1 2 3 4 
Когда я прибыл на место, то застал там агента по снабжению и инспектора по качеству, пребывающих в самом воинственном расположении духа. В воздухе пахло порохом. Мы прошли к стоявшему под разгрузкой вагоном, и я прямо попросил продолжить выгрузку и выбраковку леса, чтобы мог посмотреть, каким образом это производится.
    
Понаблюдав за работой контролера некоторое время, я понял, что он сортирует чересчур строго, неправильно применяя правила. Эта партия леса состояла из белой сосны, в то время как инспектор, как мне было известно, досконально изучил правила сортировки тяжелых пород леса, но совершенно не имел опыта сортировки белой сосны. Я же, наоборот, на белой сосне, что называется собаку съел, тем не менее, не высказал против его метода сортировки ни слова. Продолжая наблюдать, время от времени спрашивал его, почему он забраковал ту или иную доску, стараясь ничем не дать почувствовать, что беру под сомнение правильность его сортировки.
    
Напротив, я всячески старался подчеркнуть, что единственной целью моих вопросов является желание уяснить, что именно нужно его фирме, чтобы учесть это впоследствии.
    
Задавая эти вопросы самым дружеским тоном, стремясь создать атмосферу сотрудничества и неуклонно соглашаясь с каждым случаем выбраковки досок, т.е. с их правом отказаться от материалов, не годящихся в дело, для которого они предназначены, я понемногу добился того, что он несколько потеплел и холодные отношения между нами начали оттаивать и смягчаться. В связи с одним осторожным замечанием, оброненным мной, у него возникла мысль, что быть может некоторые из выбракованных им досок на самом деле относятся именно к тому сорту, который они купили, а требования, предъявляемые им, касаются более дорогих сортов леса. Я держался предельно тактично, ничем не давая ему повода подумать, что намерен использовать это обстоятельство для того, чтобы оспаривать его заключение.
    
Постепенно он совершенно изменил свою позицию и в конце концов признался мне, что у него нет опыта сортировки белой сосны. Он стал спрашивать меня о моем мнении относительно каждой выгружаемой из вагона доски. Я объяснил, почему тот или иной образец следует относить к данному сорту, однако продолжал настаивать, что мы решительно не желаем навязывать им материал, который они считают негодным для их производства. Наконец, он понял, что вся куча забракованных им досок, забракованы напрасно и что их ошибка состоит в том, что они недостаточно точно определили, какой именно сортности им нужен лес.
    
Конечным результатом было то, что он после моего ухода, вновь переворошил весь вагон леса и принял всю партию. Таким образом, счет на поставленный лес был полностью оплачен.
    
Только в одном этом случае капелька такта и выдержанности в разговоре с человеком, который был не прав, спасли для моей компании чистых полтораста долларов.
    
Между прочим, я не поведал ничего нового в этой главе.
    
Девятнадцать веков назад Иисус сказал: «Мирись с соперником твоим скорее».[21]
    
Иными словами, не спорьте со своими клиентами или со своими начальниками или со своими конкурентами. Не говорите им, что они не правы, не доводите дело до ссоры, лучше употребите немного дипломатии.
    
Еще за 2200 лет до Рождества Христова фараон древнего Египта Ахтой дал своему сыну один исполненный житейской мудростью совет,[22] который сохраняет свою ценность и сегодня. Четыре тысячи лет тому назад, однажды на склоне дня старый царь изрек между двумя глотками доброго вина: «Будь дипломатичен, сынок. Это поможет тебе добиться своего».
    
    
Итак, если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, правило 2-е гласит:
    
ПРОЯВЛЯЙТЕ УВАЖЕНИЕ К МНЕНИЯМ ДРУГИХ. НИКОГДА НЕ ГОВОРИТЕ ЧЕЛОВЕКУ, ЧТО ОН НЕПРАВ.
   
   
    
     
Глава 3. Если вы ошиблись — признайте это.
    
    
Я живу почти в географическом центре большого Нью-Йорка, и тем не менее, в двух минутах от моего дома дикий девственный лес, где весной чарует взор белоснежное цветение черемухи, где в дуплах деревьев белочки выпестовывают своих бельчат и дикие травы достигают головы коня. Эта нетронутая лесная страна называется лесным парком и это поистине лес, вероятно точно такой, каким он был до открытия Америки Колумбом. Я часто прогуливаюсь по этому парку с Рексом, моим маленьким бостонским бульдогом.
    
Это дружелюбный, совершенно безобидный песик, и поскольку мы редко встречаем кого-нибудь в парке, я не надеваю на Рекса ни поводка, ни намордника.
    
В один прекрасный день мы повстречали в парке конного полисмена, которому не терпелось показать кому-нибудь свою власть.
    
«Кто вам разрешил свободно пускать собаку бегать по парку без поводка и намордника? — грозно спросил он. — Или вам неизвестно, что это является нарушением закона?»
    
«О да, я знаю, что это запрещено, — ответил я кротко, — но не думал, что мой песик может здесь что-нибудь испортить».
    
«Он, видите ли, не думал! Закону плевать на то, что вы там думаете.
    
Ваша собака может загрызть белку, или укусить ребенка. На первый раз прощаю вам это, но если еще раз увижу в парке вашу собаку без намордника и поводка, вы будете объясняться по этому поводу в суде».
    
Я безропотно пообещал повиноваться.
    
И в течение некоторого времени соблюдал повиновение. Но ни Рексу ни мне не нравился намордник и мы с ним решили положиться на удачу. Все шло превосходно до поры, до времени, но в конце концов мы попались. Однажды пополудни, спускаясь с Рексом по склону холма, внезапно, к своему ужасу, увидели прямо перед собой Его Величество Закон, восседающий верхом на гнедой лошади. Передо мной бежал Рекс и направился прямо к полисмену. Я был застигнут на месте преступления. Понимая это, не стал дожидаться, когда полисмен откроет рот. Я опередил его и сказал: «Сэр, вы поймали меня с поличным. Я виноват. У меня нет ни алиби, ни смягчающих обстоятельств.
    
Вы предупредили меня на прошлой неделе, что оштрафуете, если я приведу еще раз собаку в парк без намордника и поводка».
    
«Ну уж так и быть, — ответил довольно мягко полисмен. — Понимаю, что очень соблазнительно пустить такую крохотную собачонку свободно побегать, особенно, когда кругом ни души».
    
«Конечно, это очень соблазнительно, — подтвердил я, — но ведь это нарушение закона».
    
«Ничего, такая собачонка никому не причинит вреда», — возразил полисмен.
    
«А вдруг она загрызет белку?» — заметил я.
    
«Ладно, ладно. По-моему, вы уж чересчур серьезно отнеслись к этому. — Заключил он. — Вот что я скажу вам. Гуляйте с ней по ту сторону холма, где я не буду вас видеть, и забудем об этом».
    
Полисмен, как и все люди, желал чувствовать свою значительность, и когда я стал покаянно осуждать себя, у него остался единственный способ дать пищу этому чувству — это проявить великодушие.
    
Но представьте, что я пытался бы искать для себя оправдание. Полагаю, вам не трудно будет представить результат, если вы когда-нибудь имели счастье спорить с полисменом.
    
Вместо того, чтобы ломать копья, я признал, что он абсолютно прав, и то, что я не прав. Признал это сразу, откровенно и искренне. И дело окончилось самым джентльменским образом: он принял мою сторону, а я его.
    
Самому лорду Честерфилду трудно было бы проявить большую любезность, чем проявил по отношению ко мне этот конный полисмен, только за неделю до этого грозивший отдать меня в руки правосудия.
    
Когда мы чувствуем, что нам собираются устроить хорошую головомойку, не лучше ли опередить обвинителя и сделать это собственноручно? Не легче ли вынести самокритику, нежели выслушивать порицания из чужих уст?
    
Скажите сами о себе все то, что намеревается, по вашему мнению, высказать обвинитель, скажите это раньше, чем собирается это сделать он, и вы лишите его парус ветра. Ставлю сто против одного, что он сменит свою позицию на более великодушную и обнаружит готовность смягчить вашу вину и даже полностью простить вас, как простил нас с Рексом этот конный полицейский.
    
    
Фердинанд И. Уоррен, художник, подвизавшийся на поприще рекламы применил этот метод, чтобы заставить капризного и придирчивого заказчика сменить гнев на милость.
    
«Очень важно, когда имеешь дело с рекламой или плакатом, быть безукоризненно точным в изображении деталей», — говорил мистер Уоррен, рассказывая эту историю.
    
«Некоторые заказчики требуют, чтобы их поручения были выполнены в самые сжатые сроки, а в подобных случаях трудно избежать мелких неточностей, являющихся хотя и незначительной, но ошибкой. Я знал, в частности, одного директора ателье художественной рекламы, которому доставляло удовольствие изыскивать какие-нибудь погрешности в изображении мельчайших деталей. Частенько я покидал его кабинет, до глубины души возмущенный не столько самим фактом критики моих ошибок, сколько той формой, в которой это делалось. Недавно я отправил ему одну срочную работу, сделанную по его заказу. Вскоре он позвонил мне по телефону и попросил немедленно прийти к нему. Он сказал при этом, что я сделал что-то не то. Когда я пришел, меня ожидало то, что я предвидел и чего опасался.
    
Он был откровенно враждебен и исполнен злобной радости от предвкушения предстоящей расправы со мной. С раздражением он потребовал, чтобы я объяснил, почему мне вздумалось изобразить вот то и это так и вот эдак. У меня возникла прекрасная мысль применить только что проработанный на курсах метод самокритики. И я сказал: „Мистер, коль скоро дело обстоит таким образом, для меня нет никаких оправданий. Я кругом виноват. Столь длительное время рисуя по вашим заказам, я обязан был лучше знать предъявляемые вами требования к работе. Мне стыдно за себя“.
    
И тут он начал меня защищать. „Все это верно, но я должен заметить, что ошибка не столь уж серьезна. Это только...“
    
Я прервал его: „Любая ошибка может оказаться значительной, а все они, значительные или нет, вызывают чувство раздражения“. Он хотел возразить, но я не дал ему и рта раскрыть. Я был в ударе. Первый раз в жизни критиковал самого себя, и это занятие пришлось мне по вкусу.
    
„Я обязан был быть более внимательным, — продолжал я, — вы даете мне массу выгодных заказов и заслуживаете лучшего отношения. Я немедленно приступаю к переделке всей этой испорченной мною работы“.
    
„Нет! Нет! — запротестовал он. — Даже и думать не смею взвалить на вас такое бремя“. Он стал хвалить мою работу и убеждать меня, что хотел только внести небольшое изменение, и что ошибка, допущенная мною, столь незначительна, что не нанесет его фирме ни малейшего ущерба, и вообще это столь мелкая деталь, о которой и не стоит больше говорить.
    
Моя пылкая самокритика совершенно обезоружила его. Кончилось тем, что он пригласил меня на ленч и, перед тем как расстаться, выписал чек за сделанную работу и дал мне новый заказ».
    
    
Оправдывать свои ошибки способен любой дурак — большинство дураков так и делает — но для того, чтобы добровольно признать свою ошибку, нужно известное благородство и способность подняться над уровнем большинства.
    
Так, например, одной из прекраснейших страниц в жизнеописании Роберта И. Ли является рассказ о том, как он принял полностью на себя — и только на себя — вину за провал атаки Пиккета под Геттенсбергом.
    
Это была, несомненно, самая эффектная и красивая атака из всех, когда-либо предпринимавшихся в войнах Нового Света, атак.
    
Пиккет и сам был личностью весьма живописной и романтичной. Он носил такую роскошную шевелюру, что его каштановые волосы почти касались плеч, и подобно тому, как это делал Наполеон в итальянском походе, он чуть ли не ежедневно писал пылкие любовные письма прямо с поля боя. Его преданные войска бурно приветствовали его, когда он, лихо заломив на правое ухо кепи и подбоченясь в седле, ехал перед ними, ведя их на линии северян в тот роковой июльский полдень. Они приветствовали его и следовали за ним плечом к плечу, за рядом ряд с развевающимися знаменами и блистающими на солнце штыками. Это было прекрасное зрелище. Прекрасное и величественное. Их презрение к опасности было столь безгранично, что шепот восхищения пробежал даже по рядам северян, когда они увидели их.
    
Батальоны Пиккета стремительным маршем прошли через фруктовый сад и кукурузное поле, миновали луг и пересекли овраг. Все это время вражеская артиллерия производила ужасное опустошение в их рядах. Но они продвигались вперед — грозные и неотразимые.
    
Внезапно из-за камней кладбищенской стены поднялась, скрывавшаяся там до этой поры, пехота северян и залп за залпом стала расстреливать ничем не защищенные батальоны Пиккета. Вершина холма превратилась в сплошное море огня, как при извержении вулкана. Это была ужасная бойня. В пять минут четыре пятых из пяти тысяч человек Пиккета и все его офицеры, кроме одного, были уложены наповал.
    
Единственный оставшийся в живых повел уцелевших солдат в последний бой. Вскочив на каменную стену, он крикнул, размахивая на острие сабли поднятым командирским кепи: «Дадим им понюхать стали, ребята!» И они дали.
    
Перепрыгивая через стену, они набрасывались на своих врагов, пронзая их штыками и круша черепа прикладами. Они смели северян с кладбищенского холма и водрузили на нем боевое знамя юга.
    
Всего лишь краткий миг развевалось это знамя над Геттенсбергским кладбищем, и этот краткий миг явился высшей точкой военных успехов сил Конфедерации.
    
Единственный оставшийся в живых офицер повел уцелевших солдат в последний бой, и за ним пошли, но эта атака была началом конца. Ли не хватило сил. Он не мог сломить оборону северян и прорваться к Вашингтону. И он сознавал это.
    
