1 2 3 4 5 6 7 
Способность людей в больших организациях потихоньку саботировать работу системы для того, чтобы отомстить «трудным» клиентам, профессионалы называют «фактором подгаживания».
    
Всякий бизнесмен, который хоть раз побывал в роли «мячика», который пинают туда-сюда, согласится с серьезностью моего предупреждения.
    
Но даже если вы в состоянии надавить на партнеров, нет никаких гарантий, что проблема будет решена. Однако, если вы предложите им разумное средство исправить ситуацию, можно считать, что дело уже наполовину улажено.
    
Один из способов избежать подобных проблем — предвидеть их и, если возможно, разработать способы исправления ситуации еще до того, как проблемы возникнут.
    
Кроме того, легче договориться о таких средствах — и границах их применимости — до того, как стороны столкнулись с проблемой, чем заниматься этим в разгар споров при внезапном возникновении нежелательных ситуаций.
    
Потому-то Совы, ведущие переговоры с Луиджи (см. сценарий № 1), предвидят его возможное недовольство (используя технику «а что, если») и заранее ищут варианты решений, которые могут унять тревогу другой стороны, — если, конечно, такие варианты имеются.
    
А имеются они не всегда.
    
Предусмотреть все непредвиденные обстоятельства в деловом контракте — неподъемная задача. (Цепкие, как клещи, юристы обожают этим заниматься. Помимо надежды на более солидные гонорары, ими, вероятно, движет ностальгия по давно забытым семинарам их далекой студенческой юности.) Но ключевые требования сторон необходимо учесть: у вас может не быть другого выхода, кроме как максимально подробно описать в договоре все спорные моменты и их возможные последствия.
    
Например, как вы ответите на возражение Луиджи, что он оказывается полностью зависимым от вашей бизнес-стратегии после того, как передаст бразды правления вам (за менее чем 50 процентов наличными и с выплатой остатка, растянутой на целых четыре года)?
    
Лисы, скорее всего, оценили бы возникающий баланс сил и при раскладке баланса в их пользу ответили Луиджи, что если он хочет продать им свою пиццерию сегодня, то ему придется рискнуть. В конце концов, решительным тоном добавили бы Лисы, озабоченность Луиджи — это оборотная сторона их собственных сомнений относительно того, что пиццерия будет давать ту прибыль, которая, по словам Луиджи, и определила запрашиваемую им цену.
    
Совы, однако, рассмотрели бы возможность использовать в качестве основы для выбора модели выплат не прибыль, а общий оборот заведения в течение последующих четырех лет.
    
Такой подход позволил бы унять беспокойство Луиджи по поводу манипулирования данными о чистой прибыли — ведь подтасовывать цифры оборота, оставаясь в рамках закона, гораздо сложнее. Таким образом, вы сами несли бы ответственность за получение будущих прибылей с оборота, при условии, что Луиджи гарантирует (юридически), что нынешний оборот заведения экономически обоснован и устойчив.
    
Ни вы, ни я не знаем точного ответа как на этот вопрос, так и на другие, связанные с ним, — но не о том речь.
    
Совы ищут ответы, определив вероятные вопросы. Они заинтересованы в том, чтобы их бизнес нормально функционировал. При этом они уверены, что смогут добиться положительного баланса между оборотом и накладными расходами — а иначе зачем вообще покупать заведение Луиджи?
    
Лисы также могут думать над возможными вопросами, но предпочитают искать ответы только в случае, если эти вопросы им действительно зададут. При таком подходе любые недочеты в их бизнес-предложении могут остаться незамеченными, но они рискуют тем, что эти «дыры» станут источником будущих жалоб и недоразумений.
    
Овцы и Ослы вообще не осознают связь между сегодняшними вопросами и завтрашними проблемами. Когда проблемы все-таки возникают, Овцы впадают в панику, а Ослы задействуют своих юристов.
    
Но самый серьезный источник проблем — туманные или неявные обещания.
    
     Не обслужили
     
Зайдя в прошлом году в один итальянский ресторан в Эдинбурге, мы стали свидетелями набиравшего силу конфликта между представителем группы из шести клиентов и хозяином заведения. Проблема, судя по всему, была в том, что метрдотель не мог предоставить этим шестерым зарезервированный ими столик, поскольку люди, сидевшие за ним, еще не закончили свой обед. Лидер обиженной группы был тверд: их надо усадить за стол немедленно (требование, явно невыполнимое — разве что хозяин физически вышвырнул бы обедавших из-за стола). При этом клиент громко возмущался тем, что некоторые рестораны принимают заказы, а потом не могут предложить прибывшим заказанный ими столик.
     
Нас буквально смели, когда вся возмущенная команда вывалила на улицу под крики «главаря» о том, что «ноги его больше не будет в этом трах-тарарах ресторане». Я наконец вошел в зал, а кипящий от гнева хозяин повернулся ко мне, явно ожидая еще одной лекции на тему, как не следует вести ресторанный бизнес. Он пояснил, что мой столик еще занят предыдущими клиентами и нас усадят через пятнадцать (что, конечно же, означало минимум двадцать пять) минут.
     
— Понятно, — сказал я. — В таком случае я и мои гости пока угостимся за счет заведения у бара до тех пор, пока стол не освободится.
     
На это хозяин ответил:
     
— Прекрасно, никаких проблем. Рокко, подашь мистеру Кеннеди и его гостям все, что они закажут. Денег не брать.
     
Что незамедлительно и произошло. Выпив уже больше половины бутылки кьянти «Классико», мы заняли места за своим столиком, значительно повеселев от бесплатной выпивки. К тому же хозяин и Рокко весь вечер пританцовывали возле нашего стола с чисто итальянской предупредительностью, благодарные за то, что хоть кто-то сегодня отнесся к ним по-человечески.
     
Разумное решение, как правило, приемлемо для тех, кто смущен возникшим сбоем в своей обычно вполне пристойной системе обслуживания. Загонять таких людей в угол нереалистичными требованиями-«наездами» означает попросту не добиться ни обслуживания, ни компенсации за то, что вас не смогли обслужить.
    
    
Так что, если что-то пошло наперекосяк, вам следует думать о том, какие варианты (реалистичные) выхода из положения у вас есть. При этом вы должны полностью сконцентрироваться на спорной проблеме, не касаясь посторонних тем. Если еда никуда не годится, занимайтесь именно этим — а не тем, как грубо вас обслужили в гардеробе (это другая, отдельная проблема). Точно так же, если ваш муж поздно вернулся домой, обсуждать следует именно это, а не манеры свекрови или пропущенную в прошлом году дату вашей свадьбы.
    
И последнее: всегда пытайтесь найти обмен, который вас бы устроил. Компенсирует ли вдвое меньший счет за ужин малосъедобную лазанью? А как насчет бесплатной видеокассеты в придачу за ремонт видеомагнитофона, который сломался через два дня после покупки? Почему не получить бесплатный ужин в отеле, если в вашем номере не работает телевизор, или не воспользоваться бесплатным такси, если вам вовремя не позвонили из регистратуры о том, что пора ехать на вокзал?
    
Не так давно British Airways по ошибке отправила мой багаж в Амстердам, а из-за того, что билетов на рейс было продано больше, чем на нем имелось мест, меня из бизнес-класса сунули в эконом-класс. Я сразу же заявил стюардессам, что на данный момент не очень доволен сервисом British Airways, но что бесплатный бренди должен помочь мне вернуться в веселое расположение духа. Бренди мне принесли мгновенно — и целых две бутылочки! (Багаж, кстати, тоже нашелся.)
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 5
    
    
1. а) Это самое первое, что вы должны сделать, поскольку таким образом вы получите максимально мощные рычаги для управления ситуацией во время обсуждения того, как исправить положение. Ослы, обеспокоенные «этической проблемой» неуплаты по счетам, могут расслабиться — вы лишь временно блокируете выплаты, а не отказываетесь платить вообще. Большинство менеджеров это прекрасно понимают и избирают именно этот метод, что доказывает: почти каждый из нас — чуть-чуть Лис.
    
b) Сделайте это — вы потеряете рычаги влияния, да и у партнера будет меньше «головной боли». Обычный выбор Ослов.
    
c) В качестве первого шага — никогда! Только Овцы отказываются от рычагов давления, предлагая поставщикам бесконечные компромиссы.
    
2. а) Вы подвергаете себя опасности заработать 15-процентное увеличение аренды еще до того, как узнаете, насколько сильно хозяин собирается давить на вас. Доказательство того, что отвечала Овца.
    
b) Мощный контрвыпад для начинающего Лиса. Но лучше оставить его как дополнение к пункту d).
    
c) Арбитраж просто отменит ваше «вето» на увеличение арендной платы. Вариант ответа, который особенно нравится Ослам.
    
d) Хороший первый шаг: сразу начать с описания дефектов (в любой недвижимости их хватает), чтобы предварить ключевое предложение — сократить увеличение аренды, отменить его или даже добиться более низкой арендной платы в сочетании с пунктом b). Признаки окончательно сформировавшегося Лиса.
    
3. а) Поздновато обсуждать ответственность подрядчика за убытки — в любом случае это не снимает вашей собственной ответственности перед саудовцами. Ход Осла.
    
b) Трата времени и денег на факсы — от этого оборудование на площадке не появится. Изощренный ход Осла.
    
c) Угрозы не помогут оборудованию материализоваться из воздуха. Эмоциональный ход Осла.
    
d) Совы не просто заявляют о своих претензиях. Они обсуждают практические шаги! (И избавляются от судебной волокиты.)
   
   
    
     
Тест на самооценку № 6
    
    
1. Если партнеры отвергнут мое предложение, я должен сделать следующее:
    
а) изменить предложение, при этом принимая во внимание только обоснованные возражения;
    
b) подождать, пока они предложат свое решение проблемы;
    
с) отвергнуть необоснованные возражения;
    
d) попросить партнеров высказать свои соображения.
    
2. Я не обязан снимать вопрос, если партнеры говорят, что обсуждению он не подлежит. Правда или ложь?
    
а) Правда;
    
b) ложь;
    
с) иногда ложь.
    
3. Дедлайны (предельные сроки) помогают в переговорах. Правда или ложь?
    
а) Правда;
    
b) ложь.
   
  
  
   
    
Глава 6
    
Когда даже боги сражаются впустую, или Почему семь «нет» не приводят к одному «да»
   
   
    
За свою жизнь я был знаком с массой умных людей, многие из которых вызывали у меня чувство трепетного восхищения. Интеллектуальные гиганты гордо ступают по планете, а мы, работяги-искатели здравого смысла, лишь стараемся вовремя убраться с дороги, чтобы титаны мысли случайно — а то и намеренно — нас не раздавили.
    
В работе консультанта наихудшая возможная ситуация для переговорщика складывается тогда, когда ответ на проблему клиента очевиден. Так почему же этого не видит клиент?
    
Может быть, вы сами упустили из виду что-то очень простое и теперь, поспешно предлагая очевидное решение, вы лишь демонстрируете собственную наивность? Борьба между желанием выглядеть профессионалом и жаждой с ходу выложить очевидное — непростая штука, смею вас уверить.
    
Совсем недавно несколько менеджеров, занятых в финансовой сфере, поделились со мной своей проблемой. Стоит сразу же оговориться, что речь не шла о бизнесе, где великие комбинаторы мечтают о миллиардных сделках, но при этом не в состоянии платить за квартиру. Это были игроки, для которых плюс-минус миллион фунтов в сделке было мелочью. Глава группы, которую я взялся консультировать, получал в год миллион фунтов на одних бонусах — и то, если год не очень удался.
    
Надеюсь, вы понимаете, что я здесь не хвастаюсь тем, какой я умный да хваткий (избави Бог!). Просто за свою жизнь я наделал столько ошибок в переговорах, что теперь точно знаю, что нужно делать вам, чтобы их не повторять.
    
