к совместному решению.
    
Если вам не нравятся предложения другой стороны и вам не удается договориться относительно альтернатив, у вас есть вариант: не соглашаться на эти предложения, потому что:
    
переговоры предполагают добровольное согласие сторон на принятое решение.
    
Если вас вынуждают согласиться на условия контракта против вашей воли, то это не переговоры (а резкая боль в спине — да, да! — это удар кнута). Что же означает данное нами определение переговоров?
    
     Уступки — это не переговоры
     
Лондонский туроператор Costalot Travel Ltd. встретился с менеджером испанской сети отелей, чтобы обсудить условия бронирования номеров для туристических групп на следующий год. Встреча началась с рассмотрения длинного списка изменений, которые хотел внести в договор мистер Косталот — представитель туроператора. Основой для такого требования стали многочисленные жалобы клиентов, а также неполное предоставление оговоренных в предыдущем контракте услуг.
     
Испанский менеджер (сеньор Пако Эминьос) просматривал список, соглашаясь с большинством пунктов — в том виде, в каком они были изложены, или же с минимальными изменениями. В конце концов он оторвался от списка и воскликнул:
     
— Сеньор, я думал, мы здесь ведем переговоры, но пока что я один делаю все уступки!
     
— Верно, — ответил мистер Косталот. — А вот когда вы перестанете уступать, тогда-то я и приступлю к переговорам.
    
    
Во-первых, стороны могут иметь различные мнения о вариантах совместного решения. Вы, разумеется, предпочли бы, чтобы совместное решение максимально соответствовало вашим ожиданиям. Если нацеленности на такой результат у вас нет, то нет и никаких бизнес-переговоров, поэтому вы очень скоро останетесь без всякого бизнеса. А максимально приблизится к ожидаемым результатам переговоров вы сможете лишь в случае, если:
    
Вы предпочитаете высокие цены, если продаете, и низкие, если покупаете.
    
Вы предпочитаете больший срок для выплаты собственных задолженностей, чем тот, в который должны вернуть деньги вам.
    
Вы предпочитаете крупные простые заказы копеечным упаковкам с детальной спецификацией.
    
Вы предпочитаете меньшую авансовую выплату, если покупаете, и большую, если продаете.
    
Вы предпочитаете возможность возврата товара, если покупаете, и безвозвратный договор, если продаете.
    
Вы предпочитаете дополнительную оплату, если другая сторона хочет, чтобы вы доставляли товар в неудобной для вас упаковке или расфасовке.
    
И так далее и тому подобное.
    
Дело здесь вовсе не в том, чтобы вы приобрели то, что теряет другая сторона. Если вы успешно провели переговоры, в результате должны выиграть больше, чем проиграть. Когда я говорю «максимально соответствовало ожиданиям», я именно это имею в виду.
    
Договоренность об обмене может принести вам больше или меньше выгод, однако это никоим образом не значит, что ваш партнер теряет то, что приобретаете вы. Его «потеря» еще не означает вашу «находку». Так, скажем, его желание уступить в цене может быть уравновешено вашей готовностью ускорить срок выплаты.
    
С другой стороны, если вы теряете больше, чем приобретаете, нужно постараться добиться того, чтобы финал соглашения не был бы абсолютно неблагоприятным для вас.
    
Далее, наше определение переговоров означает, что наиболее выгодный для вас результат (то есть такой, какой выбрали бы вы сами при отсутствии необходимости учитывать интересы другой стороны) достигается весьма редко — потому что другая сторона может наложить вето на любое ваше предложение. Но точно так же — благодаря вашему праву вето, и она не может рассчитывать на самый выгодный для нее результат.
    
Таким образом, обе стороны должны избрать совместное решение из числа многих имеющихся возможностей — такое, которое в достаточной степени будет отвечать интересам и ожиданиям обеих сторон и не спровоцирует вето какой-либо из них. Если к совместному решению прийти не удается, то — исключая ситуации с вмешательством арбитража — переговоры заходят в тупик, а вам придется искать другого партнера.
    