Юг был обречен.
    
Ли был столь потрясен и опечален происшедшим, что подал Джеферсону Дэвису, президенту Конфедерации Штатов Юга, прошение об отставке с поста Главнокомандующего. Он просил заменить его «более молодым и способным человеком». Если бы Ли хотел обвинить в несчастном походе и исходе атаки Пиккета кого-нибудь другого, то он имел для себя множество алиби.
    
Некоторые из командиров дивизий не выполнили возложенных на них задач.
    
Кавалерия не поддержала вовремя атаку пехотинцев. Этот поступил ошибочно, тот превратно понял приказ.
    
Но Ли был слишком благороден, чтобы обвинять других. Когда истерзанные и окровавленные остатки батальона Пиккета, отбиваясь, отошли к линии расположения войск Конфедерации, Роберт Ли выехал к ним на встречу.
    
Он приветствовал их как героев и всю вину за поражение принял на себя. Его самоосуждение было кратко и исполнено горького величия. «Все это на моей совести, — сказал он. — Я и только я, проиграл это сражение». Во всей истории найдется не много генералов, обладавших характером и мужеством, необходимым для того, чтобы сделать такое признание.
    
Эльбрет Хаббард был одним из наиболее оригинальных умов, произведения которого когда-либо возбуждали всеобщий интерес, а его язвительные суждения часто вызывали бурю негодования. Но Хаббард со своим редким умением обращаться к людям часто превращал своих врагов в друзей.
    
Например, когда какой-нибудь возмущенный читатель писал ему, что категорически не согласен с тем-то и тем-то в его статьях и в заключении обзывал Хаббарда и так, и эдак, тот невозмутимо писал ему в ответ что-нибудь вроде нижеследующего:
    
     
«Поразмыслив над этим, я почувствовал, что и сам не вполне согласен со своими высказываниями. Отнюдь не все то, что я пишу сегодня, будет мне нравиться завтра. Мне было весьма полезно и приятно узнать вашу точку зрения по этому вопросу. В следующий раз, когда вы окажетесь в наших краях, вы обязательно должны посетить меня, и мы тщательно обсудим с вами все аспекты этой проблемы. Издалека горячо жму вашу руку и остаюсь искренне ваш...»
     
    
    
Что можете вы сказать человеку, который так обращается к вам? Итак, когда мы будем правы, давайте стараться склонять людей к своей точке зрения мягко и тактично. Когда же мы ошибаемся, а это будет случаться довольно часто, если только будем честны с самим собой, давайте быстро и искренне признавать наши ошибки. Подобная практика не только даст удивительные результаты, но, верите или нет, будет при любых обстоятельствах стократ более привлекательна для вас самих, нежели попытки защищать свою точку зрения.
    
Вспомните старую пословицу: «Дракой многого не добьешься, а уступив, получишь больше, чем ожидал».
    
    
Итак, если вы хотите научиться склонять людей к своей точке зрения, было бы весьма благоразумно запомнить правило 3-е, которое гласит:
    
ЕСЛИ ВЫ НЕПРАВЫ, ПРИЗНАЙТЕ ЭТО СРАЗУ И ЧИСТОСЕРДЕЧНО.
   
   
    
     
Глава 4. Наиболее верный путь к человеческому разуму.
    
    
Если вы, будучи в возбужденном состоянии, разразитесь парочкой крепких выражений, вы почувствуете облегчение, отведя тем самым душу. Но каково будет вашему собеседнику? Разделит ли он с вами удовольствие? Будет ли ему при вашем воинственном тоне и враждебном отношении легче согласиться с вами? «Если вы придете ко мне со сжатыми кулаками, — сказал Вудро Вильсон, — я думаю, что мои кулаки сожмутся так же крепко, как ваши, но если вы придете и скажете: „Давайте сядем и поговорим, а при расхождении во взглядах постараемся понять, почему мы расходимся и в чем состоят наши расхождения“, то мы вскоре обнаружим, что мы не так уж далеки друг от друга, что пунктов, по которым мы сходимся, больше и что если у нас хватит терпения, искренности, желания прийти к соглашению, то мы придем к соглашению».
    
Никто не знает лучше, чем Джон Д. Рокфеллер-младший, насколько правильны эти слова. В 1915 г. Рокфеллер был самым ненавистным человеком в Колорадо. Одна из наиболее кровавых стачек в истории американской промышленности в течение двух ужасных лет потрясла штат. Разгневанные, воинственно настроенные шахтеры требовали у Колорадской топливной и металлообрабатывающей компании повышения заработной платы, а Рокфеллер контролировал эту компанию. Имущество уничтожалось, были вызваны воинские части, лилась кровь. В стачечников стреляли, их изрешеченные пулями тела лежали на мостовых.
    
И вот в то время, когда даже воздух был пропитан ненавистью, Рокфеллер решил убедить стачечников в справедливости своей точки зрения. И он добился этого. Каким образом? Вот как это произошло. После нескольких недель, понадобившихся, чтобы установить контакт, Рокфеллер выступил с речью перед представителями стачечников. Эта речь, вся без исключения, является шедевром. Она привела к поразительным результатам. Она успокоила бурные волны ненависти, грозившие поглотить Рокфеллера. Она создала ему множество поклонников. В этой речи факты были представлены столь дружелюбно, что забастовщики вернулись на работу, не говоря ни слова о повышении заработной платы, ради чего они так ожесточенно боролись. Вот начало этой замечательной речи. Обратите внимание на то, как она ярко блещет дружелюбием. Вспомним, что Рокфеллер обращается к людям, которые за несколько дней перед этим хотели повесить его на высохшей яблоне, тем не менее, он не мог бы говорить более приветливо и дружелюбно, даже если бы его речь была адресована группе врачей-миссионеров. Она была исполнена таких оборотов, как: «Я горжусь тем, что нахожусь среди вас», «посетив ваши дома, встретившись с вашими женами и детьми», «мы встречаемся здесь, как друзья, а не как чужие», «дух взаимной дружбы», «наши общие интересы», «только благодаря вашей любезности, я здесь».
    
     
«Это памятный день в моей жизни, — начал Рокфеллер. — Впервые мне выпало счастье встретиться с представителями рабочих этой громадной компании вместе с должностными лицами и управляющими, могу заверить вас, что горжусь тем, что я здесь, на всю жизнь запомню это собрание. Если бы оно состоялось на две недели раньше, я стоял бы здесь как чужой большинству из вас и мог бы узнать лишь несколько лиц. Однако, получив на прошлой неделе возможность посетить все поселки каменноугольного бассейна, лично поговорить почти со всеми представителями, за исключением тех, кто отсутствовал, побывав в ваших домах, побеседовав со многими из тех, кто присутствует здесь, побеседовав с вашими женами и детьми, я встречаюсь с вами здесь не как с чужими, а как с друзьями и рад, что мы воспользуемся этим случаем, чтобы именно в духе взаимной дружбы обсудить вместе наши общие интересы. Так как это собрание представителей рабочих и должностных лиц, я присутствую здесь только благодаря вашей любезности, потому что не имею счастья принадлежать ни к тем, ни к другим. Однако, чувствую, что тесно связан с вами, так как представляю в известном смысле и акционеров и директоров…»
     
    
    
Разве это не великолепный пример искусства делать из врагов друзей?
    
Допустим, что Рокфеллер взял бы другой курс. Допустим, что он спорил бы с этими шахтерами, бросил бы им в лицо сокрушительные факты. Допустим, что он выразил бы своим тоном и намеками, что они не равны, доказал бы по всем правилам логики, что они не правы. Что бы произошло? Было бы еще больше гнева, еще больше ненависти, еще больше возмущения.
    
«Если сердце человека терзается несогласием и недобрыми чувствами по отношению к вам, то всей логикой крещеного мира вы не сможете убедить его в своей точке зрения. Бранящиеся родители, деспотичные боссы и мужья, склонные к упрекам жены, должны понять, что люди не желают менять свои взгляды. Нельзя вынудить или заставить их согласиться со мной или с вами. Но их можно убедить в этом, если мы только очень мягки и дружелюбны».
    
Это сказал Линкольн почти столетие назад. Вот его слова:
    
     
«Это старая и бесспорная истина, что каплей меда поймаешь больше мух, чем галлоном желчи».
     
    
    
Так и с людьми. Если вы хотите привлечь кого-нибудь на свою сторону, сначала убедите его, что являетесь его искренним другом. Это будет той каплей меда, которая привлечет его сердце, и это — что бы ни говорили, наиболее верный путь к его разуму.
    
Предприниматели знают, что проявление дружелюбия к забастовщикам окупается. Так, например, когда 2500 рабочих предприятия Моторной компании Уайта объявили забастовку, требуя повышения заработной платы и приема на работу только членов профсоюза, Роберт Ф. Блэк, президент компании, не обрушился на рабочих с гневом и осуждением, не угрожал им, не грозил увольнением, не говорил о тирании профсоюзов.
    
Наоборот, он похвалил забастовщиков. Он опубликовал в местной газете статью, в которой хвалил их за то, что они мирно прекратили работать.
    
Обнаружив, что пикеты забастовщиков не знают, чем занять себя, он купил им пару дюжин бейсбольных бит и перчаток и предложил играть на незастроенных участках. Для тех, кто предпочитал кегли, он арендовал кегельбаны.
    
Проявленное президентом Блэком дружелюбие сделало то, что оно делает всегда — вызвало ответное дружелюбие. Стачечники взяли метлы, лопаты и тачки и начали собирать на территории завода спички, газеты, окурки.
    
Представьте себе это! Представьте себе забастовщиков, очищающих территорию завода от мусора в то время, как они борются за повышение заработной платы и признание профсоюзов. За всю долгую и бурную историю американских трудовых битв о таком происшествии раньше никогда не слышали. Через неделю стачка кончилась компромиссом — кончилась, не оставив за собой никаких плохих чувств, ни скрытой вражды.
    
Даниэль Вебстер, который выглядел как Мафусаил и говорил, как Зевс Громовержец, был одним из самых преуспевающих адвокатов, когда-либо выступавших в качестве защитника. Свои самые мощные доводы он всегда разбавлял дружескими сообщениями, такими как «жюри найдет возможным рассмотреть», «может быть об этом подумать, джентльмены», «вот факты, которые, я надеюсь, вы не упустите из виду» или «вы, с присущим вам знанием человеческой натуры, легко усмотрите значение этих фактов».
    
Никакого нажима. Никаких методов высокого давления. Никаких попыток навязать свое мнение другим. Вебстер применял мягкий, спокойный, дружеский подход и это помогло ему стать знаменитостью.
    
Может вам никогда не придется улаживать стачку или выступать перед судом, но вы захотите, чтобы снизили квартирную плату. Поможет ли дружеский подход в этом случае? Посмотрим.
    
    
Инженер О. Л. Штауб хотел, чтоб ему снизили квартирную плату. Он знал, что его хозяин черств и неподатлив. «Я написал ему, — рассказывал мистер Штауб, выступая в одном из наших классов, — и сообщил, что освобождаю квартиру, как только истечет срок аренды. На самом деле мне очень не хотелось съезжать. Я хотел остаться, если бы мог добиться снижения арендной платы. Но ситуация казалась безнадежной. Другие квартиранты пытались и неудачно. Все говорили мне, что иметь дело с хозяином чрезвычайно трудно. Но я сказал себе: „Я изучаю на курсах, как вести себя с людьми. Испробую полученные знания на нем — и посмотрим, к чему это приведет“. Как только хозяин получил письмо, он явился ко мне со своим секретарем. Я встретил его на пороге любезным приветствием, я просто излучал доброжелательность. И совсем не стал говорить о дороговизне квартирной платы. А начал говорить о том, как мне нравится его дом. Поверьте мне, я был искренен и щедр на похвалы. Я поздравил его с тем, как он содержит дом, и сказал, что мне очень бы хотелось остаться еще на год, но я не могу позволить себе это.
    
Очевидно, он никогда не встречал такого приема у своих квартиросъемщиков и был растерян.
    
Тогда он стал говорить мне о своих заботах. Жаловался на съемщиков.
    
Один из них написал ему четырнадцать писем, некоторые из них прямо-таки оскорбительны. Другой грозил порвать контракт, если хозяин не заставит жильца, живущего над ним, прекратить храпеть по ночам. „Какое облегчение иметь такого довольного жильца, как вы“. И затем, даже без всякой просьбы с моей стороны, он предложил мне немного уменьшить квартплату. Мне было этого мало, я назвал сумму, которую мог бы себе позволить платить. Он согласился, не возразив ни слова. Когда он уходил, то обернулся ко мне и спросил: „Не нужно ли вам переделать что-нибудь в квартире?“
    
Если бы я пытался добиться снижения квартплаты методами, применяемыми другими жильцами, то я уверен, что меня постигла бы такая же неудача».
    
Победил дружественный и мягкий, отдающий должное подход.
    
    
Приведем еще одну иллюстрацию. На этот раз возьмем женщину, имя которой находится в Социальном Регистре — миссис Дороти Дей, проживающую в Гарден-сквер-сити на песчаном берегу Лонг-Айленда.
    