Банальные ошибки невероятно просто совершить — вне зависимости от того, какой результат вы показали в тесте IQ. Проще говоря: если самые быстрые и самые сообразительные совершают эти ошибки, а вы научились их избегать — насколько же лучше вы сыграете против «умников», которые превращаются в абсолютных идиотов, когда наступает время действовать?
    
Я восседал на мягком председательском кресле в отделанном мореным дубом конференц-зале, а вокруг полированного стола из красного дерева, на который ушли все деревья амазонских джунглей, были припаркованы столики-тележки с поистине царскими закусками и напитками.
    
Совещание вел старший партнер, время от времени в разговор вклинивались его товарищ-юрист и еще несколько джентльменов, чьи роли были неясны.
    
Проблема была проще некуда: сделка, в которую они были вовлечены, пошла не так, как думалось. Они были в шоке, обнаружив «черную дыру» размером в миллиарды эскудо в счетах компании, купленной ими в Португалии для одного из клиентов. Ведь до того они получили четкий сигнал «мин нет» от консультантов, нанятых, чтобы «со всем тщанием» провести положенную проверку.
    
Комментировать конкретные обстоятельства дела я не стану — зачем отбивать хлеб у их собственных юристов?
    
По части же переговоров с нанятыми консультантами кое-какие критические замечания у меня были — тем паче, что собеседники мои никак не относились типу людей, которых иногда называют «девятифунтовыми банкнотами» [2]. Это были представители элиты элит — «сливки общества».
    
Тем не менее они «сели в лужу» и по полной программе.
    
Суть их проблемы сводилась к следующему: как им вести себя с бывшими консультантами, которые на все их предложения не дали ни единого своего?
    
Похоже, горе-консультанты их вообще игнорировали, хотя иногда и отвечали расплывчатым отказом на предложения банка урегулировать проблему.
    
Это ставило перед банком большой знак вопроса: что делать дальше? Так вот, то, что они сделали до того, как я прибыл на место, было худшим из всего, что только можно представить.
    
Когда их предложение встречалось молчанием или туманным отказом, они делали новое предложение, содержащее новые уступки в пользу их бывших консультантов.
    
Боже!
    
Здесь надо расставить точки над i: это не был просто случайный или разовый промах. Они давали свои предложения не раз, не два и даже не три. Они сделали ни больше ни меньше — семь односторонних предложений, одно за другим, на протяжении года. Это была тактическая ошибка рекордного уровня.
    
И когда старший партнер после двухчасового рассказа обо всех обстоятельствах дела впрямую спросил меня, что я порекомендовал бы в качестве следующего хода, я был вынужден ответить с такой же прямотой:
    
— Думаю, длительный период вашего молчания укрепил бы вашу позицию в переговорах чудодейственным образом.
    
Брови моего собеседника взлетели вверх, челюсть отвисла; он словно отодвинулся, вжавшись в спинку кресла и глядя на меня ничего не понимающими глазами. «И это все?!» — безмолвно вопрошал он, обдумывая, вероятно, платить ли мне вообще за такую работу.
    
Но я практически не сомневался тогда — и абсолютно уверен в этом с тех пор: его переговорная позиция была тотально подорвана семикратным повторением одной и той же ошибки.
    СМЯГЧАТЬ ПРЕДЛАГАЕМЫЕ ВАМИ УСЛОВИЯ ДО ТОГО, КАК ВЫ ПОЛУЧИЛИ ПРЕДЛОЖЕНИЕ ОТ ДРУГОЙ СТОРОНЫ, — МЯГКО ГОВОРЯ, ИДИОТИЗМ.
    
По-моему, это настолько очевидно, что даже Боб, который не в состоянии написать свое имя в обратном порядке, и тот об этом знает.
    
Почему же такая ошибка столь серьезна?
    
Рассмотрим последовательность событий. После обсуждения проблемы с другой стороной у вас есть выбор. Скажем, настаивать на выплате денежной суммы, которая полностью покроет «черную дыру». Ведь с самого начала вы выбрали бы именно такой вариант. Он полностью компенсирует ваши потери.
    
Если другая сторона — господа Расхлябмэн, Легкомыслинг и Лентяйсон — принимает на себя ответственность и соглашается с вами, инцидент исчерпан и все могут идти по домам. Конечно, они могут не загореться желанием поступить именно так. Как- никак им пришлось бы искать миллиарды эскудо в собственных закромах для того, чтобы удовлетворить ваше первое требование.
    
Другим вариантом было бы предъявить им иск. Но когда дело еще только на пути к залу суда, адвокат Жульман при поддержке своего младшего партнера мисс Крутилинг и ее нового дрожащего от избытка рвения ассистента Въедли найдут какой-нибудь способ обнаружить дырочку в абсолютно «непробиваемом» иске.
    
Как же избежать столь незавидной судьбы и ответить на их несогласие принять ваше первое предложение? Здесь вы оказываетесь на склоне очень скользкого холма.
    
Если, пытаясь вести себя рационально, вы перепишете ваше предложение и потребуете меньшей компенсации, то тем самым ответите какими-то действиями на их молчание. Вы мгновенно оказываетесь в ловушке и вместо того, чтобы подниматься вверх по лестнице, катитесь вниз по склону холма на пятой точке!
    
А если у них нет причин делать ответные шаги (они, кстати, вообще могут отказаться от любой ответственности!), что вы предпримете?
    
Делать еще один шаг, и еще один, и еще три сверху? И что же это вам даст — кроме того, что вы вместо миллиардов эскудо вам можно будет рассчитывать лишь на миллионы, а то и всего на несколько сотен тысяч?
    
Господам Расхлябмэну, Легкомыслингу и Лентяйсону останется только ждать вашего следующего предложения, потому что оно гарантированно поступит — даже после семи предыдущих!
    
У них нет мотивов для того, чтобы платить, нет стимула делать собственные предложения и нет причин делать вообще что бы то ни было — разве что сидеть и поплевывать.
    
Чтобы приготовиться к обмену предложениями и урегулированию спора вне суда, имеет смысл подать судебный иск, если вы уверены в прочности своих позиций. Это вынудит оппонентов пойти на расходы по подготовке защиты, а когда гонорары адвокатов поползут в гору, что происходит всегда и без исключений, серьезно задуматься о целесообразности судебных разбирательств;
    
Суд — это лотерея, и никогда не известно, кто из противников вытащит «счастливый билет». Такая неопределенность удерживает обе стороны от решительных действий. По мере того, как дата судебного заседания будет приближаться, будет расти и желание разрешить дело миром — вне зависимости от того, насколько высоко оппоненты ценят таланты мистера Жульмана, знаменитого адвоката. А вдруг он возьмет выходной? А вдруг ваш юрист найдет способ заткнуть течь, заботливо созданную мисс Крутилинг и мистером Въедли? А вдруг смертельное для них решение будет вынесено на основании какой-нибудь технической детали, вроде потерявшейся служебной записки?
    
В этот момент вы можете сделать — и, хочется надеяться, получить — предложение разрешить дело вне суда и перейти к переговорам, следя за тем, чтобы обмен предложениями шел в порядке очередности.
    
Джо Навозинг, фермер, разводящий свиней, мог бы просветить вас, что ненадежное это дело — покупать свинью в мешке [3]. В контексте данного дела это значит, что вам нельзя вносить смягчающие поправки в ваши предложения, не получив детального предложения другой стороны.
    
В переговорах обсуждаются по меньшей мере два решения — ваше и их — одной и той же проблемы. Вам известно ваше — но что вы знаете об их решении? Если вам ничего о нем не известно, то надо все выяснить, прежде чем двигаться дальше — после того, как вы сделали свое первоначальное предложение.
    
И помните: во всех переговорах есть четыре ключевых информационных момента. Вам известны два из них: с чем вы намерены войти в процесс и с чем выйти из него. Вам необходимо узнать и третий: с чем войдут они. Вы не можете знать, с чем они собираются выйти, но если вы не знаете, где и с чем они войдут, то дело кончится тем, что вы будете вести переговоры с самим собой.
    
Не знать предложений другой стороны — это то же самое, что глухому сидеть на аукционе. Он будет поднимать ставки, торгуясь с самим собой.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 6
    
    
1. а) Овца сочтет это разумным шагом, но пойдет ли это на пользу переговорам? Коль скоро партнеры возражают против всех пунктов вашего предложения, они и должны пояснить, каковы их собственные идеи в этом плане. Слишком явная готовность принять какие-то «обоснованные» возражения задает неверный тон для обсуждения возражений «необоснованных». К тому же разные возражения другой стороны могут иметь для нее разную ценность — а с их собственной точки зрения они все обоснованны.
    
b) Будучи слишком хитрым Лисом, вы можете прождать очень долго. Гораздо лучше для вас быть более напористым. Скажите им, чего конкретно вы от них ждете.
    
c) То, что и сделал бы Осел!
    
d) Правильно. Сову не интересуют не только возражения партнеров, но и то, желают или не желают они достичь договоренности. Не делайте ни новых предложений, ни даже поправок к первому, пока они не изложат свой вариант решения. Чтобы вести конструктивные переговоры в поисках общего решения, на столе должны быть два варианта — ваш и их.
    
2. а) Да. Контекст даст вам понять, что они считают вообще не подлежащим обсуждению (по сути это их условия соглашения), и вы сможете решить, как вести себя дальше. И помните: хотя вы не можете вести переговоры о принципах, вы можете договариваться о применении этих принципов. Вы можете также «придержать» особо болезненные темы и вернуться к «не подлежащему обсуждению» вопросу, после того как в других моментах определенный прогресс уже достигнут. Совы знают, что предмет переговоров определяется по обоюдному согласию, и именно в этом контексте подходят к «не подлежащим обсуждению» темам.
    
b) Неверно. Позвольте им в одностороннем порядке объявлять тот или иной вопрос не подлежащим обсуждению — и очень скоро вы будете вести переговоры только о том, что они разрешат вам обсуждать. Это ответ Овцы.
    
c) Это ответ очень робкой Овцы.
    
3. а) Да. Если дедлайн помогает сконцентрироваться и поднимает проблему «время деньги», когда стороны долго не могут прийти к согласию. Если не имеет значения, когда вы достигнете соглашения, то нет и смысла тратить время на попытки его достигнуть! Любой Сове это хорошо известно.
    
b) Нет. Только Осел позволяет дедлайну стать помехой, признаваясь, что на него давят сроки, или когда сам загоняет себя в тиски сроков, которые ничем не оправданы.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 7
    
    
1. У вас бизнес: курьерская доставка. Буквально накануне полного заказов уик-энда на одном из ваших автомобилей сломалась подвеска. У вашего друга есть свободный фургон, и он согласен одолжить его вам до тех пор, пока ваш собственный не будет на ходу. Он просит, чтобы вы подписали расписку: «Один фургон, £500, аренда на одну неделю». Что вы сделаете:
    
a) подпишете в таком виде;
    
b) будете настаивать на том, чтобы составить договор по всей форме;
    
c) скажете ему, что между друзьями расписки неуместны;
    
d) попросите уточнений?
    
2. К вам обратилась компания из Саудовской Аравии — разработать контракт на крупный строительный проект. Вы:
    
a) будете рассматривать это как возможность войти в чрезвычайно прибыльный ближневосточный бизнес и потому снизите обычную сумму своего вознаграждения;
    
b) предположите, что тамошний рынок достаточно крепок, чтобы запросить крупное вознаграждение;
    
c) предпочтете подождать, чтобы сориентироваться, какая сумма была бы приемлема для саудовской компании;
    
d) назовете цифру, основываясь на соображениях собственной выгоды.
    
3. Когда другая сторона явно не права по части фактов, все- таки лучше их не прерывать. Правда или ложь?
    
a) Правда;
    
b) ложь;
    
c) иногда правда, а иногда — ложь.
   
