1 2 
   
    
® Что произойдет, если пару сезонов вы не будете заниматься новыми продуктами, а попробуете перезапустить старую добрую классику? Что бы вы (и ваши отдохнувшие конструкторы и дизайнеры) смогли создать после такого отпуска?
   
   Пример: почтовая служба США
   
Очень немногие организации имеют такую робкую клиентуру, как у Почтовой службы США. Их основные и крупные клиенты очень консервативны, поэтому здесь непросто заниматься инновациями. Большие компании, которые занимаются адресной рассылкой своей рекламной продукции, нашли пути для своей успешной деятельности в рамках существующей системы и не имеют ни малейшего желания эту систему менять. Такая же ситуация и с отдельными клиентами, которые совсем не торопятся менять свои «почтовые» привычки.
   
Большинство новых инициатив в Почтовой службе либо игнорируются, либо встречаются с пренебрежением. Но проект ZIP+425 имел огромный успех. В течение нескольких лет Почтовая служба распространила новую идею, которая стала причиной изменений в миллиардах записей адресов в тысячах баз данных. Как это произошло?
   
Во-первых, это было принципиальное нововведение, изменившее все правила игры. ZIP+4 предоставил компаниям большие возможности для рассылки своей адресной рекламы, причем делать это стало гораздо быстрее и проще. Проект был Фиолетовой коровой, он полностью изменил работу как Почтовой службы, так и ее клиентов. Кроме того, для крупных клиентов ZIP+4 предлагал существенное ускорение доставки и значительное снижение стоимости. Эти преимущества оправдали ожидания клиентов и вернули их время, потраченное на ознакомление с новым проектом. Игнорировать такую выгодную инновацию никто не мог себе позволить.
   
Во-вторых, Почтовая служба очень тщательно выделила группу своих «передовиков». Это были технически грамотные («продвинутые») и неравнодушные к вопросам стоимости и скорости доставки люди, которые работали в компаниях-клиентах Почтовой службы. Эти «передовики» стали «чихать» в сторону менее сообразительных клиентов.
   
Вывод здесь очень простой: чем более бескомпромиссен ваш рынок, чем больше людей толпится на рыночной площади, чем больше заняты ваши покупатели, тем больше им нужна Фиолетовая корова. Полумеры не дадут результата. Принципиальное усовершенствование продукта в интересах клиента может обеспечить огромный успех.
  
  
   
    
В поисках отаку
   
   
Японцы придумали много полезных и загадочных слов. Одно из них — отаку. Оно означает нечто большее, чем хобби, но меньшее, чем страсть. Отаку — это переполняющее вас желание поехать на другой конец города, чтобы увидеть новый магазин. Отаку — это когда вам очень хочется все узнать о новом цифровом модельном локомотиве Lionel, а потом поделиться этой информацией с друзьями по увлечению.
   
Люди читают журнал Fast Company, потому что у них отаку в отношении бизнеса. Они посещают профессиональные выставки, потому что хотят быть «на острие», в курсе последних событий, причем не только потому, что хотят помочь своей компании выжить, но и потому, что им просто нравится это «острие». Отаку — это суть феномена Фиолетовой коровы.
   
Как мы уже выяснили, ваша компания не сможет процветать, если будет просто удовлетворять основные потребности. Вам нужно каким-то образом связаться со страстными «передовиками», чтобы они начали распространять молву о вашем продукте по кривой. Вот здесь-то и подключается «неземная сила» отаку.
   
Потребители с отаку — это «чихатели», которых вы ищете. Это те люди, которые потратят время, чтобы узнать как можно больше о вашем продукте, рискнут его попробовать и потратят время своих друзей, чтобы рассказать им о нем. Дело еще в том, что одни рынки имеют гораздо больше потребителей с отаку, чем другие. Задача выдающегося специалиста по маркетингу — определить такие рынки и сосредоточить свое внимание именно на них, причем независимо от их размера.
   
Для примера можно посмотреть отаку на рынке острых соусов США. Любители острых блюд в своих непрестанных поисках чего-нибудь все более острого довели производство этих безумных приправ до промышленного уровня. Примеры? Пожалуйста: Dave’s Insanity — «Чокнутый Дэйв», Blair’s After Death Hot Sauce — «Посмертный острый соус Блэра», Mad Dog 357 — «Бешеный пес 357», Pain 100 % — «Боль на 100 %», Mad Dog Inferno — «Ад бешеной собаки», Boar’s Breath — «Кабаний дух», Sweet Mama Jamma’s Mop Juice — «Сок Мохо сладкой мамы Джама», Melinda’s XXXX — «Мелинда ХХХХ», Mad Cat — «Бешеный кот», Lost in Boiling Lake — «Затерянный в кипящем озере», Satan’s Revenge — «Месть Caтаны» и всегда популярный Trailer’s Trash — «Помои с прицепа». В то время как десятки предпринимателей создали множество проектов, связанных с острыми соусами (безо всякой рекламы), никто из них не обратил внимания на рынок горчицы.
   