«Недавно я давала обед небольшой группе друзей, — сказала миссис Дей. — Для меня это было очень важно. Естественно, мне хотелось, чтобы обед был на должном уровне. В таких делах моим лучшим помощником является метрдотель Эмиль. Но в данном случае он подвел меня. Обед оказался неудачным. Эмиль не показывался. Он прислал для обслуживания только одного официанта, который не имел ни малейшего представления о том, что такое хорошее обслуживание, мою почетную гостью он постоянно обслуживал в последнюю очередь. Однажды он подал крохотный кусочек сельдерея на огромном блюде. Мясо было жестким, картофель слишком жирным. Это было ужасно. Я была в ярости. Мне потребовалось колоссальное усилие, чтобы перенести это испытание, но я говорила себе: „Подожду только до встречи Эмиля и выложу все, что я о нем думаю“. Это происходило в среду. В следующий вечер я послушала лекцию о человеческих взаимоотношениях. По мере слушания лекции я поняла, насколько бесполезно устраивать Эмилю головомойку. Он станет от нее мрачным и обиженным. Головомойка убьет у него всякое желание помочь мне в будущем. Я пыталась взглянуть на все с точки зрения Эмиля. Не он покупал продукты и готовил пищу. Не он виноват, что некоторые официанты — тупицы. Может я была слишком сурова, слишком поспешна в своем гневе. Поэтому решила, что вместо того, чтобы критиковать его, начну дружелюбно. Сначала решила показать, насколько я ценю его.
    
Такой подход оказался превосходным. Встретив Эмиля на следующий день, я дружелюбно улыбнулась ему. Он мрачно занял оборонительную позицию и рвался в бой. Я сказала: „Слушайте, Эмиль, хочу чтобы вы знали, что мне очень нужна ваша поддержка, когда я устраиваю приемы. Вы — лучший метрдотель в Нью-Йорке. Конечно, я прекрасно понимаю, что вы не покупаете продукты и не готовите пищу. И не ваша вина в том, что случилось в среду“.
    
Тучи рассеялись. Эмиль улыбнулся и сказал: „Конечно, мадам. Все дело в кухне. Я не был виноват“.
    
Я продолжала: „Теперь я собираюсь устроить пару вечеров и мне нужен ваш совет, Эмиль. Как вы думаете, стоит ли давать вашей кухне случай исправиться?“
    
„О, конечно, мадам, конечно. Надеюсь, что это больше никогда не повторится“.
    
На следующей неделе я снова давала обед. Эмиль и я наметили меню. Я уменьшила в два раза его чаевые, но не упомянула о прежних ошибках.
    
Когда мы явились, стол был украшен двумя дюжинами великолепных американских роз. Эмиль все время принимал участие в обслуживании. Он вряд ли мог бы проявить больше внимания, если бы принимал саму королеву Мэри.
    
Пища была превосходной и горячей. Обслуживание безукоризненное. Блюда подавали четыре официанта, вместо одного. В конце Эмиль сам подал десерт.
    
Когда обед закончился, моя почетная гостья спросила: „Вы околдовали метрдотеля? Я никогда не встречала такого обслуживания, такого внимания“.
    
Она была права. Я околдовала его дружеским подходом и высокой оценкой».
    
    
Много лет тому назад, когда я был еще мальчиком и босиком ходил через лес в деревенскую школу на северо-западе штата Миссури, то прочитал однажды басню о солнце и ветре. Они заспорили, кто сильнее, и ветер сказал: «Я докажу, что я сильнее, чем ты. Видишь там старика в плаще. Бьюсь об заклад, что я заставлю его снять плащ скорее, чем ты».
    
Солнце спряталось за тучу, а ветер начал дуть еще сильнее и сильнее, пока не превратился в ураган. Чем сильнее он дул, тем больше старик закутывался в свой плащ. Наконец ветер стих и прекратился и тогда солнце выглянуло из-за тучи и ласково улыбнулось путнику. Путник повеселел и снял свой плащ. И солнце сказало ветру, что ласка и дружелюбие всегда сильнее ярости и силы.
    
Еще когда я был мальчиком, читавшим эту басню, ее справедливость была доказана на деле в далеком городе Бостоне, историческом центре образования и культуры, городе, который я и не мечтал увидеть когда-либо. Она была доказана в Бостоне доктором Э. X. Б., врачом, ставшим через тринадцать лет моим студентом. Вот что рассказал об этом доктор Б., выступая в одном из наших классов: «В то время бостонские газеты были переполнены рекламными объявлениями лже-медиков, объявлениями нелегально работающих акушеров и врачей-шарлатанов, делающих вид, что они лечат болезни, на самом деле они охотились за невинными жертвами, запугивая их разговорами о потере мужества и другими ужасными вещами. Их лечение заключалось в том, что они поддерживали свою жертву в состоянии страха, но ничего полезного для нее не делали. Подпольные акушеры были причиной ряда смертей, но весьма немногие были осуждены. Большинство отделалось небольшими штрафами или спаслись от наказания, используя связи в политических кругах.
    
Создалось такое положение, что добрые бостонские граждане восстали, преисполненные священного негодования. Проповедники взывали со своих кафедр, проклинали газеты и просили у всемогущего бога помощи против продажной прессы, за деньги рекламирующей шарлатанов. Гражданские организации, деловые люди, женские клубы, церкви, общество молодежи проклинали и обличали — все напрасно. В законодательных органах штата разгорелось ожесточенное сражение за запрещение позорной рекламы.
    
Благодаря подкупу и политическим махинациям оно было проиграно.
    
Доктор Б. был тогда председателем Комитета добрых граждан, входившего в союз добрых христиан. Его Комитет испробовал все, но неудачно. Борьба против этих медицинских преступников казалась безнадежной.
    
И вот, однажды ночью, уже после полуночи, доктор Б. пытался сделать то, что по-видимому раньше никому в голову не приходило. Он попытался применить доброжелательность, симпатию, высокую оценку. И сделал это так, что издатели сами перестали рекламировать лже-медиков. Он написал редактору газеты „Бостон-геральд“. В своем письме доктор Б. выразил восхищение этой газетой, так как всегда читал ее, новости излагались в ней ясно и обстоятельно, без ложных сенсаций, редакционные статьи превосходны.
    
Это великолепная газета для семейного очага. Доктор Б. заявил, что по его мнению, это лучшая газета Новой Англии и одна из лучших в Америке. „Но, — продолжал доктор, — у моего друга есть юная дочь. Он рассказал мне, что вчера вечером его дочь прочитала ему вслух одно из ваших объявлений, профессионального ‘мастера’ абортов и спросила, что означают некоторые фразы этого объявления. Говоря откровенно, он был смущен и не знал, что ответить. Вашу газету получают в лучших домах Бостона. Если это произошло в доме моего друга, возможно это происходит во многих других домах. Если бы у вас была юная дочь, разве бы вы не противились тому, чтобы она читала такие объявления? И что бы вы могли ответить на подобные вопросы?
    
Мне очень жаль, что прекрасная газета — почти безукоризненная во всем остальном — обладает упомянутой особенностью, из-за которой некоторые отцы боятся, чтобы такая газета не попала в руки их дочерей. И не является ли вероятным, что тысячи ваших подписчиков думают об этом так же, как я?“
    
Спустя два дня издатели газеты „Бостон Геральд“ написали доктору Б. ответ. Доктор хранил это письмо в своем архиве вот уже треть столетия и отдал его мне, когда был слушателем моих курсов. Оно сейчас передо мной, датированное 13 октября 1904 года:
    
     
„Доктору медицины Э. X. Б.
     
Бостон. Массачусетс.
     
Дорогой сэр!
     
Я чувствую себя очень обязанным за ваше письмо от 11-го сего месяца, адресованное редактору этой газеты, так как оно окончательно склонило меня к действию, которое я обдумываю все время с начала работы здесь.
     
Начиная с понедельника в газете ‘Бостон Геральд’ будет полностью прекращена в той мере, в какой это возможно, публикация объявлений, встречающих возражения. Медицинские публикации о вихревых шприц-распылителях и любая подобная реклама будет абсолютно уничтожена, а все остальные медицинские объявления, от которых невозможно сейчас отказаться, будут подвергаться настолько тщательному редактированию, что будут совершенно безобидны.
     
Приношу еще раз благодарность за ваше любезное письмо, которое помогло мне принять решение,
     
остаюсь — искренне ваш
     У. Й. Хосколи, издатель“».
    
    
Эзоп был греческим рабом, жившим при дворе Креза. Он сочинял бессмертные басни за 600 лет до Рождества Христова. Однако те истины о человеческой природе, которым он учил, так же справедливы в Бостоне и Бирмингеме сейчас, как они были справедливы в Афинах 25 столетий тому назад. Солнце может заставить вас снять пальто быстрее, чем ветер, доброта, дружеский подход, высокая оценка могут убедить гораздо скорее, чем все штормы и бури в подлунном мире.
    
Помните, что сказал Линкольн: «Каплей меда вы поймаете больше мух, чем галлоном желчи».
    
    
Если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, не забывайте применять правило 4-е:
    
ВНАЧАЛЕ ПРОЯВИТЕ СВОЕ ДРУЖЕСКОЕ ОТНОШЕНИЕ.
   
   
    
     
Глава 5. Секрет Сократа.
    
    
Вступая в разговор, не начинайте его с тех вопросов, по которым вы расходитесь с вашим собеседником во мнениях. Наоборот, с самого начала разговора сделайте акцент на те вопросы — и подчеркивайте их и далее — в которых вы согласны с ним. Подчеркивайте чаще, если это существует в действительности, что вы оба стремитесь к одному и тому же и различие ваших взглядов касается лишь методов, а не конечной цели.
    
Заставьте его с самого начала говорить: «Да, да». Удерживайте его насколько возможно от слова «нет».
    
«Отрицательный ответ, — говорит профессор Оверстит в своей книге „Влияние на поведение человека“, — наиболее труднопреодолимое препятствие».
    
Когда человек сказал «нет», его самолюбие требует, чтобы он оставался верен раз высказанному, позднее он может почувствовать, что это «нет» было неразумно, однако существует его драгоценная гордость, с которой он не может считаться. Она вынуждает его упрямо держаться однажды высказанного.
    
Именно поэтому так важно с самого начала направить собеседника в сторону подтверждения и согласия.
    
Искусный собеседник умеет добиться с самого начала нескольких «да».
    
Этим он настраивает своего слушателя на положительную реакцию, как бы придавая его психологическим процессам общую направленность на подтверждение. Это определенное направление, для чего требуется определенное усилие, впоследствии требуется значительно большее усилие, чтобы изменить направление его движения на противоположное.
    
Психологическая схема происходящего предельно ясна. Когда человек говорит «нет» — на самом деле так думает — он делает гораздо больше, нежели произносит слово «нет». Весь его организм — нервы, железы внутренней секреции, мускулы — настраиваются на положение отрицания.
    
Происходит это обычно мгновенно, но иногда можно заметить как бы отклонение назад, психологическое отчуждение. Вся нервно-мускульная система занимает оборонительную позицию неприятия. И наоборот, когда человек говорит «да», никакого отчуждения не происходит. Организм, как бы подавшись вперед, открывается для восприятия. Поэтому, чем больше поддакиваний нам удается извлечь из нашего собеседника в начале разговора, тем более вероятно, что мы преуспеем в намерении увлечь его воображение главным своим предложением.
    
Этот метод утвердительных ответов крайне прост. И тем не менее находится в крайнем небрежении. Порой кажется, что люди думают придать себе больше значительности тем, что с самого начала занимают позицию отрицания. Радикал приходит на совещание со своим консервативным собратом и чувствует себя обязанным как можно скорее довести его до бешенства.
    
Какую же цель он преследует при этом? Если он просто хочет доставить себе удовольствие, его еще можно извинить. Но если он рассчитывает чего-нибудь добиться подобным образом, он непроходимо глуп.
    
«Заставьте сначала студента или покупателя, ребенка, мужа или жену сказать „нет“, и вам потом потребуется ангельское терпение, чтобы превратить это поднявшее шерсть отрицание в утверждение».
    
    
Использование метода этих «да, да», дало возможность Джеймсу Эберсону, кассиру Нью-йоркского банка в Гринвиче, удержать клиента, который в любом другом случае был бы потерян.
    
«Этот человек пришел, чтобы открыть у нас счет, — рассказывал мистер Эберсон, — и я дал ему заполнить наш обычный бланк. Он охотно ответил на некоторые вопросы, но категорически отказался отвечать на другие.
    
Если бы это произошло до того, как я начал изучать человеческие отношения, я бы сказал этому будущему вкладчику, что в случае отказа дать банку необходимую информацию, мы откажемся принять вклад. Теперь я стыжусь, что поступал подобным образом раньше. Естественно, что ультиматум подобного рода доставлял мне удовольствие. Я показывал, кто здесь хозяин, давая понять, что правилами и предписаниями банка пренебрегать нельзя. Но конечно, подобная позиция не производила приятного впечатления на человека, пришедшего оказать нам финансовую поддержку.
    
Этим утром я решил проявить капельку здравого смысла, то есть говорить не о том, что желательно банку, а только о том, чего хочет вкладчик. И, кроме того, я был намерен применить метод утвердительных ответов. Итак, я согласился с ним, что в информации, которую он отказался дать, у нас нет никакой абсолютной необходимости.
    
„Однако, допускаете ли вы, — сказал я, — что в случае вашей смерти у нас могут остаться ваши деньги? Не хотели бы вы, чтобы наш банк перечислил эти деньги на имя вашего ближайшего родственника, имеющего на это право по закону?“
    
„Да, конечно“.
    
„Не считаете ли вы, — продолжал я, — что было бы совсем неплохо сообщить нам с этой целью имя своего ближайшего родственника, чтобы мы могли в случае вашей смерти исполнить вашу волю своевременно и без ошибки?“
    
Он опять сказал „да“.
    
Позиция этого молодого человека изменилась и стала менее жесткой, когда он понял, что мы просим дать эту информацию нам, но делаем это не для своей пользы. Прежде, чем покинуть наш банк, он не только дал нам требуемую информацию, но открыл по моему совету дополнительный счет на имя своей матери и охотно ответил на вопросы о ней, как о лице, получающем право на пользование его денежными средствами.
    