  
  
   
    
Глава 7
    
Самый полезный вопрос переговорщика, или Как избежать контракта на один фургон
   
   
    
Опыт — великий помощник, когда имеешь дело с чем-то, что имеет обыкновение повторяться. Вы знаете, чего ожидать, если хорошо знаете свой бизнес, и никаких (или почти никаких) сюрпризов для вас не существует. Опыт в одной сфере переговоров может помочь и в другой — там, где вы в абсолютном неведении относительно того, что «нормально», а что «вообще не подлежит обсуждению».
    
Наличие опыта можно заменить лишь стремлением его приобрести и временем, которое вы на это потратите (а его у вас может и не быть).
    
Если вам нужно принять решение, а вы рискуете серьезными деньгами (или чем-то еще более важным для вас), а опыта у вас нет — не стоит полагаться на удачу.
    
К счастью, для того, чтобы обеспечить себе пространство для маневра, вы можете воспользоваться общими переговорными принципами.
    
Важно понять, что в данном случае вас не должна заботить конкретная сумма. В условиях нового рынка непосредственно денежный выигрыш никого не интересует. Он может служить лишь оправданием для новичков, с ходу принимающим первое же сделанное им предложение.
    
Если ваши прибыли обычно состоят из банкнот, на которых нарисованы пятерки и десятки, постарайтесь не прыгать от восторга, если кто-то сделал вам первое предложение, в котором фигурирует сумма с семью нулями, — это сразу же ослабляет вашу позицию на переговорах.
    
Следуя тому же принципу, старайтесь не попасть в обратную ловушку: не нужно сквозь пальцы смотреть на контракты с небольшой суммой. Многие профессиональные переговорщики, заключавшие многомиллионные сделки, признавались на моих семинарах, что всегда стремились побыстрей разделаться с контрактами на сотню-другую долларов (а то и меньше).
    
Если предлагают огромную, как вам кажется, сумму денег за что-то, что вы цените не очень высоко (или наоборот: пенни за то, что вам представляется большой ценностью), помните:
    ОНИ МОГУТ И НЕ БЫТЬ ИДИОТАМИ — ВЫ МОЖЕТЕ БЫТЬ НАИВНЫМ!
    
Поэтому не спешите подписывать контракт, хватать его и бежать. Бросовая цена за какой-то товар на одном рынке может быть настоящим грабежом на другом. И нет большего удара для вашего самолюбия, чем обнаружить, что вы сами себя надули.
    
Предложение, от которого «нельзя отказаться», — это как раз то, над которым стоит подумать особенно серьезно. Да вот вам пример: сколько может стоить галлон воды для жаждущего туриста в центре Глазго?
    
Пожалуй, немного, особенно если учесть, сколько воды обрушивается на Глазго за год. И уж, конечно, в Глазго вас не ограбят, пытаясь отнять вашу воду, — хотя я не исключаю возможности, что полбутылки местной «воды жизни» [4] у вас все-таки уведут.
    
Но что насчет цены галлона воды посреди Аравийской пустыни? Много лет назад я ехал на «рейндж-ровере» через Оман, чтобы продать алмазы одному своему соотечественнику, работавшему на нефтедобыче. Обезвоживание организма происходило в таком темпе, что я выпивал галлон воды каждые двадцать миль — лишь для того, чтобы губы не трескались, как сухая бумага!
    
И это была только часть моих мучений. Компания Old Arabia Hands в Маскате предупредила меня: ни в коем случае не потреблять алкоголь, даже наткнувшись на незапертую пивоварню, не жаловаться на то, что песок забился во все естественные отверстия моего тела, и ни при каких обстоятельствах не сметь и думать о женщинах. «Если вам приспичило посмотреть на верблюда, убедитесь сначала, что это самец» — вот какой совет я от них получил! Скажу вам сразу: если по какой-либо причине я в этом климате остался бы без воды, то, не колеблясь, обменял бы все мои алмазы на стакан воды — добавив еще и «рейндж- ровер».
    
Так что бросовая цена или нет — зависит от того, с какой точки вы на нее смотрите. Иначе говоря, вам нужно гораздо больше информации о том, какой может быть адекватная цена, а также о том, какими могут быть последствия сделки.
    
Беспокоиться о деталях в условиях контракта нужно до того, как перо коснется бумаги, а не после — в офисе вашего адвоката. Приводить с собой адвоката тоже не слишком полезно: юристы склонны совать палки во все мыслимые колеса любого контракта, но зато потом мастерски уходят от всякой ответственности за сорванные ими сделки.
    
В новых сферах бизнеса — особенно в странах, которые вы еще не успели описать в вашем дорожном дневнике, — вам придется вести переговоры самому и при этом нужно выжить и накопить опыт, позволяющий избежать подвохов, которые с ходу заметил бы любой профессионал.
    
Вы можете оттачивать свое мастерство в разовых переговорах. И в первую очередь нужно отучиться вверять собственные интересы госпоже Удаче. Позаботьтесь о себе сами. А чтобы заботиться о своих интересах, надо знать, что они собой представляют.
    
Задним умом хорошо советовать, от каких сделок стоило держаться подальше. Бары и пивнушки всего мира забиты умниками, жаждущими дать вам совет, что надо было бы сделать уже после того, как вы уже все сделали. Предвидение — гораздо более редкая птица — ценится куда как выше.
    
Один из вариантов сделок, которых следует избегать при любых обстоятельствах (хотя обстоятельства могут сложиться и не в нашу пользу), известен под названием «контракт на один фургон». Это убийственная штука, потому что все, что может пойти наперекосяк, обязательно так и пойдет (знаменитый закон Мерфи), а все, против чего вы застраховались, случается только после того, как вы пропустили срок выплаты очередного страхового взноса (традиционная шутка в офисах Ллойда).
    
Заботиться о том, чтобы избежать катастрофических последствий непродуманной сделки, нужно тогда, когда эта сделка оговаривается. Рассмотрим следующую ситуацию. Вы коммивояжер, и вам необходим на месяц фургон, чтобы развозить товары в далекой Аравийской пустыне. Ваш хороший приятель из местных предлагает контракт на аренду автофургона:
    
     
      
«Один автофургон, $1000, аренда на один месяц».
     
    
    
Что же плохого в простом и ясном («один автофургон и т. д.») контракте? Ни сложностей, ни волокиты, ни преград, ни барьеров— плати деньги и катись на всех четырех колесах. Однако главная проблема «однофургонных» контрактов состоит в том, что практически все в них отдается во власть безжалостного закона Мерфи.
    
И это касается обеих сторон сделки.
    
Ни одна из сторон ни в малейшей степени не защищена «однофургонным» контрактом. Если вы подадите на другую сторону в суд, то либо проиграете дело, либо будете терять деньги пачками, оплачивая «битвы адвокатов». В любом случае единственными радостными лицами в суде будут лица адвокатов да еще менеджеров их банков.
    
Если вы — арендатор фургона, у вас нет гарантий, что вы получите именно ту машину, которую ваш приятель показал вам на площадке, а не какую-нибудь развалину, которую он держит на заднем дворе. Конечно, вы можете возразить: «Я доверяю ему — мы вместе ходили в школу!» Он и впрямь может быть вашим лучшим другом и все такое прочее.
    
Это, конечно, здорово, но сколько же рассказов о разбитой дружбе начинались так: «Я организовал бизнес с моим лучшим другом…»
    
Если же вы арендодатель в «однофургонном» контракте, у вас нет никаких гарантий, что машину вам вернут в том же состоянии, в котором она уехала с вашей стоянки.
    
Когда ее вернут (если вернут), то ее, возможно, придется поставить где-нибудь подальше, на заднем дворе — потому что держать ее рядом с другими машинами будет просто невозможно. Но теперь вы сможете «сплавить» ее первому же идиоту, который явится в ваш офис, мечтая о сделке «на один фургон»!
    
В «однофургонном» контракте возможностей для будущих конфликтов более чем достаточно: в каком состоянии должен быть фургон, когда его полагается вернуть, кто отвечает за страховку, кто платит за парковочные штрафы и т. д.
    
Так как же не попасть в ловушку «однофургонного» контракта? Запросто. Единственное, что вам нужно делать, — задавать массу вопросов, все из которых начинаются с двух простых слов, и задавать эти вопросы до тех пор, пока вы не убедитесь, что оговорили все. Слова, которыми начинаются все ваши вопросы, это:
    ЧТО, ЕСЛИ?..
    
Применим данную модель к ситуации с арендой «рейндж-ровера» для миссии в Богом забытой суровой пустыни Омана. В зависимости от того, хотите ли вы сдать в аренду автомобиль или арендовать его, вы можете спросить (или должны быть готовы ответить на вопрос):
    
Вопрос арендатора. Что если машина сломается в пустыне по причинам, не связанным с неправильной эксплуатацией, причем запасные части для такого рода поломки в комплект не входят?
    
Совет. Договаривайтесь о гарантиях и ответственности за доставку частей для ремонта или новой машины.
    
Вопрос арендодателя. Что если машина сломается из-за неаккуратного вождения?
    
Совет. Требуйте, чтобы у арендатора были скидки за неубыточность в страховых компаниях и чтобы он возвращал машину на место за свой счет.
    
Вопрос арендодателя. Что если машину украли и я не смог из-за этого окончить свою работу?
    
Совет. Вам следует позаботиться о том, чтобы ваша страховка покрыла срочную замену автомобиля. Но не нужно принимать на себя ответственность за понесенные арендатором — и им же оцененные — коммерческие потери. (Коммивояжеры никогда еще не заявляли, что по чьей-то вине понесли небольшие потери. В этом они дадут фору рыбакам, у которых всегда срывается с крючка рыбина фантастических размеров.)
    
Вопрос арендатора. Что если мое беззаботное отношение к месту парковки приведет к тому, что машину украдут?
    
Совет. Внесите в договор пункт, освобождающий вас от ответственности в таких случаях.
    
Вопрос арендатора. Что если машина конфискована за долги кредиторами арендодателя и я не смогу окончить свою работу?
    
Совет. Включите в договор страховую выплату для немедленной замены и настаивайте на том, чтобы эту страховку оплатил владелец автомобиля.
    
Вопрос арендодателя. Что если арендатор вел себя неподобающим образом и разгневанное местное население разнесло машину вдребезги или обстреляло ее из-за аварии, в которой пострадал верблюд?
    
Совет. Включите в договор пункт о «возвратном» депозите на солидную сумму, который удерживается арендодателем в подобных случаях.
    
Вопрос арендатора. Что если я сбил верблюда и местные забрали за это автомобиль?
    
Совет. Посоветовать тут нечего. Значит, вы не заберете «возвратный» депозит.
    
Вопрос арендодателя. Что если у автомобиля нет лицензии на пересечение границы, а вы случайно ее пересекли?
    
Совет. Обязуйте арендатора пользоваться машиной только внутри страны и сделайте его ответственным за все нарушения местного эмиграционного законодательства. Возьмите с него «экспортный» депозит и продайте ему дорожную карту.
    
Вопрос арендатора. Что если я обнаружу, что арендодатель не является законным владельцем фургона, и власти его отберут?
    
Совет. Требуйте доказательств прав собственности или же, в отсутствие должного документа, добивайтесь по-настоящему серьезной скидки с аренды и страховых выплат.
    
Вопрос арендодателя. Что если мне не вернут машину вовремя, по истечении срока аренды?
    
Совет. Вставьте в договор пункт о штрафе за превышение срока с экспоненциально растущим процентом за каждый день просрочки и, естественно, с потерей «возвратного» депозита.
    
Вопрос арендодателя. Что если арендатор использует машину для нелегальных целей и ее заберет полиция?
    
Совет. Включите в договор требование о легальном использовании под угрозой утраты «возвратного» депозита.
    
И наконец:
    
Вопрос арендатора. Что если мы не придем к соглашению обо всех «что, если», а мне уже нужно будет возвращаться в Великобританию?
    