В мире существует гораздо больше потребителей горчицы, чем адских смесей в виде соуса. Однако производство таких соусов — это целая отрасль бизнеса, а горчицы — нет. Почему? Потому что найдется очень мало людей, которые закажут горчицу по почте или попросят принести им другой ее сорт в ресторане. У любителей горчицы нет отаку.
   
Хороший бизнесмен будет смотреть на рынок, где отаку уже есть.
   
    
® Поезжайте на конференцию писателей-фантастов. Это очень странные люди. Смогут ли эти люди посмотреть на вас одновременно как на чокнутого и как на гения? Как создать такой образ? Компания Jeep, Fast Company и производитель корзин Longaberger сумели это сделать. В инвестиционном сообществе существуют похожие группы. Есть рынок операционных систем и рынок сверхдорогой стереоаппаратуры. Продукты разные, но «чихатели» и «передовики» везде одинаковые.
   
   Пример: как компания Dutch Boy перевернула весь лакокрасочный бизнес
   
Это настолько просто, что даже смешно. Она сделала другую банку.
   
Банки с краской тяжелые, их тяжело переносить, трудно закрывать, трудно открывать, из них неудобно выливать краску — сплошные проблемы. Однако они все время были такими, и большинство людей думали, что на это, вероятно, есть веская причина.
   
Dutch Boy поняла первой, что такой причины нет. Она также поняла, что банка — это составная часть продукта. Людям не нужна краска, им нужны покрашенные стены, а хорошая банка делает процесс покраски гораздо проще.
   
Dutch Boy использовала эту мысль и выпустила банку для краски, которую было удобнее носить, открывать, закрывать и опорожнять. Объем продаж резко пошел вверх, что, если подумать, совершенно естественно. Сеть дистрибьюторов также резко увеличилась, несмотря на возросшую розничную цену.
   
   
Вот что такое правильный маркетинг. Маркетинг, где продавец меняет продукт, а не его рекламу.
   
    
® Где заканчивается ваш продукт и начинается пускание пыли в глаза? Банка Dutch Boy — это уж совершенно точно продукт, а не втирание очков. Вы уверены, что можете сказать то же самое о своем продукте?
   
   Пример: Krispy Kreme
   
Людей можно разделить на две части: те, кто слышал легенду о пончиках Krispy Kreme26 и полагает, что все остальные тоже ее слышали, и те, кто живут там, куда эта пончиковая династия еще не добралась.
   
   
Krispy Kreme делает очень хорошие пончики, в этом сомнения нет. Но стоит ли пончик того, чтобы потратить целый час на поездку за ним? «Пончиковые маньяки» считают, что стоит. Это выдающееся явление стоит во главе угла успеха Krispy Kreme.
   
Когда Krispy Kreme открывает свой магазин в новом городе, она начинает с того, что раздает тысячи пончиков. Конечно, за бесплатным пончиком придут те, кто слышал легенду Krispy Kreme и радуется тому, что наконец-то эти пончики появились у них в городе.
   
Эти «чихатели» очень быстро расскажут о пончиках своим друзьям и даже притащат друзей в новый магазин. Здесь начинается второй этап. Krispy Kreme хочет, чтобы люди все время думали и говорили о ее пончиках. После открытия в регионе своих первых магазинов она торопится заключить договоры с заправочными станциями, кофейнями, магазинами деликатесов и др. Зачем? Чтобы ее продукт был повсюду. Она начинает с «фанатов», которые готовы проехать двадцать миль, чтобы съесть пончик, и заканчивает людьми, которым лень перейти через дорогу.
   
Если ее продукт останется выдающимся — a Krispy Kreme ставит миллионы долларов на то, что так и будет, — то некоторые из этих лентяев будут обращены в веру Krispy Kreme и приобретут пончиковое отаку. Они начнут новую волну мании Krispy Kreme, распространят ее на новый город, где потом также откроются пончиковые магазины.
   