Под влиянием своих утвердительных ответов, можно было проследить, как легко он забыл о своей первоначальной позиции и стал охотно делать то, что я ему советовал».
    
    
Коммивояжер фирмы «Вестингауз Джозеф Эллисон» рассказывал, что в его районе сбыта существует одно предприятие, которое его компания весьма желала бы видеть среди своих заказчиков. «Мой предшественник регулярно наведывался к ним в течение десяти лет, так ничего и не сумев продать.
    
Приняв этот район сбыта, я, в свою очередь и с тем же успехом, ходил к ним еще три года, не получая от них заказа. Наконец, по прошествии трех лет мне удалось продать им несколько моторов. В случае, если купленная на пробу партия будет признана удачной, я предполагал получить заказ на несколько сот моторов. Таковы были мои надежды.
    
Я знал, что качество моторов превосходное, и три недели спустя отправился к ним с высоко поднятой головой.
    
Но мне недолго пришлось нести высоко голову. Их главный инженер встретил меня совершенно обескураживающим заявлением: „Элисон, я не могу купить ваши моторы“.
    
„Но, почему? — воскликнул я изумленно. — Почему?“
    
„Потому, что ваши моторы слишком сильно нагреваются, невозможно даже положить на них руку“.
    
Я понимал, что спором ничего хорошего не добьешься. Убедился в этом на собственном опыте. И мне пришло в голову применить метод положительных ответов.
    
„Ну, что же, — сказал я, — согласен с вами, мистер Смит, на все сто процентов, если моторы сильно нагреваются, вам не следует больше покупать их у нас. Вам нужны моторы, которые нагревались бы не больше, чем это предусмотрено стандартами, установленными на основании правил Ассоциации предпринимателей электротехнической промышленности. Не так ли?“
    
Он согласился с этим. Я получил его первое „да“.
    
„Правила Национальной Ассоциации гласят: правильно сконструированный мотор может нагреваться до температуры, превышающей температуру помещения, где он находится на 72 градуса по Фаренгейту. Так?“
    
„Да, это совершенно правильно, — согласился он, — но ваши моторы нагреваются значительно сильнее“.
    
Я не стал спорить с ним, а просто спросил, какая температура у него в цеху.
    
„Около 75 градусов по Фаренгейту“, — ответил он.
    
„Хорошо. Если к цеховой температуре прибавить 72 градуса, то получится общая температура около 147 градусов по Фаренгейту. Правильно я говорю?“
    
Он опять сказал „да“.
    
„В таком случае, — подвел я его к конечному выводу, — не считаете ли вы, что было бы разумным держать руки подальше от этих моторов?“
    
„Ну, что же, полагаю, что вы правы“, — признал он. Мы побеседовали с ним еще немного, а потом он вызвал своего секретаря и распорядился отчислить из фонда текущего месяца приблизительно 35000 долларов на приобретение моторов.
    
Потребовались многие годы и бессчетные тысячи долларов, потерянных для компании, прежде, чем я наконец понял, что не стоит спорить, что значительно выгоднее и более интересно попытаться смотреть на вещи с точки зрения другого человека, и постараться заставить его говорить „да“».
    
    
Сократ, этот «Овод Афин» был замечательнейшим из людей, невзирая на то, что любил разгуливать по Афинам босиком. Имея сорок лет на плечах и плешь на голове, он женился на девятнадцатилетней девушке. Он совершил нечто такое, что удавалось сделать только ничтожной горсточке людей за всю историю человечества: коренным образом изменил направление человеческого мышления. И теперь, спустя 23 столетия после его смерти, его почитают, как одного из мудрейших наставников человечества, сумевших когда-либо оказать влияние на раздираемый противоречиями мир.
    
В чем же заключался его метод? Говорил ли он людям, что они не правы?
    
О, нет! Кто угодно другой, только не Сократ. Он был слишком мудр для этого. Его приемы доказательства, известные теперь под именем «сократовского метода», основывались на получении утвердительных ответов.
    
Он задавал вопросы, с которыми его оппонент вынужден был соглашаться. Он выигрывал одно утверждение за другим, пока не набиралась целая охапка выигранных «да». Он продолжал ставить вопросы до тех пор, пока его оппонент, не успев сообразить, как это произошло, обнаруживал, что пришел к заключению, против которого возражал несколькими минутами ранее.
    
В следующий раз, когда вас охватит жгучее желание сообщить человеку, что он не прав, вспомним старого босоногого Сократа и мягко зададим такой вопрос, на который должен последовать положительный ответ.
    
У китайцев есть пословица, в которой заключена многовековая мудрость Востока:
    
     
«Далеко идет тот, кто мягко ступает».
     
    
    
Они потратили пять тысяч лет на изучение человеческой натуры, эти трудолюбивые китайцы, и они собрали в свои житницы обильную жатву проницательных наблюдений: «Далеко идет тот, кто ступает мягко».
    
    
Если вы хотите склонить людей к своей точке зрения, правило 5-е гласит:
    
ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК С САМОГО НАЧАЛА БУДЕТ ВЫНУЖДЕН ОТВЕЧАТЬ ВАМ: «ДА, ДА».
   
   
    
     
Глава 6. Предохранительный клапан для предупреждения недовольства.
    
    
Большинство людей, пытаясь убедить собеседника в своей точке зрения, слишком много говорят с нами. Коммивояжеры особенно подвержены этой дорогостоящей ошибке. Пусть говорит ваш собеседник, он знаком со своим делом и со своими проблемами лучше, чем вы. Задавайте ему вопросы, пусть он говорит.
    
Не поддавайтесь искушению прервать своего собеседника, если вы с ним не согласны. Ни в коем случае! Это опасно. Он не обратит на вас никакого внимания, если у него еще имеются собственные соображения, которые он хочет вам выложить. Окупается ли такое поведение в деловых отношениях?
    
Посмотрим. Вот история о человеке, который был вынужден поступить подобным образом.
    
    
Несколько лет назад один из крупнейших автомобильных магнатов США вел переговоры о приобретении обивочных тканей для удовлетворения годичной потребности своего предприятия. Три крупных фабриканта представили образцы своих изделий. Образцы были рассмотрены экспертами автомобильной компании и каждому фабриканту было послано извещение с просьбой прислать своего представителя для обсуждения всех вопросов, связанных с предполагаемым контрактом.
    
Представитель одного из фабрикантов Г. Б. Р., прибыв в город, заболел ларингитом в тяжелой форме. «Когда наступила моя очередь быть заслушанным администрацией автомобильной компании, — рассказывал мистер Р., — у меня пропал голос. Я с трудом мог говорить шепотом. Меня пригласили в комнату, где я оказался лицом к лицу с экспертом по тканям, агентом по снабжению, коммерческим директором и президентом компании. Я встал и сделал героическую попытку заговорить. Но оказалось, что я с трудом могу лишь пищать.
    
Все сидели вокруг стола, поэтому я написал на листке из блокнота:
    
„Господа, я потерял голос и не могу говорить“.
    
„Я буду говорить за вас“, — сказал президент. Он показал образцы моих тканей и отметил их положительные качества. Началось оживленное обсуждение достоинств моих товаров. И поскольку президент говорил вместо меня, естественно, что во время обсуждения он встал на мою сторону. Единственное участие с моей стороны заключалось в том, что я кивал и улыбался.
    
В результате этой единственной в своем роде конференции я заключил контракт более, чем на полмиллиона ярдов обивочных тканей общей стоимостью 1600000 долларов — самый большой заказ, когда-либо полученный мною.
    
Точно знаю, что не потеряй я тогда голос, контракт со мною не был бы подписан, так как у меня были совершенно превратные представления о всех обстоятельствах дела. Таким образом, я совершенно случайно обнаружил, как выгодно дать выговориться другому».
    
    
Джозеф С. Вебб из Электрической компании сделал такое же открытие.
    
Мистер Вебб совершал инспекционную поездку по сельскохозяйственному району Пенсильвании, заселенному преуспевающими фермерами, выходцами из Голландии.
    
«Почему эти люди не пользуются электричеством?» — спросил он местного представителя компании, когда они проезжали мимо зажиточной фермы.
    
«Они — скряги. Им невозможно что-нибудь продать, — с досадой ответил представитель. — Я пытался это сделать, но безуспешно. Кроме того, они недовольны компанией».
    
Может это и было безнадежно, но Вебб, во всяком случае, решил попытать счастье и постучал в дверь фермы. Дверь чуть-чуть приоткрылась и в узкую щелку выглянула старая миссис Друкенброк.
    
«Как только она увидела представителя компании, — рассказывал мне мистер Вебб, описывая эту историю, — она сразу же захлопнула дверь перед нашими лицами. Я постучал снова и снова дверь приоткрылась. На этот раз она принялась выкладывать все, что думала о нас и нашей компании.
    
„Миссис Друкенброк, — сказал я, — извините, что мы побеспокоили вас. Однако, я здесь не для того, чтобы уговаривать вас пользоваться электричеством. Мне просто хочется купить немного яиц“.
    
Она открыла дверь и с подозрением уставилась на нас.
    
„Я заметил прекрасный выводок кохинхинок и хотел бы купить дюжину свежих яиц“. 
    
Дверь приоткрылась шире. „Откуда вы знаете, что мои куры кохинхинки?“ — побуждаемая любопытством спросила она.
    
„Я сам вывожу кур, — ответил я, — и должен признаться, что никогда не встречал лучшего выводка кохинхинок“.
    
„Почему вы не употребляете яйца своих собственных кур?“ — спросила она с некоторым подозрением.
    
„Потому, что мои леггорны кладут белые яйца. И, конечно, будучи домохозяйкой, вы прекрасно знаете, что белые яйца не идут ни в какое сравнение с коричневыми, когда речь идет о приготовлении пирога. А моя жена гордится своими пирогами“.
    
К этому времени, будучи уже в более миролюбивом состоянии, миссис Друкенброк отважилась выйти на крыльцо, между тем, озираясь вокруг, я заметил, что на ферме была хорошая маслодельня.
    
„Знаете, миссис Друкенброк, — продолжал я, — готов биться об заклад, что вы получаете больший доход от своих кур, чем ваш муж от маслодельни“.
    
Бац! Я попал в самую точку. Она сошла с крыльца. Ну, конечно, у нее больший доход. Сейчас она мне расскажет об этом. Но вот этого олуха, своего мужа, она никак не может заставить признать это.
    
Она пригласила нас посмотреть свой курятник. При осмотре я обратил внимание на несколько придуманных ею небольших усовершенствований и выразил искреннее одобрение, расточая похвалы. Порекомендовал определенные сорта кормов и определенные температуры, попросил ее совета по разным вопросам. Мы оживленно беседовали, обменивались опытом.
    
Наконец она заметила, что некоторые из ее соседей провели электричество в свои курятники и это дает прекрасные результаты. Она хочет знать мое искреннее мнение, что ей делать. Через две недели кохинхинки миссис Друкенборк удовлетворенно кудахтали и почесывались при электрическом свете. Я приобрел нового клиента, она получила больше яиц, все были довольны.
    
Но — и это главное в этой истории — я никогда бы не убедил жену фермера из Пенсильвании пользоваться электричеством, если бы не дал ей возможности первой заговорить об этом.
    
Таким людям нельзя всучить свой товар. Пусть они сами захотят купить его».
    
    
Недавно на финансовой полосе газеты «Нью-Йорк Геральд Трибун» появилось объявление о предложении работы высококвалифицированному специалисту с большим опытом. Чарльз Т. Кубелис откликнулся на объявление, послав ответ по указанному адресу. Через несколько дней он получил письмо с приглашением явиться на собеседование. Прежде, чем явиться на собеседование, он провел много времени на Уолл-Стрит, наводя справки и стараясь узнать как можно больше о главе фирмы. Во время беседы он заметил: «Мне было бы чрезвычайно лестно работать в учреждении с такой репутацией, как ваше. Я слышал, что вы начинали, имея одну комнату с письменным столом и одну стенографистку. Это верно?»
    
Почти каждый преуспевающий делец любит вспоминать о своих первых шагах. Этот человек не был исключением. Он долго распространялся о том, как начал, имея всего 450 долларов в кармане и оригинальную идею в голове.
    
Он рассказывал, как старался не падать духом, не обращая внимания на насмешки, как работал по двенадцать часов в сутки даже по воскресеньям и праздникам, как он, наконец, преодолел все препятствия, и теперь крупнейшие дельцы на Уолл-Стрите обращаются к нему за помощью и информацией. Он гордился своей репутацией и имел право ею гордиться. И он с воодушевлением рассказывал все это. В конце концов он коротко расспросил мистера Кубелиса о его опыте работы, затем вызвал одного из своих вице-президентов и сказал: «Я думаю, это именно тот человек, которого мы ищем».
    
Мистер Кубелис потрудился предварительно узнать о достижениях своего предполагаемого нанимателя. Он проявил интерес к нему и его проблемам. Он дал ему возможность рассказать о себе и благодаря этому произвел благоприятное впечатление.
    
    
Правда состоит в том, что даже наши друзья гораздо больше любят рассказывать о себе и своих достижениях, чем слушать, как мы хвастаемся нашими.
    
Французский философ Ларошфуко сказал: «Если вы хотите приобрести врагов, давайте вашим друзьям почувствовать ваше превосходство над ними, но если вы хотите иметь друзей, предоставьте вашим друзьям ощущать превосходство над вами». Почему это верно? Потому что, когда ваши друзья превосходят вас — это создает у них впечатление своей значительности, но когда мы превосходим их — мы вызываем у них чувство собственной неполноценности и это приводит к зависти и ревности.
    
У немцев есть пословица, которая в переводе звучит примерно так:
    
     
«Наибольшая радость — это злорадство, которое мы испытываем при виде несчастья тех, кому мы завидуем», или иначе: «Наибольшую радость нам доставляют беды других».
     