Совет. Явный ход с целью тут же «добить» контракт. Скажите арендатору, что, если он сразу согласится на ваши условия, то может забирать машину прямо сейчас. Если нет — то придется попозже.
    
Приведенные выше «что — если», конечно, содержат изрядную порцию иронии, однако в них есть и серьезное предупреждение для всех переговорщиков.
    
Взгляните на резюме контракта, заключенного в Омане, и сравните его с «однофургонным» контрактом, приводившимся ранее:
    
     
«Один «рейндж-ровер», модель 1998 года, как новый, 12 020 миль по одометру, все части в рабочем состоянии, техобслуживание проведено после пробега 12 000 миль, укомплектован запасными шинами, приводными ремнями, выхлопной системой, свечами, новым аккумулятором, рулем, цепью, лебедкой и 25 галлонами бензина. Доставка к вашему отелю к 6 утра в следующий вторник. Плата по доставке $1000, только наличными. Страховка за месяц использования и все штрафы за дорожные и прочие нарушения оплачиваются арендодателем. Любые дефекты кузова должны быть указаны при доставке, иначе принимается «как есть». Плата за аренду покрывает пользование в течение месяца и неограниченный пробег только на период со следующего вторника по 2 ноября. В конце срока аренды арендатор обязан вернуть автомобиль к 6 часам утра, заправленным и в рабочем состоянии, а также оплатить при возвращении (только наличными) все повреждения, дефекты и недостающие части».
    
    
Я охотно признаю, что даже этот контракт уязвим с юридической точки зрения — однако он куда как лучше той «однофургонной» сделки, которую предложил вам ваш «приятель» в Маскате. Вы и сами можете это заметить, посмотрев на форму, полученную вами при последней аренде машины. Крупные компании по аренде автомобилей научились быть экспертами по части того, как избегать «однофургонных» сделок. Их не научившиеся тому же конкуренты уже давно выбыли из бизнеса.
    
Однако даже компании, предлагающие автомобили в аренду, не столь осторожны, как авиалинии, которые вносят абсурдные пункты в соглашение при продаже билетов (на них вы соглашаетесь уже в силу самого акта покупки авиабилетов). Среди них есть и такие: если «Боинг-747» собьет вас на взлетной полосе, переедет, а потом, сдав назад, переедет еще раз, то вы, а точнее, ваша вдова, узнаете, что они не несут за это никакой ответственности в соответствии с чем-то, что называется «Варшавской конвенцией».
    
Вот почему нервным людям никогда не следует читать то, что написано на их билетах мелким шрифтом, — они могут скончаться от шока и все равно не получить шанса предъявить иск авиакомпании!
    
В крупных сделках может быть огромное количество вопросов «что если», которые нужно задать и на которые необходимо ответить, если обе стороны хотят защитить свои интересы. В новой сделке, в чужой стране тем более необходимо как следует поработать над списком таких «что если».
    
Переговорщики сталкиваются с большой проблемой, когда им представляют заранее подготовленный контракт, поддерживающей интересы другой стороны, — для того-то его и готовят заранее! — и поэтому часто не знают, с чего начинать обсуждение.
    
     Что если они застрахованы от бардака?
     
В любой отдельно взятый 12-месячный период во всех уголках земного шара клиентами подается более 400 исков против инженеров-консультантов: за ошибки в проекте, неточные расчеты, неадекватный контроль над работами и так далее.
     
Страховые компании убеждены, что причина кроется в «слабом контроле» или «неадекватности исполнителей на местах». Ассоциация страховщиков даже рекомендует консультантам «воздерживаться от того, чтобы принимать на себя ответственность по контракту за то, что планируемый уровень производительности будет достигнут»!
     
Ни при каких обстоятельствах консультанты не должны сообщать клиентам о том, что имеют профессиональную страховку для выплаты компенсаций по искам о причиненном ими ущербе. Самый распространенный случай раскрытия этой информации — включение самим консультантом в контракт ограничения уровня своей ответственности. Это только вдохновляет сутяжного клиента на то, чтобы компенсировать из этих денег любые недоделки и недостатки.
     
Похоже на то, что иск предъявляется только тем, кто — по информации клиентов — имеет какое-то страховое покрытие. Причем делается это вне зависимости того, насколько справедливы предъявляемые в иске претензии.
     
Известно, что многие строительные компании заводят специальный файл для исков в момент подписания контракта и яростно трудятся над ними еще до того, как на площадке начались работы. О некоторых компаниях поговаривают, что в их отделах расчета убытков работает больше народу, чем в плановых и бюджетных отделах.
    
    
Задаваемые вопросы и особенно обдумывание их до начала переговоров уже дадут понять, на каких условиях придется договариваться. В каждой сделке содержатся десятки различных «что если», и их продумывание позволяет вам разработать определенный противовес тем финансовым обязательствам, которые вам предлагают взять на себя.
    
Конечно, в некоторых уголках планеты во времена разброда «однофургонный» контракт — это все, на что вы можете рассчитывать. В таких, слава Богу, нечастых обстоятельствах вам остается лишь принять его как данность.
    
В битве за право попасть на последний самолет, улетающий из Кабула, вам не стоит, жонглируя техникой «что если», выторговывать себе место в салоне для некурящих или требовать, чтобы обязанности сторон — ваши и авиакомпании — были пересмотрены. Во всяком случае не делайте этого хотя бы до тех пор, пока не проберетесь по чужим спинам в самолет.
    
Однако вы все-таки можете попробовать кое-что выторговать — если доллары у вас кончились, а пилот (он же контролер на входе) начинает нервничать. Спросите его, принимает ли он American Express. В конце концов чем черт не шутит, а вдруг у него есть «приятель» в Маскате со счетом в Атех [5], и вы сможете попытаться получить скидку на дополнительных сборах за билет!
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 7
    
    
1. а) Очень «овечье» и очень рискованное решение с вашей стороны (и со стороны партнера тоже).
    
b) Если бы у вас было время, которого у вас нет (выбор Осла).
    
c) Господи! Интересно, доживет ли такой ягненок, как вы, до того, чтобы стать взрослой Овцой?
    
d) Да. Детали. Побольше деталей. Совы всегда задают вопросы «что если».
    
2. а) «Продайся дешевле и стань знаменитым» — отнюдь не способ разбогатеть. Но Овцы об этом не знают.
    
b) Непроверенные предположения — штука опасная, но Лисы смелый народ.
    
c) Овцы — народ осторожный.
    
d) Верно, однако будьте готовы среагировать быстро, если увидите, что другая сторона в вас очень заинтересована. И, как пристало Совам, имейте четкое понятие о разнице между высоким и низким уровнем прибыли.
    
3. а) Прерывать переговорщика не стоит, вне зависимости от того, прав он по части фактов или нет. Совы дали бы вам совет никогда этого не делать. Лисы этот вопрос не любят — они предпочитают гибкость.
    
b) Задайте себе вопрос: вам нравится, когда вас прерывают? Ни на одном из наших семинаров мне еще ни разу не попался человек, который бы сказал: «А мне нравится». Но ни разу я не встречал и человека, который в жизни никого не прервал бы. Ослам всерьез стоит об этом подумать!
   
  
  
   
    
Глава 8
    
Дурачок, ведь главное — надежность!
   
   
    
Это второй из серии моих сценариев переговоров. Как и все остальные, он призван оживить процесс вашего обучения.
    
Прочитайте сценарий несколько раз, делая для себя пометки любым удобным для вас способом. Затем подумайте, как бы вы подготовились к встрече с компьютерной фирмой Zeugma и как сформулировали бы свое предложение, помня обо всем, что уже прочитали в главах 1–7 и, конечно, прислушиваясь к тому, что подсказывает вам ваше чутье.
    
Однако не нужно изобретать несуществующие «факты» сценария, чтобы решить дело так, как удобно вам. Если чего-то в сценарии нет, значит, и не будет. Просто придерживайтесь сюжета и готовьте свои ответы, основываясь на нем.
    
Приятного вам развлечения — и удачи!
   
   
    
     
Сценарий переговоров № 2 (тест № 8):
    
    
     Дурачок, ведь главное — надежность!
     
Медицинский комплекс Lothian десять месяцев назад нанял фирму Zeugma для расчета и ведения ведомостей заработной платы. Zeugma выиграла в тендере, несмотря на мощную конкуренцию со стороны других фирм и служб самого Lothian. Контракт был заключен сроком на пять лет, а стоимость выполняемых Zeugma работ составила £180 000 в год (£15 000 в месяц).
     
В прошлом месяце ошибка в компьютере вызвала сбой в обработке платежных ведомостей, что в свою очередь привело к тому, что Lothian не смог вовремя выплатить своим сотрудникам зарплату. Возникли перебои в работе: штатный персонал покинул свои рабочие места, повсеместно устраивая собрания и митинги. Более серьезных проблем удалось избежать только срочной выдачей работникам наличных из резервного фонда.
     
Lothian провел ряд телефонных переговоров с Zeugma о нарушении ими условий контракта. Zeugma предупредили об определенных действиях, которые намерен предпринять Lothian. Это предупреждение было подкреплено соответствующей служебной запиской.
     
В результате перебоев в работе больниц, вызванных тем, что медицинский персонал, подогретый слухами о задержке зарплаты, осаждал свои бухгалтерии, некоторые больницы потребовали изменений своих контрактов по части денежных компенсаций.
     
Zeugma была проинформирована, что в случае подачи больницами исков ответственность за расходы ляжет на нее. При этом возможная сумма исков оценивалась в £100 000. Компьютерную компанию предупредили о ее ответственности за возможную выплату этой суммы, а также и о том, что медицинский комплекс оставляет за собой право предъявить Zeugma требования на дополнительную компенсацию, если больницам будут присуждены более высокие выплаты по их искам.
     
Кроме того, Lothian заявил, что требует £10 000 в качестве компенсации за экстренную обработку ведомостей и раздачу зарплат каждому работнику индивидуально.
     
Однако самым важным стало то, что Lothian отказался поддерживать нынешний статус Zeugma как «наиболее предпочтительного претендента» на выполнение проекта компьютеризации новых департаментов и офисов в администрации комплекса.
     
(Теперь представьте, что вы переговорщик, работающий на Lothian. Рассмотрите приводимую ниже дополнительную информацию в контексте разногласий с Zeugma.)
     
Вы признаете, что Zeugma сделала все, что было в ее силах, чтобы устранить проблему, как признаете и то, что их сервис вплоть до случившейся аварии был вполне удовлетворительным. С другой стороны, рабочие отношения в ряде больниц хорошими назвать сложно.
     
Вы уже обсуждали с Zeugma как предпочтительным претендентом задачи компьютеризации бухгалтерии, расчета расходов, графиков госпитализации, записей отдела кадров и т. д., что в потенциале могло увеличить их бизнес в пять раз (5 х £180 000 = £900 000; 5 лет х £900 000 = £4,5 миллиона). Вы знаете, что ваша доля в обороте Zeugma составляет 20 процентов.
     
С того момента, как вы обратились к Zeugma, вам стало известно, что больницы, где имели место перебои в работе, либо отозвали свои иски по убыткам, либо резко сократили размер требуемых сумм. Предъявляемый вам на текущий момент счет составляет примерно £17 000 и может сократиться еще больше по мере переговоров с представителями больниц. Zeugma пока ничего не известно об этом.
     
Ваш иск к Zeugma на сумму £10 000 за выплаты из резервного фонда включает в себя только стоимость рабочего времени на расчет заработной платы, упаковку денег и индивидуальную их раздачу. Это та же самая цифра, которую приводила Zeugma в своем исходном анализе общих расходов на обработку зарплаты. Сюда не входят расходы на работу вашей прежней не компьютеризованной системы, включая ведение записей, работу налогового отдела, оплату службы безопасности и затраты рабочего времени в очередях в кассы. Для вас эти £10 000, скорее, символический штраф за причиненные неудобства, нежели попытка покрыть все понесенные расходы.
     