Ясное дело, подобная стратегия не будет работать с шоколадными пирожными. Есть что-то первобытное в том, с какой страстью поглощают свою добычу охотники за пончиками. Другими словами, сначала найдите зависимую от «вирусов» нишу, затем предложите потребителям этой ниши запоминающийся продукт.
  
  
   
    
Процесс и план
   
   
Итак, существует ли надежный и универсальный способ создания Фиолетовой коровы? Есть ли такая секретная формула, ритуал, заклинание, которые можно использовать для свободного творчества, но при этом оставаться в рамках реальности?
   
Конечно нет. Плана не существует. Постепенное замедление работы почти любой компании, которая использует Фиолетовую корову, говорит о том, что нет универсальной инструкции, где все разложено по полочкам. Это одна из причин того, что найти Фиолетовую корову совсем не просто. Оглядываясь назад, мы всегда можем сказать: «Конечно, это не могло не сработать». По определению, Фиолетовая корова — это что-то выдающееся в нужное время и в нужном месте. Но если мы посмотрим вперед, то выяснится, что создать новую Фиолетовую корову довольно сложно.
   
Если вы хотели найти какой-то план в этой книге, боюсь, я должен вас разочаровать. Но вот представить процесс я, пожалуй, смогу. Это система, которая не имеет отработанной тактики, но работает не хуже любой другой.
   
Система очень проста: ищите удаленные от центра «края», экстремальные ниши. Задайтесь целью — и вы сами, и ваша команда — представить себе и описать эти «края» (совершенно не обязательно, что вы сами в них окажетесь), а затем рассмотрите каждый из «краев» с точки зрения маркетинга и финансовых результатов, которые вы хотели бы получить.
   
Путем рассмотрения каждого «Р» маркетинга — ценовой политики, упаковки и т. д. — вы сможете описать эти «края», а также сравнить с тем, что предлагают конкуренты. Опустив этот этап, вы не сможете перейти к следующему и определить, какую инновацию вам необходимо осуществить.
   
Как вы думаете: если, к примеру, ваш салон красоты будет оказывать все услуги бесплатно, станет ли это для клиентов чем-то выдающимся? Несомненно! Но без должной финансовой поддержки это удовольствие долго не продлится.
   
JetBlue нашла возможность работать на «краю» и в отношении цены, и в отношении уровня сервиса, сохранив при этом выгодный бизнес. Archie McPhee27 сделала то же самое в розничной торговле с помощью правильного отбора товаров. Starbucks выбрала способ сделать так, чтобы все посмотрели на чашку кофе другими глазами (этот способ кардинально отличался от того, как JetBlue вводила свою инновацию).
   
Фиолетовой корове для появления нужны не тактика или план. Ей нужен инновационный, креативный процесс, или способ, который применяют организации, чтобы найти что-то выходящее за рамки общепринятого и сделать свою продукцию выдающейся.
  
  
   
    
Сила слогана
   
   
Слоганы раньше были очень важны, потому что их можно было вставить в телевизионную рекламу, и то, что вы хотели сказать, доводилось до сведения аудитории в несколько секунд. Сегодня такая лаконичность тоже важна, но по другой причине.
   
Слоган, который точно передает суть вашей Фиолетовой коровы, — это текст. Текст для «чихателя», который будет пересказывать его своим друзьям. Слоган напоминает потребителю: «Вот почему нас стоит рекомендовать вашим друзьям, вот почему они будут рады, что вы расскажете им о нас». А самое главное — этот текст гарантирует, что ваше послание дойдет до адресата без искажений, что ваш будущий клиент придет к вам, как вы этого и хотели.
   
Голубая коробочка Tiffany — это слоган без слов. Он означает элегантность и шик и то, что «цена не имеет значения». Каждый раз, когда кто-то делает подарок в коробочке Tiffany, он передает это послание, распространяет молву. Так же как это делает логотип и название Hooters28 или броский дизайн Apple, которые сумели очень четко и внятно позиционировать себя и дать возможность своим «чихателям» легко распространять их идеи.
   
Миллионы людей каждый год приезжают посмотреть на Падающую башню в Пизе. Она выглядит именно так, как выглядела в рекламе. Это просто падающая башня. В информации, которую люди получили до того, как они приехали посмотреть на башню, не было ничего лишнего. В визуальном образе не было сравнений типа «еще», «и», «также». Просто падающая башня, стоящая посреди лужайки. Поместите картинку на футболку, и ваше послание будет очень легко отправить и получить. Лаконичность послания делает его выдающимся. Людям гораздо сложнее рассказать о Пантеоне в Риме. Поэтому хотя Пантеон и прекрасен, и имеет гораздо большее историческое значение, и даже более доступен (до него гораздо проще добраться), но посещает его лишь сотая часть тех туристов, которые приезжают посмотреть на Пизанскую башню.
   