    
    
Да, некоторые из наших друзей радуются нашим несчастьям больше, чем нашим удачам.
    
Так что лучше преуменьшить наши достижения. Будем скромны. Это всегда оправдывается. Ирвин Обб знал как надо поступать. Однажды во время выступления Обба свидетелем в суде, адвокат спросил его: «Мистер Обб, насколько мне известно, вы являетесь одним из известнейших писателей. Это верно?»
    
«Вероятно, мне больше повезло, чем я заслуживаю, — ответил Обб. — Мы должны быть скромны, так как ни я ни вы не стоим многого. Оба мы умрем и через столетие будем забыты. Жизнь слишком коротка, чтобы докучать другим о наших жалких достижениях. Пусть вместо этого говорят наши собеседники. Если подумать глубже, так ли уж многим мы можем похвастаться? Знаете ли вы, что спасает нас от слабоумия? Весьма немного. Количество йода стоимостью не более пяти центов в вашей щитовидной железе. Если хирург вскроет вашу щитовидку и извлечет эту каплю йода, вы превратитесь в идиота. Ничтожная капля йода, которую вы можете приобрести за пять центов в аптеке на углу — все, что стоит между вами и убежищем для психических больных. На пять центов йода! Нечем особенно хвалиться, не правда ли?»
    
    
Итак, если вы хотите убедить кого-нибудь в своей точке зрения, применяйте правило 6-е:
    
ДАЙТЕ СОБЕСЕДНИКУ ВОЗМОЖНОСТЬ ВЫГОВОРИТЬСЯ.
   
   
    
     
Глава 7. Как добиться сотрудничества.
    
    
Не правда ли, вы питаете больше доверия к своим собственным идеям, чем к тем, которые преподносятся вам на серебряном блюдечке? А если это так, разумно ли навязывать свое мнение другим? Не лучше ли наводить их на мысль, и пусть ваш собеседник сделает сам выводы.
    
    
В качестве иллюстрации: мистер Адольф Зельц из Филадельфии, мой бывший студент, столкнулся однажды с необходимостью поднять дух у обескураженной группы агентов по продаже автомобилей. Организовав встречу с агентами, он попросил их четко изложить, что они ожидают от него самого.
    
Выслушивая выступления, он записывал вносимые предложения на доске. Затем он сказал: «Я выполню все, что вы от меня ожидаете. Теперь прошу сказать мне, на что я могу рассчитывать с вашей стороны». Последовали быстрые, четкие ответы: добросовестность, честность, инициатива, коллективная работа, работа с энтузиазмом все восемь часов в день. Встреча закончилась подъемом и воодушевлением и привела, как рассказывал мне потом мистер Зельц, к феноменальному росту числа проданных машин.
    
«Люди заключили со мной нечто вроде моральной сделки, — говорил мистер Зельц, — и в той мере, в какой я выполнял свои обязательства, они были полны решимости выполнять свои. Выяснение их потребностей и желаний было как раз тем стимулом, в котором они нуждались».
    
Никто не любит сознавать, что его вынудили сделать или купить что-нибудь. Мы предпочитаем чувствовать, что мы купили по собственному желанию или поступили в соответствии с нашими собственными желаниями, потребностями, нуждами, мыслями.
    
    
Рассмотрим, например, случай с Юджином Вессоном. Он понес несчетные убытки, прежде чем постиг истину. Мистер Вессон делает эскизы для студий, поставляющих рисунки декораторам и фабрикантам тканей. На протяжении трех лет мистер Вессон еженедельно — раз в неделю — наносил визит одному из ведущих модельеров Нью-Йорка. «Он никогда не отказывался принять меня, — рассказывал мистер Вессон, — но никогда не приобретал моих заказов. Он всегда очень тщательно рассматривал их, а затем говорил: „Нет, Вессон, я думаю, что сегодня у нас ничего не выйдет“».
    
После 150 неудач Вессон понял, что необходимо сойти с проторенной дорожки. Поэтому он решил посвятить один вечер в неделю изучению методов влияния на людей и выработке новых идей.
    
В конце концов, он попытался применить новый подход. Захватив с собой с полдюжины неоконченных эскизов, над которыми работали художники, он устремился в контору своего модельера. «Не согласитесь ли оказать мне небольшое одолжение, — сказал он, — вот несколько неоконченных эскизов. Не скажете ли, как следует их завершить, чтобы они пригодились вам?»
    
Заказчик некоторое время рассматривал наброски, не говоря ни слова, а затем произнес: «Оставьте их у меня на несколько дней, Вессон, а потом заходите».
    
Вессон вернулся через четыре дня, получил указания, забрал эскизы в свою студию и закончил их в соответствии с указаниями модельера.
    
Результат? Все эскизы были приняты.
    
Это произошло девять месяцев назад. С тех пор этот модельер заказал десятки других заказов, выполненных по его идеям — в результате Вессон получил более 1600 долларов комиссионных чистоганом. «Понимаю теперь, почему все эти годы я терпел неудачи с этим заказчиком, — сказал мистер Вессон, — я старался убедить его приобрести то, что считал для него нужным. Теперь поступаю наоборот: я побуждаю его давать мне свои идеи. Он чувствует теперь, что заказы создает он сам. Теперь не я продаю, а он покупает».
    
    
Когда Теодор Рузвельт был губернатором штата Нью-Йорк, он проявил необычайное искусство. Ему удалось сохранить хорошие отношения с политическими боссами несмотря на то, что он провел реформы, против которых боссы были резко настроены.
    
Вот как это произошло.
    
Когда ему понадобилось найти кандидата на высокий пост, Рузвельт обратился за рекомендацией к политическим боссам. «Сначала они предложили, — рассказывал Рузвельт, — опустившуюся партийную клячу, человека, о котором нужно было позаботиться. Я сказал им, что назначать этого человека неразумно, так как это не встретит общественного одобрения.
    
Тогда они назвали имя другого партийного деятеля, все достоинства которого сводились к тому, что он всегда занимал какие-нибудь посты. Я сказал им, что и это лицо не оправдает общественных ожиданий и попросил выяснить, нельзя ли найти кого-нибудь более подходящего для этой должности.
    
Третья кандидатура была уже хороша, но не вполне. Я поблагодарил и попросил попытаться еще раз. Четвертое предложение оказалось вполне приемлемым. Они назвали мне имя человека, которого я бы и сам выбрал.
    
Выразив благодарность, я назначил это лицо, и таким образом дал им возможность приписать себе заслугу этого назначения... Я сказал, что сделал это для них и теперь их очередь сделать кое-что для меня».
    
И они сделали. Сделали, поддержав такие радикальные реформы, как билль о гражданской службе, билль о доходах лиц, участвующих в выборах.
    
Запомните, Рузвельт посвятил много времени консультациям и проявил уважение к советам других. Он назначил подходящее лицо на высокий пост, однако, у боссов сложилось ощущение, что именно они выбрали кандидата, что идея принадлежит им.
    
    
Агент по продаже легковых автомобилей из Лонг-Айленда воспользовался таким же приемом для продажи подержанного автомобиля некоему шотландцу и его жене. Агент показывал шотландцу машину за машиной, но ему все что-нибудь не нравилось. То здесь что-то не так, то в другом месте неисправно. То цена была слишком дорога. Причем цена оказывалась слишком высокой всегда. При таком положении дел агент, слушатель моих курсов, обратился к нам за помощью.
    
Мы посоветовали прекратить попытки продать «Сэнди» машину и предоставить ему возможность купить ее самому. Почему бы вместо того, чтобы указывать «Сэнди», что ему делать, не предоставить ему возможность самому сказать, что делать? Пусть он почувствует, что идея принадлежит ему.
    
Это звучало обнадеживающе. И через несколько дней, когда агент узнал, что его клиент хочет заменить свою машину другой, и зная, что эта должна понравиться «Сэнди», он снял телефонную трубку и попросил «Сэнди» в качестве особого одолжения, зайти к себе, чтобы дать совет.
    
Когда «Сэнди» прибыл, агент сказал ему: «Вы опытный покупатель. Вы знаете цену машин. Не согласитесь ли осмотреть эту машину, испытать ее и сказать, во сколько можно ее оценить».
    
«Сэнди» расплылся в широчайшей улыбке. Наконец-то добивались его совета, признавали его способности. Он провел машину по бульвару Королевы от Ямайки до Форест-Хилла и обратно. «Если вы купите машину за три сотни, то совершите выгодную сделку», — сказал он.
    
«Может вы сами хотите купить ее за три сотни?» — спросил агент. И сделка была совершена.
    
    
С учетом этой же психологии действовал один изготовитель рентгеновской аппаратуры, желая продать свое оборудование одной из крупнейших больниц в Бруклине. В этой больнице была сделана пристройка, которую намеревались превратить в лучшее в США рентгеновское отделение. Заведующего этим отделением доктора Л. осаждали агенты по продаже и каждый пел хвалу своему товару.
    
Один фабрикант, однако, поступил более искусно. Он знал значительно лучше других, как подходить к людям. Он отправил письмо примерно такого содержания:
    
«Наша фабрика только что закончила изготовление новой линии рентгеновской аппаратуры. Первая партия этого оборудования только что поступила к нам. Аппаратура несовершенна. Мы знаем это и хотели бы сделать улучшения. Мы были бы весьма обязаны вам, если бы вы смогли уделить время на ознакомление с созданными аппаратами и посоветовать нам, как их лучше приспособить для использования в больницах. Зная, как вы заняты, я был бы счастлив послать свою машину за вами в назначенное вами время».
    
«Я был удивлен, получив это письмо, — сказал доктор Л., когда рассказывал об этом случае в одном из наших классов, — был одновременно удивлен и польщен. До этого фабриканты рентгеновской аппаратуры никогда не обращались ко мне за советом. Я почувствовал себя значительной персоной, несмотря на то, что я был занят все вечера, я отменил одну деловую встречу для того, чтобы познакомиться с оборудованием. Чем больше я изучал его, тем больше оно мне нравилось. Никто не пытался продать мне это оборудование. Я чувствовал, что мысль приобрести его для больницы — моя собственная. Убедившись в прекрасных качествах аппаратуры, распорядился приобрести ее».
    
    
Полковник Эдвард М. Хауэр во время президентства Вудро Вильсона пользовался колоссальным влиянием на внутренние и внешние дела страны.
    
Вильсон скорее обращался за секретными советами и рекомендациями к полковнику Хауэру, чем к членам собственного кабинета.
    
Каким методом пользовался полковник, чтобы влиять на президента? К счастью мы это знаем от самого Хауэра. Свой секрет Хауэр открыл Артуру Д. Смиту, опубликовавшему рассказ Хауэра на страницах газеты «Сэтердей Ивнинг Пост».
    
     
«После того, как я хорошо познакомился с президентом, я понял, что лучший способ привлечь его внимание к какой-нибудь идее, это выронить ее мимоходом, небрежно, но так, чтобы она его заинтересовала и он ухватился за нее, как за свою собственную. В первый раз это получилось случайно. Во время посещения президента в Белом Доме, я предложил ему определенную политическую линию, встреченную президентом, как мне показалось, с неодобрением. Однако, спустя несколько дней, за обедом у президента я заметил, что он проводит мою идею, как свою собственную».
     
    
    
Вы думаете, Хауэр прервал его и сказал: «Это не ваша идея, а моя»?
    
Конечно нет. Кто угодно сказал бы это, но не Хауэр. Он был слишком умен.
    
Его не волновало, что не ему будет приписана честь авторства. Ему нужны были результаты. Поэтому он оставил Вильсона в убеждении, что идея принадлежит ему, Вильсону. Хауэр сделал даже больше: он публично похвалил идею Вильсона.
    
    
Не будем забывать, что люди, с которыми мы будем иметь дело завтра, обладают такими же человеческими чертами, как Вудро Вильсон. Итак, мы будем пользоваться методом полковника Хауэра.
    
Один делец из Нью-Брасуика поступил аналогично по отношению ко мне и добился своей цели. Мне захотелось как-то поудить рыбу и поплавать на байдарке вблизи Брасуика. Я обратился за информацией в туристическое бюро.
    
По-видимому, мое имя и мой адрес были записаны в каком-то списке, и я был немедленно засыпан десятками писем, брошюр, рекламных листков из лагерей и от гидов. Я был ошеломлен и не знал, что мне выбрать. Но тут владелец одного из лагерей сделал очень разумную вещь. Он прислал мне номера телефонов и имена нескольких Нью-йоркских жителей, пользовавшихся его услугами, с предложением самому осведомиться, что я могу ожидать от его лагеря.
    
К своему удивлению я обнаружил, что в присланном списке мне знаком один человек. Я позвонил ему, расспросил о лагере и протелеграфировав туда дату своего приезда, поехал.
    
    
Таким образом, если вы хотите убедить в своей точке зрения, пользуйтесь правилом 7.
    
ПУСТЬ ВАШ СОБЕСЕДНИК ПОЧУВСТВУЕТ, ЧТО ИДЕЯ ПРИНАДЛЕЖИТ ЕМУ САМОМУ.
    
    
Двадцать пять веков назад китайский философ Лао-Цзы сказал слова, которыми читатели этой книги могут воспользоваться и сегодня:
    
     
«Причина того, что в реки и моря вливаются сотни горных потоков, в том, что реки и моря расположены ниже гор. Поэтому они в состоянии властвовать над всеми горными потоками. Так и мудрец, желая быть над людьми, он становится ниже их, желая быть впереди, он становится сзади. Поэтому, хотя его место над людьми, они не чувствуют его тяжести, хотя его место перед ними, они не считают это несправедливостью».
    
   
   
    
     
Глава 8. Формула, которая будет творить для вас чудеса.
    