Вы можете отказаться от услуг Zeugma и найти нового партнера, если Zeugma не пойдет вам навстречу в части ваших требований о компенсации и если не внесет предложений по предотвращению подобных сбоев в будущем. Однако при разрыве контракта в одностороннем порядке вы должны будете выплатить штраф в £53 000.
     
Zeugma утверждает, что получила неверные данные из платежной кассы (неправильный налоговый код), но признает, что их оператор не обнаружил ошибку вовремя. К тому же у них произошел серьезный компьютерный сбой, не позволивший им своевременно ликвидировать проблему, а их резервный компьютер завис, когда в него ввели неверную информацию, что в результате вызвало дополнительный простой в работе.
     
Встреча с представителями Zeugma должна состояться на днях.
    
    
Ну а теперь переходите к вопросам, чтобы попрактиковаться в искусстве ведения переговоров, используя уже накопленный вами в ходе чтения книги опыт и собственные запасы здравого смысла. Как бы вы приступили к переговорам с Zeugma? Вы можете пользоваться записями, сделанными вами на отдельном листе бумаги, или короткими пометками на полях книга и выделенным в ней текстом.
    
И помните: Лисы жульничают в тестах по собственной инициативе, Овец приходится подталкивать к жульничеству, а Ослы вообще пропускают это упражнение. Совы дают свои ответы на все вопросы еще до того, как заглянут в мои комментарии.
    
     Вопросы к сценарию переговоров № 2
     
8.1. Какова самая главная цель комплекса учреждений здравоохранения в этой ситуации и почему она является главной?
     
8.2 Что было бы серьезнейшей ошибкой в переговорах со стороны Lothian?
     
8.3 В чем состоит ключевой интерес Zeugma в данном конфликте?
     
8.4 На какого рода соглашение должен нацеливаться Lothian?
     
8.5 Какие вопросы Zeugma не должна затрагивать на переговорах и почему?
    
   
   
    
     
Комментарии к сценарию переговоров № 2
    
    
8.1. Какова ваша главная цель в сложившейся ситуации?
    
Ваш главный интерес состоит в том, чтобы сбои с выплатой зарплаты персоналу больше не повторялись. В переговорах вы должны сконцентрировать всю свою энергию на том, чтобы добиться от Zeugma доказательств того, что ситуация с несвоевременной выплатой вашим работникам была единственной и последней.
    
То, что Zeugma не смогла в прошлом месяце обеспечить перевод денег на банковские счета ваших сотрудников, есть причина конфликта. Но ключевой задачей для вас является получение гарантий того, что подобных сбоев больше не будет. Не преуменьшая значения последствий происшедшего и ваших финансовых претензий к Zeugma, вы должны думать о будущем, потому что компенсация за прошлые сбои вовсе не гарантирует безаварийную работу в дальнейшем.
    
Вы и ваши коллеги-переговорщики должны добиться гарантий от Zeugma, причем гарантий, в деталях поясняющих их действия по предотвращению подобных сбоев. Обе стороны должны серьезно проанализировать тот факт, что именно ваша платежная касса дала неверную информацию (неправильный налоговый код). Однако их оператор не заметил ошибки. Zeugma должна пояснить, что они собираются сделать, чтобы подобной ситуации больше не возникло. Возможно, необходим тренинг вовлеченного в процесс персонала как Lothian, так и Zeugma. Кто будет за это платить?
    
Уверений Zeugma, что в будущем подобных сбоев не произойдет, недостаточно. Обещания должны быть подкреплены теми или иными санкциями, и вам стоит подумать о том, чтобы назначить весьма значительный штраф за возникновение такого же рода «аварийной ситуации». Zeugma, если она заинтересована в том, чтобы данные ею гарантии были приняты всерьез другой стороной, вряд ли будет отказываться от включения в договор «штрафного» параграфа. Если ваши партнеры настолько уверены, что такого никогда больше не произойдет, у них нет разумных оснований не принимать предложенные вами «штрафные» условия. Любые их колебания и сомнения по части предложенных вами санкций дают вам серьезный повод усомниться в надежности их гарантий и желании полностью выполнять взятые на себя обязательства.
    
8.2. Что было бы серьезнейшей ошибкой в переговорах со стороны Lothian?
    
Вашей самой серьезной ошибкой было бы стремиться в переговорах лишь к получению компенсации за причиненный в прошлом месяце ущерб, а не к обеспечению гарантий бесперебойной работы в будущем.
    
В письме, отправленном вами Zeugma, указывались сумма в £100 000 по искам больниц и £10 000 как символическая компенсация за обработку и выплату зарплат вручную. Если вы сосредоточитесь на том, чтобы получить как можно более значительную финансовую компенсацию, то не только упустите из виду вашу главную цель, но и рискуете тем, что конфликт из-за несогласия сторон перейдет в судебное разбирательство.
    
Zeugma наверняка будет подчеркивать тот факт, что вину за аварию нельзя полностью взваливать на них — в конце концов они получили от вас некорректные данные. Исходя из этого, они будут настаивать, что сумма ущерба должна быть возмещена обеими сторонами.
    
Уже сама сумма вашего предварительного иска в сопоставлении со стоимостью самого контракта неизбежно вызовет жесткое сопротивление Zeugma. Они еще не знают, что сумма предъявленных вам исков упала до £17 000. То, как вы будете оперировать этой пока еще не раскрытой информацией, критически важно для избранной вами тактики. Если вы скроете от Zeugma резко сократившийся уровень исковых претензий или, что еще хуже, даже попытаетесь увеличить его, сказав, например, что общая сумма исков составляет теперь £200 000, то задача достижения соглашения станет очень и очень трудноразрешимой.
    
Безусловно, определенная сумма компенсации важна, однако это не самое главное. Вы можете поднять вопрос о компенсации, чтобы задать нужный тон переговорам, однако не следует слишком концентрироваться на этой проблеме в ущерб главной задаче: обеспечению безаварийной работы системы в будущем.
    
В дискуссии о компенсации вам, возможно, лучше перейти от требований разделить исковую ответственность в размере £100 000 к предложению формулы, которая определяла бы в процентах ответственность каждой из сторон за окончательную сумму исков. Такой ход позволил бы сообщить партнеру хорошую новость об уменьшении исковых претензий до £17 000 и не вызвать враждебности с его стороны.
    
Сумму £10 000 можно обсудить отдельно, поскольку это нечто иное, как символический иск к Zeugma. Они вполне могут согласиться выплатить ее, чтобы обеспечить взаимное доверие, особенно если им удастся восстановить статус «предпочтительного претендента» в тендере на новые заказы.
    
8.3. В чем состоит ключевой интерес Zeugma в данном конфликте?
    
Главным интересом Zeugma должно быть сохранение статуса «предпочтительного претендента» в борьбе за контракт, который может принести им дополнительные £4,5 млн. У компании больше шанс выиграть тендер, если она обладает статусом «предпочтительного претендента». Если же такого статуса у нее не будет, то и шансы соответственно уменьшаются. (Они сводятся к нулю, если в пока еще открытом конфликте Zeugma не удастся прийти к соглашению с вами.)
    
Чтобы сохранить за собой статус «предпочтительного претендента», Zeugma должна проявить максимум внимания к главному вопросу, интересующему вас: к гарантиям того, чтобы сбои, подобные происшедшему, не произойдут в будущем. Для этого она должна убедить вас в эффективности всех мер, которые будут предприняты, и, вероятно, согласиться с выплатой (и даже предложить такую выплату) штрафа в случае повторения аварии.
    
Zeugma должна направить все свои усилия в переговорах на то, чтобы полностью удовлетворить вас в этом вопросе.
    
Zeugma должна быть заинтересована и в том, чтобы сократить уровень требуемой вами компенсации или вообще исключить это требование. Если бы им пришлось заплатить сумму, близкую к той, что была указана в вашем письме, это поставило бы их в очень сложное финансовое положение.
    
Заплатить вам £100 000 означало бы вычеркнуть более половины их годового дохода (£180 000) по существующему контракту и, вероятно, львиную прибыли за весь пятилетний срок контракта. Скорее всего, Zeugma будет стараться уменьшить эту цифру, предложив формулу, связывающую общую вину (вы предоставили не совместимые с системой данные, а их оператор не заметил ошибку вовремя) с разделением финансовой ответственности между сторонами.
    
Что касается суммы в £10 000, здесь возможные аргументы Zeugma были бы значительно слабее, поскольку эту сумму они сами указали в своем предложении как стоимость ручной обработки расчета и распределения заработной платы. Сравнивая эту сумму с размером нового контракта (£4,5 млн), Zeugma, скорее всего, заплатит ее на месте или выпишет кредит-ноту.
    
8.4 К какому соглашению следует стремиться вам?
    
Вы должны стремиться достичь пакетного соглашения, которое отвечало бы и вашим интересам, и интересам партнера.
    
Такое соглашение должно включать требование к Zeugma предоставить вам детальное и обоснованное изложение мер, которые они предпримут, чтобы обеспечить бесперебойную работу в будущем. В соглашение должен быть внесен пункт об обязательной выплате штрафа в случае повторения аналогичного сбоя.
    
Рассмотрение вопроса о возвращении статуса «предпочтительного претендента» будет зависеть от того, насколько адекватно отреагирует Zeugma на ваше разумное требование исключить возникновение в будущем аварийных ситуаций, а также от того, примет ли она пункт о штрафных санкциях за невыполнение такого условия. Однако сам исход тендерного конкурса будет зависеть от качества предложения Zeugma и от результатов, которых она добьется в работе с текущим контрактом.
    
Что касается компенсации, вы можете рассчитывать на получение £10 000 по вашему номинальному иску, но с требованием выплаты предъявленных вам £17 000 (к началу переговоров эта сумма может стать еще меньше) следует быть несколько осторожнее. Вы можете возложить всю ответственность за эту сумму на Zeugma или договориться о разделении ответственности между сторонами, помня об ошибке вашего собственного департамента (при условии, что у вас нет сомнений в том, как все произошло).
    
8.5 Какие вопросы Zeugma не должна затрагивать на переговорах и почему?
    
Zeugma должна избегать одного: ссылок на внутренние проблемы вашей компании, связанные с недовольством персонала руководством. Подобный ход может показаться заманчивым, но это ошибочное мнение. Выдвини они такие обвинения — и обстановка непременно накалилась бы из вопроса, который не имеет никакого отношения к собственной несостоятельности Zeugma.
    
Одно можно сказать наверняка: какими плохими бы ни были рабочие отношения в организации, они могут значительно ухудшиться, если людям не выплатить вовремя их заработную плату! Конечно, неважные рабочие отношения подвигнут некоторых активистов к тому, чтобы использовать задержку выплат в критике менеджмента, но сбой произошел во всех больницах, а не только в тех, где существуют проблемы между персоналом и руководством.
    
Если Zeugma все-таки намерена затронуть такую болезненную тему — что ж, проблема под рукой, можно использовать и ее. Но это лишь уведет переговорщиков в сторону и подвергнет риску исход переговоров. Переговоры на щекотливые темы — занятие нелегкое, и не стоит усложнять ситуацию уводящими в сторону вопросами. Сказанное в значительной степени относится и к вам, если вы будете зацикливаться на получении компенсации в £100 000.
   
   
    
     
Тест на самооценку № 9
    
    
1. Вы — производитель оптоволоконного кабеля и наконец-то, после целой серии переносов и отмен, дождались разговора с главой крупнейшей в Европе фирмы кабельного телевидения. Он хочет, чтобы вы встретились с ним в терминале 4 аэропорта Хитроу за несколько минут до его отлета в Австралию. Это ваш звездный шанс! Пока вы вместе идете через паспортный контроль, он начинает разговор с того, что запрашивает вашу «лучшую цену» на шестимесячный контракт по поставкам стандартных оптоволоконных сигма-усилителей. Что вы сделаете:
    
a) покажете, на что вы способны, назвав минимально возможную цену для того, чтобы как-то «протиснуться в дверь»;
    
b) назовете цену немного выше минимальной;
    
c) начнете с высокой цены, чтобы дать себе поле для маневра;
    
d) пожелаете ему приятного полета?
    