Каждый из этих примеров подчеркивает, что никому не нужен маркетинг, навинченный на продукт. Маркетинг и есть сам продукт, и наоборот. Специалисты по маркетингу не переделывали Hooters или Пизанскую башню. Маркетинг в них — часть продукта.
   
    
® У вас есть слоган? Ваш продукт можно похвалить за что-нибудь? Эта похвала будет соответствовать действительности? Стоит она того, чтобы ее подхватила молва?
   
   Пример: Haagen-Dazs в Бронксвиле
   
Ближайший Haagen-Dazs очень похож на любой другой магазин, торгующий мороженым. Мороженое продается в брикетах, рожках, есть замороженный йогурт. У Haagen-Dazs существует только два отличия от других: их магазины гораздо чище и гораздо лучше управляются. Почему?
   
Прямо на прилавке можно найти стопку визиток магазина. На карточке указано имя и рабочий телефон хозяина магазина, но кроме этого там написано: «Если у вас возникнут какие-то замечания по работе магазина, пожалуйста, позвоните мне домой». Рядом указан домашний телефон владельца.
   
Покупатели это видят, а персонал магазина, соответственно, понимает, что покупатели могут мгновенно отреагировать на их работу. Постояв в магазине двадцать минут, вы обязательно услышите, что в очереди говорят о визитках. Если бы это делали все магазины, возможно, это бы и не работало, но поскольку это так необычно, покупатели обращают внимание, а персонал не расслабляется.
   
    
® Ваша визитная карточка — очень важная составляющая того, что вы продаете. А что если бы каждый сотрудник вашей компании носил с собой еще одну, особенную визитную карточку? Такую визитку, которая действительно обеспечивала бы продажу вашего продукта, в которой содержалось бы что-нибудь выдающееся? А что если бы ее оформили Milton Glaser или Chip Kidd?29 Об этом стоило бы говорить. Идите и попробуйте сами!
   
  
  
   
    
Продавайте то, что покупают (и о чем говорят)
   
   
Несколько лет назад после очередного неудачного телефонного звонка покупателю я осознал нечто совершенно очевидное: гораздо проще продать то, что люди хотят купить.
   
Хотя это и совершенно очевидно, до большинства продавцов это еще не дошло. Например, компания Butterball разработала новый способ приготовления индейки (новый бренд) и представила новые замороженные пирожки быстрого приготовления, которые до сих пор лежат в морозильнике вашего ближайшего продовольственного магазина. Проблема здесь заключается в том, что покупательская аудитория такой ретроеды вряд ли заинтересуется совершенно новым способом того, как им накормить свою семью. Что еще хуже, так это то, что Butterball рекламирует свой продукт по телевидению на специальном канале, посвященном приготовлению еды.
   
Я стараюсь представить себе целевую аудиторию Butterball. Зритель телеканала смотрит передачу об искусстве приготовления какого-нибудь интересного блюда, и вдруг появляется довольно вялая и навязчивая реклама улучшенного телеобеда. Сколько телезрителей вообще будет смотреть эту рекламу, а из тех, кто все-таки ее посмотрит, сколько отреагирует на нее так, как хочет Butterball? А скольким из них придет в голову поделиться этой информацией с друзьями?
   
В списке тех, кто, может быть, станет готовить замороженные пирожки себе на обед, конечно, есть несколько «передовиков», готовых рискнуть. Но очень немногие из них будут смотреть телеканал о кулинарном искусстве, чтобы получить ответ на свой вопрос «Что у нас новенького с замороженными пирожками?».
   
Потребители с реальными нуждами — это те люди, которые, скорее всего, будут реагировать на ваши адекватные решения. Будет ли вашим клиентом крупный закупщик подшипников у Форда или измученный отец семейства из провинциального городка — вы должны его понять и решить его проблему. Продукт Butterball незаметен. Он не решает ничьих проблем, кроме проблем Butterball. Реклама и выбор СМИ только усугубляют проблему.
   