    
Не забывайте, что другой может быть совершенно не прав. Но он не думает так. Не осуждайте его. Только умные, талантливые люди, можно сказать исключительные люди пытаются сделать это.
    
Каждый человек делает или думает тем или иным способом в силу определенных причин. Постарайтесь выяснить эти тайные причины и вы будете обладать ключом к его поступкам, а может быть, и к его личности.
    
Искренне постарайтесь поставить себя на его место.
    
Если вы спросите себя: «Как бы я действовал, как бы чувствовал себя, если бы был в его шкуре?» — вы сэкономите массу времени и средств, ибо:
    
«Поняв причину, мы менее склонны отвергать следствие».
    
«Остановитесь на минуту, — говорит Кеннет Н. Гуд в своей книге „Как превратить людей в чистое золото“, — и сопоставьте ваш живой интерес к собственным делам с весьма прохладным отношением ко всему остальному».
    
Помните, что и все в мире чувствуют так же! Поняв это, вы наряду с Линкольном и Рузвельтом будете иметь единственное твердое основание успеха в любой должности, за исключением должности начальника тюрьмы, именно: успех в отношениях с людьми определяется сочувственным отношением к точке зрения другого.
    
В течение многих лет я проводил большую часть своего времени, свободного времени, прогуливаясь или катаясь. Подобно друидам древних греков, я можно сказать преклоняюсь перед дубами. Поэтому, по мере того, как шло время, меня все больше расстраивало уничтожение огнем молодых деревьев и кустов. Пожары возникали из-за неосторожных курильщиков. Почти все они возникали из-за мальчишек, приходивших в парк играть в индейцев и разводивших под деревьями огонь, чтобы сварить сосиски или яйца. Иногда огонь разгорался так сильно, что приходилось вызывать пожарную команду.
    
На краю парка повешен плакат, в котором говорилось, что каждый разводящий огонь в парке подлежит штрафу и заключению в тюрьму. Однако плакат находился в мало освещенной части парка и мало кто из мальчишек видел его. Охрана парка была поручена конному полисмену, но он не слишком серьезно относился к своим обязанностям. И костры продолжали гореть.
    
Однажды я подскакал к полисмену и сказал, что огонь быстро распространяется по парку и потребовал, чтобы он вызвал пожарную команду.
    
Но он спокойно возразил, что это не его дело, так как горит лес не на его участке. Я был в отчаянии, и после этого действовал, как самозванный комитет по охране общественного имущества, состоящий из одного лица.
    
Боюсь, что вначале я даже не пытался понять точку зрения мальчиков, когда видел горящий под деревьями огонь, так хотел поступить правильно, что чаще поступал неправильно. Я подъезжал к мальчикам, грозил, что их посадят в тюрьму за разведение огня, авторитетным тоном приказывал потушить его, а если они отказывались, грозил арестом. Я только изливал свои чувства, не вникая в психологию ребят.
    
Результат? Ребята повиновались мрачно, с чувством обиды. Когда я скрывался за холмом, они, вероятно, разводили огонь снова, горя желанием сжечь весь парк.
    
С годами, полагаю, несколько больше стал понимать в человеческих отношениях, стал более тактичен, приобрел несколько большую потребность рассматривать вещи с точки зрения другого. Поэтому, вместо того, чтобы распоряжаться, я подъезжал к пылающему костру и начинал что-нибудь в таком роде:
    
«Привет, ребята! Хорошо проводите время? Что готовите на ужин? Когда я был мальчиком, я сам очень любил разводить костры, и до сих пор люблю, но знаете, здесь в парке это очень опасно. Знаю, что вы не причините вреда, но другие ребята не столь осторожны. Они придут сюда, увидят, что вы разводите костер, разведут сами и не погасят перед уходом. Огонь распространится по сухим листьям и сожжет деревья. Если не соблюдать осторожность, все деревья могут погибнуть. А вас могут посадить в тюрьму за разведение костров. Но я не собираюсь командовать здесь и мешать вашим играм. Рад видеть, что вы весело проводите время. Но, пожалуйста, отгребите прямо сейчас листья от костра и засыпьте их землей, побольше земли. Сделаете так? А в следующий раз, когда захотите поиграть, может быть лучше развести костер за холмом в песке? Там это совершенно безопасно... Спасибо, ребята. Желаю вам хорошо провести время». 
    
Никакой мрачности, никакой обиды.
    
Их не вынуждали подчиняться приказам других. Они сохраняли свое лицо. Они были довольны и я был доволен, так как подошел к делу, учитывая их точку зрения.
    
Почему бы вам завтра, прежде чем обратиться к кому-либо с просьбой погасить костер, купить банку пасты «Альфа» или пожертвовать 50 долларов Красному Кресту — почему бы вам не помедлить, закрыть глаза и попытаться представить себе это с точки зрения другого? Спросите себя: «А почему он желает сделать это?» Верно? Это отнимет у вас некоторое время, но вы приобретете друзей и достигнете лучших результатов, причем достигнете с меньшим трудом и меньшей затратой нервов.
    
«Я предпочту лучше два часа ходить перед конторой бизнесмена, с которым у меня должна состояться встреча, — сказал декан Додхем из Гарвардской школы бизнеса, — чем войду в его контору, не имея абсолютно ясного представления о том, что я собираюсь сказать ему, и что он, исходя из моего знания его интересов и побуждений, может ответить».
    
Это настолько важно, что хочется подчеркнуть особое значение и повторить это.
    
Если в результате чтения этой книги вы получите только одно — большую склонность рассматривать вещи с точки зрения другого, видеть их не только со своей колокольни, если вы извлечете из нее только это, то даже в этом случае может оказаться, что вы сделали важный шаг к вашей карьере.
    
    
Поэтому, если вы хотите, чтобы люди изменили свое мнение или действия, не испытывая недовольства или обиды, применяйте правило 8:
    
ЧЕСТНО ПОПЫТАЙТЕСЬ УВИДЕТЬ ВЕЩИ С ТОЧКИ ЗРЕНИЯ ДРУГОГО.
   
   
    
     
Глава 9. То, чего хочет каждый.
    
    
Хотите владеть магической фразой, которая прекращает споры, уничтожает недоброжелательство, рождает добрую волю и заставляет других внимательно слушать?
    
Хотите? Прекрасно. Вот она. Начинайте так: «Я ни на йоту…» Такого рода фраза смягчит самого сварливого старикана и, произнося ее, вы можете считать себя искренним человеком на сто процентов, так как если бы вы были другим человеком, то, конечно и чувствовали бы себя так как он.
    
Единственная причина того, что вы не гремучая змея, в том, что ваши родители не были гремучими змеями. Единственная причина того, что вы не поклоняетесь коровам и не считаете змей священными, заключается в том, что вы не родились в индусской семье на берегах Брамапутры.
    
Ваша заслуга в том, кем вы являетесь, весьма мала — и запомните раздраженный, нетерпимый, безрассудный человек не заслуживает большего осуждения за то, что он таков, как есть. Пожалейте беднягу. Посочувствуйте ему. Проявите симпатию. Скажите себе то, что Джон В. Гоф говорил при виде стоящего на ногах пьяницы: «Это мог быть я, если бы не милость божья».
    
Три четверти людей, с которыми вы завтра встретитесь, жаждет сочувствия. Проявите его, и они полюбят вас.
    
Однажды я выступал на радио, говоря об авторе «Маленьких женщин» Луизе Мэй Олкотт. Я знал, что она жила и писала свои бессмертные книги в Конкорде, штат Массачусетс. Однако, не контролируя свои слова, сказал, что посетил ее родной дом в Конкорде, штат Нью-Гемпшир. Если бы я сказал Нью-Гемпшир только один раз, может быть мне это и простили. Но — увы! Я оговорился дважды. Я был затоплен письмами и телеграммами. Язвительные послания кружились вокруг моей беззащитной головы. Одна пожилая дама, выросшая в Конкорде, штат Массачусетс, и жившая тогда в Филадельфии, излила на меня свой яростный гнев. Вряд ли она могла бы напасть на меня с большей страстью, если бы я обвинил мисс Олкотт в том, что она людоедка из Новой Гвинеи. Когда я читал письмо этой дамы, я думал: «Хвала Господу, что не я ее муж!» Мне захотелось написать и сказать ей, что хотя я и ошибся в географии, она совершила гораздо более тяжелую ошибку в правилах обычной вежливости. Мое послание должно было начаться этой фразой. Я уже собирался засучить рукава и выложить ей все, что думал. Но не сделал этого.
    
Сдержался, так как осознал, что любой разгневанный глупец мог бы поступить так же и большинство глупцов так бы и сделали.
    
Я хотел быть выше глупцов. Поэтому решил попытаться обратить ее враждебность в дружелюбие. Это был вызов. Нечто вроде игры, в которую я мог сыграть. Поэтому я сказал себе: «В конце концов, если бы я был на ее месте, я бы, вероятно, чувствовал себя так же, как она».
    
Поэтому решил выразить сочувствие ее точке зрения. В первый же раз, как я оказался в Филадельфии, позвонил ей по телефону. Разговор протекал примерно так:
    
Я: Миссис, пару недель назад получил ваше письмо. Мне хотелось бы поблагодарить вас за него.
    
Она: (Тоном культурного, хорошо воспитанного человека, но не без язвительности) С кем имею честь говорить?
    
Я: Мы с вами незнакомы. Мое имя Дейл Карнеги. Несколько недель назад вы слушали мое выступление по радио о Луизе Мэй Олкотт. Я совершил непростительную ошибку, сказав, что она жила в Конкорде, штат Нью-Гемпшир. Недопустимая ошибка, я хочу извиниться за нее перед вами. Было очень любезно с вашей стороны найти время, чтобы написать мне.
    
Она: Мне очень жаль, что я так написала. Я вышла из себя. Просить прощения должна я, а не вы.
    
Я: Что вы! Что вы! Ни в коем случае! Я должен извиниться. Никакой школьник не допустил бы такой ошибки. Я выразил свои извинения в первое же воскресенье после той передачи, а теперь хочу извиниться перед вами лично.
    
Она: Я родилась в Конкорде, штат Массачусетс. В течение двух столетий моя семья играла в делах Массачусетса выдающуюся роль и я очень горжусь родным штатом. Я действительно очень расстроилась, когда вы сказали, что мисс Олкотт жила в Нью-Гемпшире. Но мне стыдно за мое письмо.
    
Я: Уверяю вас, что вы не были и на десятую долю расстроены так, как я. Моя ошибка не причинила вреда Массачусетсу, но она причинила вред мне. Так редко случается, что люди вашего положения и вашей культуры находят время, чтобы написать по поводу выступления на радио. Очень рассчитываю, что вы снова напишете мне, если заметите ошибку в моих выступлениях.
    
Она: Вы знаете, мне очень нравится, как вы отнеслись к моей критике. Вы, должно быть, очень милый человек. Была бы рада познакомиться с вами поближе.
    
Таким образом, извинившись и выразив сочувствие ее точке зрения, я добился того, что извинилась и поняла мою точку зрения и она. Я получил удовлетворение благодаря тому, что сумел взять себя в руки и ответил любезностью на оскорбление. Я мог кончить дело, пожелав ей провалиться в преисподнюю, но мне доставило несравненно большее удовольствие завоевать ее симпатию.
    
    
Каждый хозяин Белого Дома почти ежедневно сталкивается с тернистыми проблемами человечества. Президент Тафт не представлял исключения и на собственном опыте познал громкую химическую ценность сочувствия при нейтрализации кислоты добрых чувств. В своей книге «Этика на службе» он приводит довольно любопытный пример того, как он смягчил гнев разочарованной честолюбивой мамаши.
    
«Одна вашингтонская леди, супруг которой обладал известным политическим влиянием, в течение более шести недель осаждала меня, добиваясь назначения своего сына на определенную должность. Она заручилась содействием огромного числа сенаторов и конгрессменов и явилась ко мне вместе с ними, чтобы убедиться в их настойчивости. Должность, которой она добивалась, требовала технической квалификации, и по рекомендации начальника отдела, я назначил другое лицо. После этого мать прислала мне письмо с упреками в неблагодарности и в том, что я отказался осчастливить ее, хотя мог это сделать одним мановением руки. Она сетовала далее, что благодаря ее стараниям, делегация штата Вашингтон в конгрессе отдала свои голоса в пользу билля, в котором я был особенно заинтересован, и вот так я ее отблагодарил.
    
Когда вы получаете такого рода письма, вы прежде всего думаете, как бы ответить порезче нахальному автору, нарушающему приличия. Но если хотите ответить поумнее, положите ваш ответ в ящик письменного стола и заприте его на ключ, выньте через пару дней — такие послания могут подождать пару дней — и тогда вы его не пошлете. Именно так я и поступил.
    
Сел и как можно вежливее написал, что вполне понимаю, насколько мать должна быть разочарована происшедшим, однако, назначение на должность зависело не только от моих личных предпочтений, я должен был выбрать лицо, обладающее должной квалификацией. И поэтому вынужден был принять рекомендации начальника отдела. Я выразил надежду, что ее сын добьется намеченной цели на той должности, которую занимает сейчас.
    
Мое письмо смягчило ее и она прислала мне записку с извинениями за то, что писала раньше.
    
Однако, сделанное мной назначение не вошло сразу в силу и через некоторое время я получил письмо, якобы от ее мужа, написанное тем же почерком, что и первое. В нем сообщалось, что благодаря нервному потрясению, вызванному постигнутым разочарованием, она слегла и у нее развился рак желудка в тяжелой форме. Не смогу ли я помочь восстановить ее здоровье, отменив сделанное распоряжение и назначив ее сына? Я был вынужден написать еще одно письмо, адресовав его на этот раз ее мужу. В нем выразил надежду, что диагноз окажется ошибочным, выразил сочувствие горю, постигшему его из-за болезни жены, но сказал, что отменить назначенное лицо невозможно. Через два дня после отправления письма, мы устроили в Белом Доме музыкальный вечер, и первыми, кто приветствовал там миссис Тафт и меня, были этот супруг и его жена, хотя она только что была на смертном одре».
    