2. Заказчик — крупная химическая компания, откликаясь на ваше предложение продать растворитель, заявил следующее: «Конкуренция на этом рынке очень серьезная, и вы могли бы пересмотреть цену». Вы:
    
a) согласитесь снизить цену, если он сделает заказ;
    
b) спросите его, насколько ваша цена выше цены конкурентов;
    
c) намекнете, что в таком случае ему стоит принять то, что предлагают другие;
    
d) попросите показать предложения конкурентов;
    
e) спросите, что же ему понравилось в вашем предложении?
    
3. Вы ведете переговоры с нью-йоркским издательством, выпускающим интерактивные обучающие программы на компакт-дисках, которое предложило вам издать вашу серию интерактивных курсов менеджмента. Они предлагают вам аванс £50 000 в счет авторских отчислений: £25 000 сразу после подписания контракта и £25 000 после того, как материал будет принят. Они отвергли ваше контрпредложение об авансе в £80 000, который делился бы по такому же принципу. Что сделаете вы:
    
a) согласитесь на их предложение;
    
b) скажете им, что оно не вполне вас устраивает;
    
c) внесете изменения в свое предложение;
    
d) повернетесь и уйдете?
   
  
  
   
    
Глава 9
    
Миф о добровольных уступках, или Как учить волков гоняться за санями
   
   
    
Как ни парадоксально, справиться с желанием уступить оппоненту — самая, пожалуй, сложная задача, стоящая перед переговорщиком. Хотя правило здесь предельно просто:
    
«В переговорах будь Скруджем [6], а не святым Франциском Ассизским».
    
С какой стати вы должны следовать такому, мягко говоря, не слишком человеколюбивому совету? Потому что в переговорах щедрость, увы, не заразительна. Хотя хотелось бы…
    
Безжалостный опыт учит, что щедрость по части уступок — худшее, что вы можете сделать, если надеетесь добиться уступок от другой стороны. Если вы уступаете, зачем партнеру по переговорам делать то же самое? Ведь, не спеша делать встречный шаг, он скорее вынудит вас к еще одной уступке!
    
В этой главе я хочу обсудить идею «добровольных уступок» — в надежде раз и навсегда вычеркнуть ее из вашего репертуара. Откуда вообще взялась эта идея уступок во имя создания благожелательной атмосферы?
    
Происхождение ее теряется в глубине веков, но мне удалось проследить генеалогию этой теории и обнаружить некоего Бьорна Маккензи, который недолгое время трудился коммивояжером на севере Канады в 1890-х годах.
    
Способны ли новые исследования пролить свет на происхождение добровольных уступок? Какая разница… Важно то, что эта нездоровая идея распространена во всех областях бизнеса. Просто поспрашивайте переговорщиков, делают ли они добровольные уступки, — и вы поймете, как широко распространен этот феномен.
    
Странно, но самые стойкие приверженцы этого подхода являются и самыми ярыми противниками любой критики в адрес любимой теории. Это не раз приводило к весьма бурным дискуссиям на наших семинарах. Два самых распространенных аргумента в защиту добровольных уступок обычно звучат так:
    
1. Я в самом начале уступаю кое в чем по мелочи, чтобы ослабить сопротивление другой стороны.
    
2. Кто-то же должен подтолкнуть лодку, а иначе переговоры вообще не тронутся с места.
    
Оба аргумента — триумф иллюзии над опытом — демонстрируют тотальную путаницу и непонимание тех тактических приемов, которые позволяют добиваться лучших результатов.
    
Естественно, в ходе семинаров я высказываю свое мнение вполне откровенно и с конкретной целью: как следует погладить сторонников этой теории против шерсти и заставить их думать о следствиях, вытекающих из убеждений.
    
Рассмотрим первый аргумент. Каковы доказательства в его пользу?
    
Я не стану утверждать, что ознакомился со всеми исследованиями на этот счет (вдруг что-то и пропустил), но то, что я знаю, говорит об обратном:
    ДОБРОВОЛЬНЫЕ УСТУПКИ, СДЕЛАННЫЕ ОДНОЙ СТОРОНОЙ, НЕ СМЯГЧАЮТ ДРУГУЮ СТОРОНУ — ОНИ ДЕЛАЮТ ЕЕ ПОЗИЦИЮ ЕЩЕ БОЛЕЕ ЖЕСТКОЙ!
    
Признаюсь: исследования, о которых я говорю, в основном проводились в стенах почтенных академических заведений и, следовательно, вполне могут быть сброшены со счетов улюлюкающими и «практиками».
    
Я и сам не раз от души хохотал над рядом проектов, над которыми трудятся наши ученые мужи. Не так давно один из них исследовал «социальную девиантность» (проще говоря, преступность) среди иммигрантов-левшей, живущих на Оркнейских островах. А еще один, антрополог из Лондонской школы экономики, изучал «каналы распространения слухов в деревнях Северного нагорья Шотландии».
    
Но эти два случая абсолютно не похожи на серьезные научные исследования типов переговорного поведения, ведущиеся во всем мире на протяжении последних пятидесяти лет. И, к слову сказать, большая часть результатов вполне совпадает с практическим опытом тех переговорщиков, которые не страдают болезненной уступчивостью. Да вам и самим достаточно просто задуматься над тем, как аргументируют свою позицию верующие из «церкви доброй воли», чтобы понять, насколько они заблуждаются.
    
Сама идея, что уступки смягчают позицию оппонента, предполагает, что оппонент, спровоцированный вашей щедростью, тут же расщедрится сам.
    
Но с чего бы это ваши стартовые уступки произвели такой эффект?
    
Посмотрите на ситуацию глазами вашего оппонента. Видя, что вы пошли на уступки, он может интерпретировать ваше поведение двояко: либо вы демонстрируете добрую волю, либо вы демонстрируете собственную слабость.
    
     Добровольные уступки создают прецедент
     
Некая компания попросила поставщика электрических коммутаторов назвать цену его систем для работ на Ближнем Востоке. Тот сообщил свою прейскурантную цену — и наткнулся на жесткое сопротивление. Компания наотрез отказалась платить по прейскуранту.
     
В конце концов обескураженный переговорщик спросил:
     
— Почему вы так настаиваете на скидке?
     
— Потому что в прошлом году вы дали нашему дочернему предприятию скидку 10 %, — получил ответ поставщик.
     
— Да, но это была разовая скидка для отдельной партии, сделанная в расчете на будущее сотрудничество, — возразил он.
     
— Так вот, контракт, который я вам предлагаю, тоже часть будущей работы. Так что уж, будьте любезны, предложите скидку и мне!
    
    
Даже если оппонент расценит вашу уступчивость как поиск компромисса, у него нет никакой необходимости отвечать тем же и в свою очередь проявлять щедрость. Напротив, у него появляется соблазнительная возможность занять более жесткую позицию.
    
Если же ваше поведение истолковано как проявление слабости, то оппонент наверняка проявит еще большую неуступчивость.
    
Так что вряд ли он отреагирует на ваши уступки проявлением доброй воли — разве что оба вы снедаемы пылким желанием не уступить другому в благородстве вне зависимости от прочности позиции каждого из вас.
    
Если же вы оба «маньяки-добровольцы», то дай вам Бог вести переговоры только друг с другом! Но что произойдет, если ваши следующие переговоры будут вестись с противником добровольных уступок?
    
В этом случае успех вашей стратегии «доброй воли» будет полностью зависеть от того, «обратите» ли вы оппонента в свою «веру», с тем чтобы он последовал вашему примеру.
    
Однако как же вы будете его «обращать»? Скажете ему, что цель ваших уступок — обработать его и ослабить его сопротивление? (С таким вариантом вам рассчитывать не на что.) Или вы предпочтете поменьше откровенничать о своих мотивах (прощай, святой Франциск!) и будете просто надеяться, что оппонент «растает» и в его защите появится брешь?
    
Каковы же вероятные последствия ваших попыток «размягчить» оппонента? Не надо иметь докторскую степень в исследованиях человеческой природы, чтобы предположить, что, скорее всего, он увидит в ваших уступках признак слабости — и соответственно будет вести себя более жестко.
    
Обратившись ко второму аргументу в пользу добровольных уступок («подтолкнуть лодку» и «сдвинуть дело с места»), нельзя не признать: такая линия защиты демонстрирует лишь ваше бессилие. Эту тактику можно разрушить тем же ответом, что и первую: она приведет к ужесточению позиции оппонента, а не наоборот, ведь оппонент воспримет ваши уступки как признак слабости. Но есть и более серьезные основания для критики подобной тактики.
    
Предположим, что оппонент испытывает такое же сильное желание сдвинуть переговоры с места, как и вы. Если это действительно так, то почему же предложения об уступках должны делать вы?
    
Вместо того, чтобы сдвинуть с места переговоры, вы просто «передвинете» свою собственную позицию поближе к позиции вашего оппонента. По сути вы ступите на скользкий склон, по которому неизбежно съедете к сдаче своих позиций. Если вы уступаете, когда я давлю на вас, то для меня имеет смысл продолжать давить до тех пор, пока я не увижу, что дальше я вас уже не сдвину.
    
Люди тундры гораздо мудрее обычных переговорщиков, готовых к добровольным уступкам: они знают, что уступки в переговорах — дело проигрышное. И знание это далось им непросто.
    
Да просто загляните в любой городок поблизости от Полярного круга: на севере Норвегии, в Канаде, на Аляске — и за кружкой пива признайтесь окружающим, что вы преданный сторонник добровольных уступок. Вас вышвырнут за дверь в ту же секунду (даже при минус сорока на дворе).
    
Почему?
    
Многие годы тому назад, когда первые коммивояжеры появились в тех краях, знакомя местный народ с последними благами цивилизации — холодильниками, лосьонами для загара, заледеневшим пивом, — их встречали с радушием и дружелюбием, которыми славятся северяне во всем мире.
    
Коммивояжеры передвигались от одного поселения к другому, а сани с товаром тащили неутомимые собачьи упряжки. (Говоря «коммивояжер», я имею в виду только мужчин, потому что катастрофа, о которой идет речь, была делом рук слишком уверенных в себе мачо из более теплых краев. Да и вообще в те времена женщины появлялись в тундре единственным способом: они просто рождались там. К тому же у местных дам хватало ума не разъезжать по тундре в санях, пытаясь продать лосьон для загара.)
    
Беда была в том, что некоторые из этих коммивояжеров притащили с собой в тундру кое-какие «цивилизованные» привычки, одной из которых и была эта порочная практика добровольных уступок.
    
Местные сначала не поняли, какой смертоносный яд привезли с собой их новые знакомые, — и жизнь продолжалась как обычно? Проблемы начались тогда, когда северяне стали учить коммивояжеров охотиться — чтобы добывать себе еду на время долгих переездов между поселениями. То, что привело к катастрофе, началось незаметно, зато, когда дело набрало обороты, понадобились самые жесткие меры, чтобы как-то выйти из сложившейся ситуации.
    
Однажды Бьорн Маккензи, торговец пивом, наполовину швед, наполовину шотландец, обнаружил в пути, что его преследует волк. Бьорн только что подстрелил здоровенного лося и теперь пытался взвалить тушу на свои сани. Леденящий душу волчий вой раздался так близко, что Бьорн даже подпрыгнул.
    
Страх заставил его быстренько свернуть свой лагерь, и он погнал со всей скоростью, на которую были способны его собаки, кближайшему поселению. Волк следовал за ним, не приближаясь, однако, на расстояние ружейного выстрела. Бьорн подхлестнул собак, и те понеслись еще быстрее, задыхаясь от веса ящиков с пивом, туши убитого лося и самого Маккензи.
    