Часть работы переговорщика заключается в тщательном поиске вариантов решения, свободных от вето, или тех, которые можно сделать таковыми с помощью определенных приемов (о них речь еще зайдет). Некоторые из предложений по окончательному решению могут быть более выгодными для обеих сторон, некоторые — менее, а какие-то могут и вообще не рассматриваться в ходе переговоров.
    
Какой вариант избирается в конечном итоге, зависит от множества факторов. Не последний из них — ваша оценка перспектив (включая затраты времени и энергии) в деле получения лучшего результата, чем тот, который предлагается в данный момент, а также оценка последствий тупикового варианта.
    
Если вы представляете себе переговоры как капитуляцию — в любой форме, включая склонность к односторонним уступкам в бесплодных поисках доброй воли, — то можно смело предсказать, что сделка окажется менее выгодной для вас и более выгодной для другой стороны. Это не значит, что неумелые переговорщики вообще не могут заключать сделки. Могут. Просто результаты таких сделок гораздо хуже, чем те, которых добиваются профессионалы.
    
Как же могут развиваться переговоры, если «капитулировать запрещается»? Ведь если мы просто будем упрямо стоять на наших исходных позициях, то никакой сделки не будет, верно? А вот здесь-то и нужно понять, что альтернатива отказа от капитуляции — это борьба не на жизнь, а на смерть.
    
Это не отказ от необходимости продвижения. Это отказ от той мысли, что продвижение в переговорах должно неизбежно принять форму односторонних уступок.
    
Сущность переговоров — взаимный обмен.
    
Именно тогда, когда вы воспринимаете переговоры как процесс обмена, вы понимаете важность того, чтобы никогда ничего не уступать, не получая чего-то взамен. Иными словами, если вы, переговорщик, должны сделать шаг навстречу партнеру, вы обязаны убедиться, что он тоже делает шаг по направлению к вам. И еще лучше, если вы будете нацеливаться на то, чтобы заставить его двигаться к вам быстрее, чем вы движетесь к нему!
    
Но ведь переговоры основаны на взаимных уступках?
    
Не совсем.
    
Идея взаимных уступок приемлема только до тех пор, пока вы не совершите ошибку, отдавая больше, чем можете себе позволит для того, чтобы получить меньше, чем вам нужно. Нет никаких правил, требующих равных ходов навстречу друг другу, — сама эта идея должна вызывать отвращение у переговорщиков! — так же, как нет правил, гласящих, что вы обязаны двигаться ему навстречу только потому, что он движется навстречу вам.
    
Это подводит нас к самому важному правилу переговоров:
    АБСОЛЮТНО НИЧЕГО НЕ ОТДАВАЙТЕ ДАРОМ.
    
Я не знаю ни одного исключения из этого правила.
    
Этот принцип — фундамент правильного поведения на переговорах. Тот факт, что оппонент не руководствуется им, никоим образом не должен влиять на ваше поведение. Если он хочет отдать вам что-то «просто так» — это его личное дело, а ваше — без всяких возражений принять предлагаемое. Вы не обязаны стоять на страже его интересов!
    
Так что, если вы ведете переговоры с односторонним уступщиком (чтобы нам всем так везло!), наилучший ответ на его уступки — не отвечать ему тем же. А если он потребует, чтобы вы сделали свой шаг, настаивайте на том, чтобы он тоже шагнул, и желательно поразмашистее, чем вы.
    
Кто-то может сказать, что это нечестно (почему — до сих пор остается для меня тайной): ведь на переговорах мы «должны» стремиться делать равные шаги и равные уступки.
    
Я считаю, что это совершенно ошибочный взгляд на переговоры.
    
Только потому, что вы сократили уровень своих требований, не означает, что я должен подправить свои ровно на столько же. Может быть, вам по карману 20-процентная скидка с цены — но это только показывает, насколько раздутым было ваше входное предложение. А я не могу позволить себе ответить тем же — и точка! Воля ваша, но я не придерживаюсь «теории справедливости» в переговорах — и вам не советую.