    
Соломон Юрок является, вероятно, музыкальным антрепренером номер один в США. В течение двадцати лет он имел дело с такими всемирно известными артистами, как Айседора Дункан, Анна Павлова. Мистер Юрок говорил мне, что один из первых уроков он извлек из общения со своими темпераментными звездами. Он состоял в том, что необходимо проявлять сочувствие, сочувствие и еще раз сочувствие ко всем чертам в их характере.
    
В течение трех лет Юрок был импрессарио Федора Шаляпина — одного из величайших басов, вызывавших восторги лож Метрополитен-Опера. Шаляпин был вечной проблемой. Он вел себя как избалованный ребенок. По собственным словам Юрока «с Шаляпиным каждый раз было адски трудно».
    
Например, Шаляпин звонит Юроку в полдень того дня, когда он должен петь, и заявляет: «Сол, я ужасно себя чувствую. Мое горло — как рубленный шницель. Я не могу выступать сегодня вечером». Мистер Юрок начинает спорить? Ничего подобного! Он знает, что антрепренер не может так поступить с артистом. Он мчится в отель к Шаляпину, насквозь пропитанный сочувствием. «Как жаль! — сетует он, — какая досада! Мой бедный друг! Конечно, вы не можете петь! Я сейчас же расторгну контракт. Правда, это обойдется вам в пару тысяч долларов, но это пустяки, по сравнению с вашей репутацией!»
    
Шаляпин вздыхает и говорит: «Можете заглянуть ко мне попозже? Приходите часов в пять. Посмотрим, как я буду себя чувствовать». В пять часов мистер Юрок врывается в отель, затопляя его волнами сочувствия. Снова настаивает на том, чтобы расторгнуть контракт. И снова Шаляпин вздыхает и говорит: «Может вы зайдете еще раз? Может позже мне станет легче?»
    
В 19.30 великий бас соглашается петь, при условии, однако, что мистер Юрок выйдет на сцену Метрополитен-Опера и предупредит, что у Шаляпина сильная простуда и он не в голосе. Мистер Юрок лжет, обещая выполнить это условие. Он знает, что это единственный способ вытащить Шаляпина на сцену.
    
    
В своей великолепной книге «Психология воспитания» доктор Артур И. Гейте говорит: «Человеческое существо страстно желает сочувствия. Ребенок охотно показывает свой ушиб, или нарочно наносит себе порез, ранку, чтобы вызвать горячее сочувствие. С той же целью взрослые... выставляют свои раны, рассказывают о несчастных случаях, о болезнях, особенно о подробностях перенесенных хирургических операций».
    
Жалость к самому себе, в связи с горестями, действительными или воображаемыми, это, в той или иной степени, чувство, испытываемое каждым.
    
    
Таким образом, если вы хотите убедить в своей точке зрения, пользуйтесь правилом 9:
    
ПРОЯВЛЯЙТЕ СОЧУВСТВИЕ К МЫСЛЯМ И ЖЕЛАНИЯМ ДРУГИХ.
   
   
    
     
Глава 10. Призыв, находящий отклик в каждом.
    
    
Я вырос на границе штата Миссури, родине Джеймса Джесса и посетил однажды ферму Джесса в Кирни, где живет сейчас его сын.
    
Его жена рассказала мне, как Джесс грабил поезда, совершал налеты на банки, а затем отдавал награбленные деньги соседним фермерам для выплаты по их закладным. Джеймс Джесс считал себя, вероятно, идеалистом в душе. Так же как двумя поколениями позже считали себя идеалистами голландец Шульц, Кроули «Два нагана», и Аль Капоне. Дело заключается в том, что каждый, кого вы встречаете — даже человек, которого вы видите в зеркале, питает глубокое уважение к самому себе и любит смотреть на себя как на личность прекрасную и бескорыстную.
    
В одной из своих поэтических интермедий Дж. Пирпонт Морган заметил, что у каждого человека имеются две причины для своих поступков: настоящая и та, которая хорошо звучит.
    
Сам человек руководствуется настоящей причиной. Нет необходимости подчеркивать это. Но все мы предпочитаем, будучи идеалистами в душе, приписывать себе благородные порывы. Поэтому, если вы хотите повлиять на людей, обращайтесь к их благородным побуждениям.
    
Не слишком ли это идеалистический подход в деловых отношениях?
    
    
Посмотрим.
    
Возьмем, например, случай Гамильтона Дж. Фарелла из компании «Митчел-Фарелл» в Гленслдене, штат Пенсильвания. Один из жильцов, снимавших у него квартиру, был чем-то рассержен и угрожал съехать. Срок договора о найме, по которому жилец платил 55 долларов в месяц, истекал через четыре месяца. Тем не менее жилец заявил, что несмотря на договор, съедет немедленно.
    
«Эта семья жила у меня всю зиму, — рассказывал мистер Фарелл в одном из наших классов, — и я знал, что сдать квартиру раньше осени будет трудно. Я уже видел, как 250 долларов ускользают из моего кармана. И, можете мне поверить, я пришел в ярость. Действуя обычным способом, я непременно накинулся бы на этого съемщика и потребовал, чтобы он перечитал закон, и указал бы ему, что если он съедет, то ему придется выплатить всю квартирную плату полностью, что я могу этого добиться и добьюсь.
    
Однако, вместо того, чтобы выходить из себя и устраивать сцены, решил попытаться применить другую тактику. Поэтому приступил к делу так: „Мистер Доу, — сказал я, — я выслушал вас и все-таки не верю, что вы намереваетесь съехать. Сдавая квартиры в течение многих лет, я узнал кое-что о человеческой природе и составил мнение о вас в первую очередь как о человеке своего слова. И так уверен, что готов идти на риск. Вот, что я предлагаю. Отложите свое решение на несколько дней и подумайте. Если вы придете ко мне до первого числа — дня, когда вы должны внести квартирную плату и заявите, что все еще намереваетесь съехать, даю слово, что буду считать ваше решение окончательным, освобожу вас от ваших обязательств и буду вынужден признать, что ошибся в своем суждении о вас. Но все же я верю, что вы сдержите свое слово и доживете до срока окончания контракта.
    
В конце концов мы — люди или обезьяны — и выбор зависит от нас самих“.
    
Что ж, когда начался новый месяц, этот джентльмен явился и лично внес квартирную плату. Он сказал, что они с женой обсудили это дело и решили остаться. Они пришли к заключению, что единственная достойная вещь, которую они могут сделать — это не съезжать до окончания срока договора».
    
    
Когда покойный лорд Нордклифф обнаружил в газете свой портрет, который он не хотел бы видеть в печати, то написал редактору письмо. В нем он не написал, конечно, «не публикуйте, пожалуйста, этот портрет, он мне не нравится». Нет. Он воззвал к более достойным благородным чувствам. Он апеллировал к уважению и любви, которые все мы питаем к матери. Поэтому он написал: «Пожалуйста, не публикуйте больше данный портрет, это будет неприятно моей матери».
    
Когда Джон Д. Рокфеллер-младший хотел, чтобы газетные фотографы прекратили делать снимки его детей, он также воззвал к благородным чувствам. Он не сказал: не хочу, чтобы их снимки публиковались. Нет. Он мотивировал глубоко заложенным в каждом человеке желанием не причинить детям вреда. Он сказал: «Ребята, знаете как обстоит дело. У некоторых из вас есть дети. И вы знаете, как вредно для малышей подвергаться слишком большой огласке».
    
Когда Сайрус У. К. Куртис, бедный мальчик из Мэйна, начинал свою ослепительную карьеру, которой было суждено принести ему миллионы как владельцу газеты «Сэтердей Ивнинг Пост» и «Журнала для женщин», он не мог себе позволить платить столько, сколько платили другие издатели. Он был не в состоянии только деньгами привлечь к себе первоклассных авторов. Поэтому он апеллировал к их благородным побуждениям. Так он убедил писать для себя Луизу Мэй Олкетт, бессмертного автора «Маленьких женщин», бывшую тогда в расцвете своей славы. И он добился этого, предложив послать чек на сто долларов не ей, а благотворительному обществу, пользовавшемуся ее расположением.
    
Здесь, однако, скептик может заявить: «Все это хорошо для Нордклиффа, Рокфеллера или для сентиментальной писательницы. Но хотел бы я посмотреть, парень, как это сработает, когда мне надо будет получать по счетам у моих упрямых клиентов?»
    
Может быть вы и правы. Нет способов, приемлемых во всех случаях, и ничто не действует одинаково на всех людей. Если вы довольны получаемыми результатами — к чему менять что-нибудь? Если же не довольны, почему не поэкспериментировать?
    
    
Во всяком случае, думаю, вам будет интересно прочитать следующую подлинную историю, рассказанную моим бывшим студентом Джеймсом Л. Томасом.
    
Шесть клиентов одной автомобильной компании отказались платить счета за обслуживание. Ни один клиент не оспаривал свой счет целиком, но каждый считал ту или иную статью расхода неправильной. Во всех случаях имелись расписки о том, что работа выполнена. И компания заявила об этом клиентам.
    
Это было первой ошибкой.
    
Вот шаги, предпринятые работниками финансового отдела для того, чтобы добиться оплаты этих счетов:
    
1. Они посетили каждого клиента и заявили в резкой форме, что пришли получить по давно просроченному счету.
    
2. Они дали ясно понять, что компания абсолютно и безусловно права, поэтому он, клиент, абсолютно и безусловно не прав.
    
3. Они намекнули, что они, компания, знают об автомобилях гораздо больше, чем клиент может надеяться когда-нибудь узнать. Тогда о чем же разговаривать.
    
Результат: начинался спор. Могли ли такие аргументы убедить клиента и привести к оплате счета? Вы можете ответить на этот вопрос сами.
    
На этой стадии начальник финансового отдела был готов открыть огонь батареей юридических талантов. Но, к счастью, дело привлекло внимание управляющего компанией. Управляющий навел справки об этих уклоняющихся от уплаты клиентах и обнаружил, что все они пользовались хорошей репутацией и всегда вовремя оплачивали счета. Что-то было здесь не так, что-то было неправильно при подходе к ним. Управляющий вызвал Джеймса Л. Томаса и попросил его заняться этими «неоплаченными счетами».
    
Вот шаги, сделанные мистером Томасом:
    
1. «Мой визит к каждому клиенту, — рассказывал мистер Томас, — имел целью получить деньги по давно просроченным счетам, счетам, как мы знали, абсолютно верным. Но я не упомянул ни слова об этом. А сказал, что зашел выяснить, что наша компания сделала, а чего не выполнила».
    
2. Клиентам дал ясно понять, что пока не выслушаю их лично, ничего не в состоянии предпринять, сказал, что компания не претендует на то, что она непогрешима.
    
3. Я говорил каждому клиенту, что меня интересует только его машина, что он знает о ней больше, чем кто-либо другой, и является в этом отношении единственным авторитетом.
    
4. Предоставил возможность каждому из них говорить, и слушал с тем интересом и сочувствием, которого они жаждали, и с тем интересом, на который они рассчитывали с самого начала.
    
5. Наконец, когда клиент находился уже в сносном состоянии, апеллировал к его склонности вести честную игру. Взывал к благородным побуждениям и, «Прежде всего, — говорил я, — хочу чтобы вы знали, что вполне понимаю ваши чувства и понимаю, что к вам плохо отнеслись. Вам причинили неприятности и вас вывел из себя один из наших работников. Это ни в коем случае не должно было бы иметь место. Я очень сожалею и приношу сожаления в качестве представителя компании. Когда я слушал ваш рассказ, на меня произвели большое впечатление ваша справедливость и терпение. И теперь, зная, что вы терпеливы и справедливы, хочу попросить вас сделать то, что вы знаете лучше кого-то другого. Вот ваш счет. С полным доверием прошу вас исправить его, как сделали бы это, будучи президентом нашей компании. Представляю вам это. Как вы скажете, так и будет».
    
Пытались ли клиенты изменить счета? Конечно пытались. Но только попались впросак. Счета были на суммы от 150 до 400 долларов — уменьшили ли эти суммы клиенты? Да, один из них уменьшил. Он отказался платить по какой-то спорной статье расхода одно пенни. Но остальные пять уплатили компании полностью. Но вся соль в том, что на протяжении ближайших двух лет мы продали всем шести клиентам новые машины!
    
«Опыт научил меня, — говорит мистер Томас, — если у вас нет возможности получить информацию о клиенте, то единственно правильное основание для действия, считать, что клиент искренний, честный, правдивый человек, и что он жаждет оплатить расходы, когда уверен в их правильности».
    
Иначе говоря, и может быть более понятно, люди честны и стремятся выполнить свои обязанности. Исключения из этого правила сомнительны и редки. Я убедился, что лицо, склонное к обману, будет реагировать благоприятно в том случае, если почувствует, что вы считаете его умным и справедливым.
    
    
Таким образом, если вы хотите убедить в своей точке зрения, то полезно, вообще говоря, применять правило 10:
    
ВЗЫВАЙТЕ К БЛАГОРОДНЫМ ПОБУЖДЕНИЯМ.
   
   
    
     
Глава 11. Это делает кино. Это делает радио. Почему этого не делаете вы?
    