Волк постепенно догонял сани, и Бьорн готов был поклясться, что слышит хриплое дыхание зверя прямо за своей спиной. Теперь он лихорадочно думал, как же выйти из безнадежного положения.
    
Внезапно Бьорна осенило: конечно же! Волк просто голоден и хочет угоститься куском лосятины! «Отрезать шмат лося, бросить волку — и сани покатят веселее!» — подумал Бьорн и мысленно поздравил маму с тем, что ей удалось родить такого гениального сына.
    
Голодный волк, рассуждал мудрый коммивояжер, получив кусок мяса, удовлетворится этим и перестанет гнаться за ним, а Бьорн тем временем доберется до ближайшего человеческого жилья.
    
Бьорн отрезал небольшой кусок мяса — непростая задача, если учесть, что сани неслись во весь опор, — и бросил его на снег. Мяса у Бьорна оставалось еще много, и он решил, что лично для него один кусок ничего не значит, зато волк, скорее всего, поумерит свой пыл.
    
Первые две мили все шло точно по плану. Собаки тянули изо всех сил, и сани неслись по накатанному пути. Бьорн уже подумывал, в каких красках он будет рассказывать людям на зимовке о своем гёниально спланированном бегстве.
    
Но тут он снова услышал волчий вой.
    
Не одиночный. Бьорну показалось, что выли уже два, а то и три зверя.
    
Сердце его бешено заколотилось, и он чудом удержался, чтобы окончательно не впасть в панику. Лихорадочно соображая, он пришел к выводу, что, видимо, бросил волку слишком мало мяса (при этом он даже не задумался о том, откуда взялись еще два волка). В общем, Бьорн принялся отрезать мясо и бросать его на дорогу.
    
На этот раз он швырнул на снег три порции — на случай, если одной будет мало. Для себя у него все равно оставалось предостаточно. Позднее, рассказывая о леденящем душу происшествии своим дружкам, он клялся, что не проехал и пары сотен метров, как снова услышал за спиной волчий вой. Позади саней их было уже точно больше, чем трое, а из-за деревьев вдоль санного пути выскакивали новые и новые, тут же пускаясь во весь опор наперегонки с санями.
    
Бьорн принялся нахлестывать собак, хрипло выкрикивая: «Маш, маш!» (как это обычно делают в кино). Одновременно он с дикой скоростью стал нарезать лосиное мясо, расшвыривая его по всем направлениям.
    
Но волки все равно приближались.
    
Дюжины волков.
    
Они неслись со всех сторон, присоединяясь к гонке. И требуя хриплым урчанием: больше мяса!
    
Больше!
    
Еще больше!
    
Бьорн мог поклясться, что, когда он швырнул им здоровенный шмат мяса, в их вое послышался оттенок насмешки. Казалось, волки уже ничем не удовлетворятся. Они словно обезумели. (Дикими-то они, конечно, были и раньше, но теперь еще и здорово разъярились.)
    
Теперь Бьорн начал бросать мясо только некоторым волкам, надеясь, что они признают в нем друга, когда дело дойдет до финальной трапезы с Бьорном в качестве главного блюда.
    
Лосятина у него уже кончалась. Волкам, однако, конца не было видно — теперь за санями гнались сотни зверей!
    
Последний кусок мяса он швырнул волкам буквально перед тем, как влетел на первую улочку поселка.
    
Да, еще бы чуть-чуть, и…
    
Бьорну повезло — он остался в живых. Правда, ему пришлось выбросить всю лосятину, хотя поначалу он надеялся отделаться куском-другим. Зато он выжил и теперь мог рассказать местным — а заодно и коллегам-коммивояжерам — о том, как позволил волкам проявить лучшие стороны их натуры.
    
За все годы, что местные разъезжали на своих упряжках по тундре, они ни разу не слышали подобной истории. Волки даже близко не показывались у их саней, а уж о гоняющихся за упряжками стаях и слуху не было. Они задумчиво покачали головами и списали все на то, что у городского хлыща просто разыгралось воображение.
    
Совершенно противоположное впечатление рассказ произвел на коммивояжеров, которым не приходилось иметь дел с волками. Они тут же стали заготавливать лосиное мясо, чтобы до упора загрузить им свои упряжки. Нет уж, голодные волки в тундре их врасплох не застанут!
    
Это и было началом катастрофы.
    
В течение следующих шести месяцев Бьорн с коллегами раскатывал по тундре, пытаясь продать северянам холодильники и лосьон для загара — и швыряя мясо всем волкам, которым взбредало в голову погнаться за санями. Все коммивояжеры считали открытие Бьорна по части укрощения волков самой гениальной идеей — не считая их коллективной идеи отправиться в тундру, чтобы сколотить состояние на продаже холодильников.
    
По правде сказать, состояния никто из них еще не сколотил — но ведь и волки пока никого еще не съели!
    
Бедные коммивояжеры были в совершенном шоке, когда местные согнали их в кучу и под ружейными дулами отправили вместе с их барахлом вниз по реке.
    
— Да разве не мы одарили вас благами цивилизации? — горестно вопрошали они, укладывая тюки и коробки в кое-как сколоченные лодки под суровыми взглядами местного населения.
    
— Вы, — отвечали загорелые аборигены, передавая заледеневшее пиво из холодильников вооруженной страже. — Но что вы скажете о волках?
    
— Волки? А что волки? — спросил Бьорн. — Ни я, ни мои товарищи не сделали волкам ничего плохого. И больше того: мы всегда пользовались моей стопроцентно надежной системой усмирения голодных волков.
    
При этих словах местные собрались было прикончить Бьорна на месте.
    
— Идиот! — орали местные. — Ты не усмирял голодных волков! Ты научил их, что если им нужна жратва, то надо просто гнаться за санями!
    
Так вот. То, что случилось с добрыми и славными северянами — хороший урок для всех нас. Жители тундры избавились от источника своих бед, депортировав куда подальше коммивояжеров, познакомивших тундру с практикой уступок во имя сохранения «хороших отношений». Волкам со временем тоже надоело гоняться за санями, с которых им бросали разве что пустые банки из-под пива, — и они вернулись к старой доброй охоте, оставив сани и упряжки в покое.
    
К несчастью, хотя Бьорн и его дружки уже давно покинули этот свет, а тундра забыла о богомерзкой практике добровольных уступок, в больших городах нашей планеты никаких шагов на этот счет так и не предприняли.
    
Повсюду бродят переговорщики, «бросая» уступки — кусок за куском — каждому, кто кажется им трудным оппонентом. Иногда из страха, что переговоры не стронутся с места, иногда в надежде, что оппонент распознает в них друга и тут же станет ласковым и добрым.
    
Эпидемия ширится, и для тех, кто достаточно долго проболел этой чумой, болезнь становится неизлечимой: другие (более жесткие) переговорщики с ними разделываются столь молниеносно, что бедолагам остается разве что вести курсы для младшего торгового персонала. А уже там они преподают будущим звездам коммерции надежнейшую систему Бьорна по укрощению голодных волков.
   
   
    
     
Комментарии к тесту на самооценку № 9
    
    
1. а) Таких овечек, как вы, он съедает на завтрак. Его тактика устрашения явно сработала, он знает, на какие уступки вы способны. И он еще вернется — чтобы потребовать новых уступок!
    
b) Если вы по-овечьи робко уступаете уже во время первой (короткой) встречи, то чего же он сумеет добиться на длительных переговорах через месяц?
    
c) Гораздо лучше, но все-таки не самый лучший для вас ход. Вы пытаетесь лисьим маневром справиться с его напористой агрессивностью.
    
d) Именно. Скажите, чтобы он позвонил вам, когда вернется, и добавьте, что вы тем временем переговорите с его специалистами о том, что конкретно им нужно. Они могут случайно проболтаться, что оптоволоконные усилители им нужны позарез — а именно этой информацией глава фирмы предпочел бы с вами не делиться. Теперь пусть он волнуется в течение всего полета — туда и обратно! Совы знают, как обойти прущих напролом самоуверенных типов.
    
2. а) Вы торгуетесь вслепую, а он все равно может сказать, что сделанная вами скидка недостаточна. Охапка сена для Ослов.
    
b) Если он Лис, то будет блефовать, называя «левые» цифры; если Осел — скажет вам правду. Сова отделается шуткой, заявив: «Мое дело знать, ваше — выяснить». Кто же в таком случае вы сами? Конечно, Овца!
    
c) Рискованная готовность бросить карты на стол, если он блефует, и еще более рискованная, если это не блеф. Слишком умный Лис?
    
d) Уж это точно слишком умный Лис — явный перебор!
    
e) Спросите, что же ему понравилось в вашем предложении? Позитивный ход Совы, который может вести к обсуждению отличий вашего предложения от предложений конкурентов. Цена не всегда является решающим фактором в принятии решений.
    
3. а) Если это первое их предложение — ни в коем случае! Если вы, конечно, не Овца.
    
b) Да, но что прикажете теперь делать им? Выходить вслепую с другим предложением, не зная, что значит «не вполне устраивает»? Вы струсили и не можете сказать им, чего конкретно хотите? Тогда вы точно Овца.
    
c) Уже лучше. Предложите следующее: вы получаете £30 000 при подписании контракта и £50 000 после одобрения материала. Если они сосредоточат атаку на £50 000, то вы уже можете рассчитывать на аванс в £70 000. Вполне лисий ход!
    
d) Да вы просто Осел!
   
   
    
     
Тест на самооценку № 10
    
    
1. Вы хотите купить бизнес, запрашиваемая цена которого £192 000. Какое стартовое предложение вы сделаете владельцу:
    
a) £190 000;
    
b) £192 000;
    
c) £182 000;
    
d) £194 000?
    
2. Вы решили заменить свою НИС (настольную издательскую систему) более мощной моделью. Поставщик назвал вам цену по прейскуранту: £5000. Какую скидку вы предполагаете получить:
    
a) 5 %;
    
b) никакой;
    
c) 15 %;
    
d) 20 %?
    
3. На площадке подержанных машин продается «ягуар». Вы видели объявления о продажах этой же самой модели за £5000. Вы делаете хозяину площадки разовое и твердое предложение: £2250 наличными на месте. Что, по-вашему, сделает хозяин:
    
a) поторгуется, но согласится;
    
b) поторгуется, но не согласится;
    
c) откажется даже разговаривать?
    
4. Вы представитель компании, торгующей факсовыми аппаратами, и проводите объявленную заранее выставку-продажу в местном центре матерей-одиночек. Ответственная за мероприятие социальная работница дает понять, что купила бы одну из ваших машин, на которой висит ценник £2200. Однако бюджет городского совета позволяет ей потратить на эти цели максимум £1755. Что вы сделаете:
    
a) с сожалением отклоните ее предложение;
    
b) воспользуетесь своим правом пересматривать цены и продадите;
    
c) предложите ей выбрать более дешевую модель?
   
  
  
   
    
Глава 10
    
Гимн Матушке Хаббард, или Как сбивать цену
   
   
    
Джек живет в Калифорнии. Он был профессором экономики, но впоследствии стал юристом, объединив в себе худшие качества, свойственные людям обеих профессий. Будучи экономистом, он строил сложнейшие предпосылки, чтобы затем прийти к ничего не значащим заключениям. Теперь же в качестве судебного адвоката он делает бесхитростные предположения, чтобы оспорить хитроумные выводы. У Джека есть хобби: он коллекционирует старые (1960-х годов) модели «ягуаров». Каждые несколько лет он покидает Беркли, чтобы навестить родственников своей жены в Эдинбурге. Находясь в Шотландии, он старается прикупить либо старые «ягуары», либо запчасти к ним, а затем отвезти в Соединенные Штаты.
    