    
Несколько лет назад «Филадельфия Ивнинг Бюллетень» стала объектом опасной клеветнической кампании. Распространялись порочащие газету слухи. Лицам, дающим в газету объявления, говорили, что в газете слишком много рекламы и слишком мало новостей. Что она больше не привлекает читателей.
    
Сплетни надо было пресечь. Но как?
    
Вот как это было сделано.
    
Из номера газеты, вышедшего в обычный день, были отобраны все материалы не рекламного характера. Они были расклассифицированы и изданы в виде отдельной книги. Книгу назвали «Один день». Она содержала 307 страниц — столько, сколько содержит примерно книга ценой в два доллара. Однако, все эти новости и статьи были взяты из номера газеты, стоившего на два доллара дешевле, а именно два цента. Выпуском этой книги была придана зрелищность тому факту, что бюллетень содержит огромное количество интересного материала для чтения. Этот факт был выражен более живо, более интересно, более впечатляюще, чем это могли сделать разговоры и целые горы цифр.
    
Прочитайте книгу «Инсценировка в бизнесе» Кеннета Гуда и Бенна Кауфмана. Захватывающе изображено то, как мастер инсценировки вызывает звон кассовых аппаратов. В книге рассказывается, как агенты фирмы «Электролюкс» при продаже холодильников зажигают спички над ухом возможного покупателя, чтобы подчеркнуть, насколько тихо работает холодильник...
    
Как каталог шляп Сирса Роубака, будучи окружен автографами таких знаменитостей как Эмми Саузерн, приобретает особую привлекательность для покупателя...
    
Как Джордж Велбаум показывал, что остановка движущейся рекламы в витрине приводит к потере 80 % покупателей...
    
Как Гарси Уайтинг сбывает ценные бумаги, показывая возможному покупателю два списка облигаций, стоивших пять лет назад 1000 долларов каждая. Он спрашивал у покупателя, какой список его больше привлекает.
    
Ну-ка живо! Сравнивая с текущими ценами на рынке, покупатель выбирает один из списков, список Уайтинга. Внимание покупателя привлекается элементом необычности...
    
Как Микки-Маус прогрызает путь в энциклопедию и как его имя, помещенное на игрушках, спасает фабрику от банкротства...
    
Как авиакомпания «Истерн Эйр Лайнс» собирает толпы любопытных на тротуаре перед витринами, воспроизводящими действующую панель управления самолета «Дуглас».
    
Сейчас время инсценировок. Просто констатировать правду недостаточно.
    
Продажа должна быть живой, интересной, драматичной. Вы должны пользоваться инсценировкой. Кино делает это. Радио делает это. И вам придется делать это, если вы хотите привлечь внимание.
    
Специалисты по устройству рекламных витрин знают мощную силу инсценировок. Так, например, фабриканты нового яда для крыс устроили в витрине выставку, в которой фигурировали две живые крысы. Когда эта витрина была открыта, выручка от продажи яда подскочила выше нормальной.
    
    
Поэтому, если хотите склонить людей к своей точке зрения, применяйте правило 11:
    
ПРИДАВАЙТЕ СВОИМ ИДЕЯМ НАГЛЯДНОСТЬ, ИНСЦЕНИРУЙТЕ ИХ.
   
   
    
     
Глава 12. Когда ничто другое не действует, попробуйте это.
    
    
У Чарльза Швэба был начальник цеха, рабочие которого не выполняли производственных норм.
    
«Как это получается, — спросил Швэб, — что такой способный человек, как вы, не может добиться, чтобы цех работал нормально?»
    
«Не знаю, — ответил начальник цеха, — я убеждал рабочих, всячески подталкивал их, ругал и проклинал, грозил увольнением. Но ничто не действует, они не справляются с планом».
    
Это происходило в конце дня, как раз перед тем, как должна была приступить к работе ночная смена.
    
«Дайте мне кусок мела», — сказал Швэб. Затем обратился к ближайшему рабочему: «Сколько плавок выдала ваша смена сегодня?»
    
«Шесть».
    
Не говоря ни слова, Швэб вывел на полу большую цифру 6 и вышел.
    
Когда пришли рабочие ночной смены, они увидели «6» и спросили, что это значит.
    
«Здесь сегодня был главный босс, — ответил рабочий первой смены, — он спросил сколько плавок мы выдали, и мы сказали — шесть. Он записал это на полу».
    
На следующее утро Швэб снова пришел в цех. Ночная смена заменила цифру «6» большим «7».
    
Когда рабочие дневной смены явились, они увидели на полу большую «7».
    
Значит ночная смена считает себя лучше дневной? Ну, хорошо же. Мы покажем ей, так ли это. Они с энтузиазмом принялись за работу, и когда они вечером ушли, то оставили на полу огромное хвастливое «10». Дело пошло на лад.
    
Вскоре этот отстающий цех работал лучше, чем любой другой на заводе.
    
В чем же суть происходящего?
    
Пусть своими словами этот вариант выразит сам Чарльз Швэб.
    
«Чтобы добиться выполнения трудной работы, — говорит он, — нужно пробудить дух соревнования. Я подразумеваю соревнование не с низменной целью — больше заработать, а в желании доказать свое превосходство».
    
Жажда превосходства! Вызов! Брошена перчатка — безотказный путь к сердцам мужественных людей.
    
Теодор Рузвельт, если бы ему не был брошен вызов, никогда бы не стал президентом США.
    
«Лихой наездник», только что вернувшийся с Кубы, выставил свою кандидатуру на пост губернатора штата Нью-Йорк. Оппозиция узнала, что он теперь не является полномочным представителем этого штата. Рузвельт, испугавшись, хотел снять свою кандидатуру. Тогда Томас Колье Платт бросил ему вызов. Резко обернувшись к Рузвельту, он закричал звенящим голосом:
    
«Герой холма Сан-Хуана — трус?»
    
Рузвельт остался в схватке — остальное принадлежит истории. Брошенный ему вслед вызов не только изменил всю его жизнь, он сыграл существенную роль в истории Америки.
    
Чарльз Швэб знал мощную силу вызова. Знал ее и Томас Платт. Знал ее и Эл Смит. Когда Эл Смит был губернатором штата Нью-Йорк, он воспользовался ею.
    
Синг-Синг — самая известная каторжная тюрьма к западу от Чертова острова —не имела начальника. Через тюремные стены проникали скандальные слухи о безобразиях, творящихся внутри. Для управления тюрьмой Смиту был нужен сильный, железный человек. Но кто? Он послал за Льюисом К. Лосом из Нью-Гемптона.
    
«Как вы относитесь к тому, чтобы взять Синг-Синг на себя? — бодро спросил он, когда Лос явился. — Там нужен человек, имеющий опыт». Лос был в смущении. Он знал опасности Синг-Синга. Это было политическое назначение, зависящее от капризов политической конъюнктуры. Начальники тюрьмы приходили и уходили — один продержался всего три недели. Лосу надо было считаться со своей карьерой. Стоило ли рисковать.
    
И тогда Смит, видевший его колебания, откинулся в кресле и улыбнулся:
    
«Молодой человек, — сказал он, — я не осуждаю вас за то, что вы испугались. Здесь требуется незаурядный человек, обладающий достаточными способностями, чтобы взяться за дело, и мужеством, чтобы выстоять».
    
Смит бросил Лосу вызов, не так ли? Лоса соблазнило предложение взяться за работу, требующую мужества и незаурядных способностей.
    
И он согласился. И выстоял. Выстоял, чтобы стать самым знаменитым из ныне здравствующих начальников тюрем. Его книга «20 000 лет в Синг-Синге» разошлась в сотнях тысяч экземпляров. Он выступал в радиопередачах, его рассказы о тюремной жизни породили десятки фильмов, а его методы «очеловечивания» преступников сотворили настоящее чудо в практике исправительных учреждений.
    
«Я никогда не считал, — говорит Гарри С. Файрстон, основатель крупнейшей компании, — что заработок и только заработок может привлечь, объединить или удержать людей. Я полагаю, что здесь дело в игре».
    
Игра! Вот, что любит каждый удачливый человек! Возможность самовыражения. Возможность доказать превосходство, выиграть и победить.
    
Именно это стремление порождает состязания в ходьбе и поглощении пирожков.
    
Желание превзойти. Желание почувствовать свою значительность.
    
    
Таким образом, если вы хотите склонить мужественных людей, людей с характером, к своей точке зрения, применяйте правило 12:
    
БРОСАЙТЕ ВЫЗОВ!
   
   
    
     
Резюме: двенадцать способов убеждать в своей точке зрения.
    
    
Правило 1: Единственный способ добиться наилучшего результата в споре — это уклониться от спора.
    
Правило 2: Проявляйте уважение к мнению другого, никогда не говорите человеку, что он не прав.
    
Правило 3: Если вы не правы, признайте это честно и чистосердечно.
    
Правило 4: Вначале покажите свое дружеское расположение.
    
Правило 5: Пусть ваш собеседник с самого начала будет отвечать вам «да, да».
    
Правило 6: Дайте собеседнику выговориться.
    
Правило 7: Пусть ваш собеседник почувствует, что идея принадлежит ему.
    
Правило 8: Честно попытайтесь увидеть вещи с точки зрения другого.
    
Правило 9: Проявляйте сочувствие к мыслям и желаниям других людей.
    
Правило 10: Взывайте к благородным побуждениям.
    
Правило 11: Придавайте своим идеям наглядность, инсценируйте их.
    
Правило 12: Бросайте вызов!
   
  
  
   
    
Часть IV. Девять способов, как изменить человека, не нанося ему обиды и не возбуждая негодования.
   
   
    
     
Глава 1. Если вы должны указать человеку на его ошибку, начинайте следующим образом.
    
    
Во время президентства Келвина Кулиджа один из моих друзей был приглашен в Белый Дом на уикенд. Попав как-то в кабинет президента, он услышал как Кулидж сказал одной из своих секретарш: «На вас сегодня чудесное платье, вы очень привлекательны в нем».
    
Это была, вероятно, самая щедрая похвала, которой молчаливый Кел когда-либо одаривал какую-нибудь из секретарш в своей жизни. Это было так необычно и неожиданно, что девушка покраснела. Тогда Кулидж сказал: «Не волнуйтесь. Я сказал это просто, чтобы подбодрить вас. И мне бы хотелось, чтобы впредь вы расставляли знаки препинания более тщательно».
    
Его метод был, вероятно, несколько примитивен, но психологически великолепен. Нам всегда легче выслушивать неприятные вещи после того, как нас похвалят.
    
Парикмахер, прежде чем брить, намыливает. В точности так поступил Мак-Кинли в 1826 году. Он тогда вел избирательную кампанию в качестве кандидата в президенты. Один из видных республиканцев написал речь и считал, что она написана чуть лучше, чем речь, которую написали бы Цицерон, Патрик Генри и Даниэль Вэбстер вместе взятые.
    
С большим подъемом этот малый прочитал свою бессмертную речь вслух мистеру Мак-Кинли. В речи были хорошие места. Но в целом она не годилась.
    
На нее обрушился ураган критики. Мак-Кинли не хотел ущемлять чувства автора. Ему надо было не убить горячий энтузиазм, и в то же время сказать «нет». Смотрите, как искусно он это сделал.
    
«Мой друг, это прекрасная речь, — сказал Мак-Кинли. — Никто не смог бы сочинить лучше вас. Во многих случаях надо было бы сказать именно так, но вполне ли она подходит в данном случае? Какой бы разумной она ни выглядела с точки зрения нашей, я должен оценивать ее с точки зрения партии. Пожалуйста, вернитесь к себе домой и напишите речь в соответствии с моими указаниями. И принесите мне экземпляр».
    
Он выполнил это. Мак-Кинли отредактировал и помог ему окончательно доделать его вторую речь. На этой избирательной кампании он оказался одним из наиболее влиятельных ораторов.
    
Вот второе, наиболее известное, письмо Авраама Линкольна.[23] Вероятно, Линкольн набросал это письмо за пять минут. Тем не менее оно было продано на аукционе в 1926 году за 12 000 долларов. Это больше, чем он смог накопить за полстолетия тяжелой работы.
    
Письмо было написано 26 апреля 1863 года, в один из самых мрачных периодов гражданской войны. В течение 10 месяцев генералы Линкольна вели Армию Союза от одного поражения к другому. Ничего, кроме бессмысленной, бесплодной человеческой бойни. Народ пришел в ужас. Тысячи солдат дезертировали из армии, и даже республиканские члены сената взбунтовались и хотели заставить Линкольна покинуть Белый Дом. «Мы сейчас на краю гибели, — сказал Линкольн, — мне кажется, что даже Всемогущий против нас. Я с трудом вижу луч надежды». Таков был период мрака, горя, ужаса, когда было написано это письмо.
    
Я печатаю письмо здесь, так как оно показывает, как Линкольн пытался убедить одного строптивого генерала, когда от его действий зависела судьба нации.
    
Это, может быть, самое резкое письмо, написанное Авраамом Линкольном после того, как он стал президентом, тем не менее, вы заметите, что прежде чем говорить о серьезных ошибках, он сначала похвалил генерала Хукера.
    
Да, это были тяжелые ошибки, но Линкольн не называл их так. Он был более консервативен, более дипломатичен. Линкольн написал: «Существуют факты, из-за которых я не вполне доволен вами». Говорите после этого о такте и дипломатии! 
    
Вот письмо Линкольна:
    
     
«Я поставил Вас во главе Потомакской Армии. Конечно, я сделал это на основании достаточных причин. Тем не менее считаю, что Вам следовало бы знать, что существуют факты, из-за которых я не могу быть вполне доволен вами.
     
Я верю, что Вы храбрый, искусный солдат и, разумеется, ценю это.
     
Верю также, что Вы не примешиваете к своей профессии политику. И правильно делаете. Вы уверены в себе — это ценное, если не сказать необходимое качество.