Похоже, старые «ягуары» (или запчасти к ним) стали обязательной чертой стиля жизни определенного состоятельного слоя в Калифорнии, который, имея все, хочет иметь все самое лучшее (если не гонится в данный момент за самым странным).
    
По возвращении в Беркли Джек любовно оснащает свою коллекцию «классических» автомобилей изношенными запчастями из той кучи, которую он каждый раз приволакивает с собой.
    
Время от времени — движимый добрососедскими чувствами, а вовсе не банальной жадностью — он продает машину (или отдельные ее составляющие) из своей личной коллекции отчаявшимся фанатам «ягуаров», которые сбегаются отовсюду, как только появляется информация о продаже. Конечно, продает он при условии, что его «ягуар» попадет «в хорошие руки».
    
Я не раз наблюдал, как он торгуется, желая приобрести какой-нибудь «ягуар». Виной тому — его привычка требовать, чтобы я останавливал машину каждый раз, когда он видит припаркованный у обочины старый «ягуар». (Эта привычка Джека не имеет никакого отношения ни к теме нашего главного разговора, ни к тому, когда же мы, наконец, до нее доберемся.)
    
Джек обожает переговоры — каждый их момент, каждую секунду. Если после заключения сделки кто-то оказывается рядом, он в лицах представляет устроенный им спектакль. (Если нет — я уверен, он еще и еще раз рассказывает обо всем вслух себе самому.) Его эйфория ни на йоту не уменьшается и тогда, когда он возвращается домой к жене, — потому что теперь он может рассказать обо всех деталях сделки ей.
    
Я в жизни не встречал человека, столь страстно влюбленного в переговоры.
    
Если сделка не удавалась, то пополняла коллекцию забавных историй о купле-продаже подержанных машин (таких историй у Джека было множество). Джек всегда уверял, что сделка провалилась только потому, что в ней он не воспользовался своим золотым правилом ведения переговоров:
    ОШАРАШЬ ИХ ПЕРВЫМ ЖЕ СВОИМ ПРЕДЛОЖЕНИЕМ!
    
Джек божится, что этот принцип практически никогда не его подводил.
    
Как он работает? Да очень просто. Начиная торговлю, заявляйте немыслимо низкую цену (если вы покупаете) или немыслимо высокую (если продаете). Джек не верит в то, что стартовая цена должна быть все-таки поближе к той, на которой вы готовы сойтись. Он любит, чтобы поле для торговли было необъятной ширины.
    
Если вы решаете начать торговаться с цены, близкой к той, на которую готовы согласиться, поясняет Джек, то можете действительно сойтись на ней (и в этом случае ничего не выигрываете). А можете зайти и гораздо ниже/выше (и в этом случае вы проиграли).
    
Открывать переговоры — это всегда риск, и если ваша стартовая цена невелика, то у другого человека может создаться ложное представление о том, насколько вы готовы уступить в окончательной цене. Если оппонент решит, что пространства для торга достаточно, то будет торговаться яростно и упорно, вынудив вас серьезно пересмотреть цену. А поскольку он не знает, какова ваша «лучшая» выходная цена (для него), то не обязан принимать всерьез ваши протесты и вправе отнестись к ним как к блефу.
    
В общем, как ни крути, а сделка на условиях, гораздо хуже тех, на которые вы рассчитывали, — это никакой не бизнес. Вы можете сколько угодно убеждать себя, что, «принимая во внимание обстоятельства», вполне «довольны» сделкой. Значимость таких утешений для укрепления пошатнувшегося самоуважения нельзя недооценивать — но лучше, если бы ваше «входное» предложение позволило избежать последующих самооправданий.
    
Это тем более справедливо, потому что, применяя свою тактику «мгновенного шока», Джек во многих сделках действительно добивается цены, которая намного ниже его «лучшей» выходной.
    
Почему?
    
Потому что его шоковая входная цена вынуждает другую сторону пересмотреть свои взгляды на реальную ценность продаваемой собственности.
    
Джек, конечно, проваливает некоторые сделки из-за того, что его цена слишком далека от «предельной» цены другой стороны. Однако Джек утверждает, что в среднем он заключает сделки по цене ближе к его входной, чем к его же максимально допустимой цене.
    
Но даже в тех случаях, когда Джек договаривается о цене, которая очень близка к максимально возможной для него, это все равно лучшая цена, по сравнению с той, которую он мог бы получить, предложив сразу цифру, близкую к финальной. Начиная же торги с низкой стартовой цены, Джек увеличивает пространство для маневра в случае, если другая сторона ожидала цены выше, чем (остающаяся в тайне) финальная цена Джека.
    
     Вынуть кусок у ребенка изо рта
     
В Абердине один торговец подержанными автомобилями продавал «ягуар» 1962 года по цене £1850. Джек заметил машину на площадке и подошел посмотреть на нее поближе. Владелец бизнеса вел переговоры лично и после недолгого вступления Джек сказал, что даст ему за «ягуара» £1250.
     
Переговоры тут же застопорились, но они продолжали болтать о разных пустяках. Продавец, конечно же, знал, что не получит свои £1850, однако не мог понять, насколько серьезно настроен Джек,
     
Пока они болтали, на площадку заехал еще один «ягуар», за рулем которого сидел сын хозяина. Джек бросил взгляд на автомобиль, и вместе с дилером они подошли к приехавшему «ягуару». Он был новее, чем тот, что стоял на площадке, а кузов был в гораздо лучшем состоянии. Было видно, что за ним тщательно ухаживали.
     
Сын хозяина заявил, что машина не продается, потому что принадлежит ему. Отец возразил, сказав, что «ягуар» — собственность его компании, и если он захочет ее продать, так продаст. Джек сразу же учуял, что пахнет сделкой. Он предложил за машину £1000.
     
Дилер немного поторговался, а потом спросил как Джек намерен платить?
     
— Наличными, — был ответ.
     
У Джека при себе было достаточно наличных (в основном долларов — с тех пор, как нефть растет в цене, про доллары знают даже в Абердине).
     
Сделка была заключена за £1100, а сыну велели вытаскивать его шмотки из машины. Что он и сделал — с сильно поскучневшей физиономией. Джек укатил в ту же секунду.
     
Позже я спросил Джека: почему он предложил еще более низкую цену за явно более стоящую машину? Он ответил, что поначалу подумывал вернуться к теме первого автомобиля, но старик настолько хотел показать своему сыну, кто в бизнесе главный, что согласился на цену, близкую к входной цене Джека.
     
— Жаль, конечно, — добавил Джек. — У той, первой, машины были настоящие кожаные сиденья. Дома я бы взял за них хорошие деньги.
     
Та машина, которую он купил, в Шотландии стоит минимум в два раза дороже. Не говоря уже о том, сколько она будет стоить в Штатах.
    
    
Короче говоря, выбить из Джека цену повыше — работенка не из простых. Неудивительно, что он гораздо больше ценит то, над чем его партнеру-оппоненту приходится потрудиться, чем то, что дается тому без труда, — даже если другая сторона соглашается на цену ниже той, которую предполагала получить.
    
Искусство доставить человеку радость, давая ему цену ниже той, которую он хотел получить, — никакая не тайна. Весь секрет заключается в вашей способности заставить его торговаться за каждый цент.
    
Переговорщики всегда недовольны, когда вы слишком быстро соглашаетесь на их входную цену. Так осчастливьте их — торгуйтесь!
    
Почему тактика «мгновенного шока» срабатывает?
    
Давайте поговорим о положении дел в начале переговоров. Когда вы решаете поторговаться о чем-то — будь то «ягуар», миллион тонн албанского цемента, норвежский сухогруз или соломенное сомбреро в мексиканском магазинчике для туристов, — вы держите в уме целевую цену, то есть, цену которую предполагаете заплатить за то, что покупаете, или получить за то, что продаете (при условии, что вы что-то понимаете в этом бизнесе). Назовем эту цену ожиданием.
    
Как формируются ожидания до переговоров — менее важно для предмета нашего разговора, чем то, как они меняются в ходе переговоров.
    
Если вы приступаете к переговорам, заранее обдумав, какой результат вас устроит, из этого вовсе не следует, что вы ни на шаг не отступите от этого мнения, что бы ни случилось. Оно может измениться, например, в зависимости от того, насколько реалистичными покажутся вам ваши ожидания в ходе переговоров.
    
С другой стороны, если ваше мнение о том, чего возможно достичь, формируется в ходе самих переговоров (то есть вы не строите планов, пока не выясните, что у другой стороны на уме), оно также может меняться под влиянием происходящих событий — точнее, под влиянием вашей интерпретации этих событий.
    
В таких случаях у вас есть выбор: либо умерить ваши ожидания, либо искать своей выгоды в другом месте. Но может быть и так, что у вас появится шанс оправдать собственные ожидания или даже поднять их планку повыше — если в процессе переговоров проявятся обнадеживающие сигналы относительно намерений или восприятия другой стороны.
    
Ожидания в переговорах всегда субъективны. Они не живут какой-то своей жизнью и зависят от того, как вы (и другая сторона) оцениваете ситуацию.
    
Джек убежден, что самый решающий момент в переговорах, влияющий на ожидания сторон, — момент первого контакта, когда ни вы, ни он не знаете наверняка, чего можно добиться. Потому-то Джек и считает, что имеет смысл с ходу занять жесткую позицию. Такой ход немедленно подрывает веру другой стороны в свои ожидания — или, если эти ожидания еще не сформировались, резко снижает цену, которую другая сторона может надеяться получить от Джека.
    
По мнению Джека, чем более шокирующей является входная цена, тем эффективнее тактика.
    
Если вы покупаете, стартуйте с низкого — по-настоящему низкого — уровня, и, при условии, что ваша входная цена хоть в какой-то мере реалистична, вы сразу же поколеблете уверенность Даже самого прожженного переговорщика в его стартовой позиции. То же самое справедливо для высокого — по-настоящему высокого— старта, если вы продаете.
    
Прошу заметить, что ни я, ни Джек не утверждаем, что, делая такой ход, вы автоматически обеспечите себе успех в сделке. Смелость — момент ключевой, но одной смелости недостаточно. Главная мишень шокового первого хода — представления другой стороны о своей позиции. Делая этот ход, вы пытаетесь изменить ожидания другой стороны относительно вероятного исхода переговоров.
    
Если вам удается снизить планку ожиданий оппонента, пусть даже на немного — вы уже добились успеха. Скажем, некто прибывает на переговоры, полагая, что купит ваш бизнес за 11 млн — а вы открываете торги, требуя 22 млн. У покупателя неизбежно возникает целый ряд проблем: всерьез ли вы назвали эту цену, реалистична ли ваша цена, реалистична ли его цена, верно ли он все просчитал, действительно ли ваша позиция в торгах так уязвима, как уверял его аналитик, и т. д.
    
Он может и не рухнуть тут же к вашим ногам, но, безусловно, ударит по тормозам и примется еще раз все обдумывать.
    
Вы входите в магазин, где хотели бы получить скидку 15 процентов, а продавец говорит вам, что компания сама получает всего 7 процентов сверх продажной цены.
    
Что вы будете делать?
    
Если вы хотя бы наполовину ему поверили, то поняли, что 15 процентов вам не получить. Значит, вы или снижаете планку своих ожиданий, или идете в другой магазин.
    
Вы решаете дать рекламу вашего продукта на телевидении и выделяете £70 000 из бюджета на ее создание. При первой же встрече продюсер говорит вам, что съемки стоят £20 000 за одну минуту, причем снять придется 20 минут фильма, из которого затем смонтируют 40-секундный рекламный ролик. А дешевле можно разве что купить себе деревянного «Оскара».
    
Что вы будете делать?
    
Вы или выделите больше денег из бюджета, или забудете о телевидении.
    
Вы хотите получить долю в 20 процентов от валового дохода компании, а ваши партнеры с цифрами в руках показали, что получают только 10 процентов при условии продажи не менее 1000 комплектов товара в месяц. Что вы будете делать?