Альтернативой такому подходу будет тот, при котором вы начнете решать проблему своего покупателя (независимо от того, сознает он или нет наличие такой проблемы). Затем, когда у вас будет решение — достаточно выдающееся, чтобы «передовики» его оценили, — вам нужно продвигать это решение туда, где «чихатели» непременно обратят на него внимание. Рекламная кампания Altoids — замечательный тому пример. В этой фирме поняли, что молодые некурящие люди ищут, чем бы им занять свои руки и рты во время работы и что шоколадки Hershey’s им для этого не подходят.
   
С помощью самой современной рекламы и слоганов Altoids обратилась непосредственно к своим потребителям и сообщила им о проблеме, о которой те еще сами не знали. Они разработали жестяную коробочку, которая так и просила о том, чтобы вы угостили кого-нибудь конфеткой из нее. Altoids очень облегчила задачу «чихания» своим «передовикам». В результате это был один из самых выгодных проектов по продвижению на рынок освежающих конфет.
  
  
   
    
Проблема с компромиссом
   
   
Однажды я услышал такое высказывание: «Верблюд — это лошадь, которую разрабатывал творческий комитет». Если цель маркетинга — создание Фиолетовой коровы, а природа Фиолетовой коровы заключается в том, чтобы в чем-то доходить до крайности, то, безусловно, компромисс может только снизить шансы на успех.
   
Компромисс — это сглаживание острых углов продукта с целью заручиться поддержкой как можно большего числа клиентов. Ваниль — это компромиссный вкус мороженого, а перец хабанеро и орех пекан — нет. Возможно, найдется совсем немного людей, которые категорически откажутся от ванильного мороженого, а вот людей с аллергией на орехи, острую еду или просто равнодушных к необычному мороженому, напротив, очень много. Безопасным компромиссом ко дню рождения вашего ребенка будет ванильное мороженое. Но ванильное мороженое скучно, вы не сможете создать быстрорастущую компанию, если будете продавать только его.
   
Почти на всех рынках место скучных продуктов уже давно занято. Продукты, рассчитанные на то, что они подойдут большинству покупательской аудитории, уже существуют, и вытеснить их с рынка крайне сложно. Крайне сложно, потому что сама безопасность и надежность продукта, являющегося лидером на рынке, становится его главным достоянием. Вы же не можете рекламировать свой продукт как «более надежный, чем тот, который все покупают». Успешно конкурировать можно с продуктом, который кого-то раздражает, кому-то не нравится, потому что он слишком дорогой, слишком дешевый, слишком сложный, слишком простой — слишком какой-нибудь. Для кого-то всегда что-нибудь будет слишком, тогда как для остальных оно будет в самый раз.
   
Предприниматели, которые строят планы вопреки сложившимся трендам и идут «против движения рынка», часто вносят кардинальные изменения в стабильные системы бизнеса. Это происходит потому, что доминирующие в этих системах компании — это последняя инстанция, где можно найти независимо мыслящего человека, который при этом обладал бы еще реальными полномочиями.
   
Возможно, лидирующие на рынке компании и обязаны своим лидерством Фиолетовой корове, но это было уже много лет назад, а сегодня они пошли на компромисс во имя продолжающейся фазы умеренной прибыльности. Первые трещины в основании таких компаний появились из-за их зависимости от своего положения середнячка.
   
    
® Если кого-то в вашей организации обвиняют в том, что он создает Фиолетовую корову, оставьте его в покое! Не используйте внутренний анализ и тестирование практичности для выяснения того, представляет ли собой новый продукт лучшую альтернативу старому. Вместо этого срочно найдите такого умника, если у вас его еще нет, и не путайтесь у него под ногами.
   
   Пример: Motorola и Nokia
   
Сотовые телефоны стали скучным продуктом. Такой телефон есть у каждого, кому он нужен, а также почти у каждого, кто просто хочет его иметь. Компании, которые создали такое положение, то есть уже удовлетворили первичные потребности своих клиентов, теперь столкнулись с вопросом: что же дальше?
   
Что же сегодня нужно сотворить с телефоном, чтобы люди его заметили? Можно ли сейчас сделать выдающийся сотовый телефон? Обе компании выяснили, что сверхминиатюрные телефоны больше никого не приводят в восторг, поэтому им нужно что-то новое. Nokia выпустила на рынок сотовый телефон за 21 тысячу долларов под названием Vertu, который считается и выдающимся ювелирным украшением. С другой стороны, обе компании работают над созданием одноразовых телефонов, которые, как они надеются, будут необыкновенно дешевыми.
   
Еще в одном направлении обе компании двигаются синхронно, разрабатывая телефоны со встроенными фотокамерами. Для передачи фотографий аппараты отправителя и получателя должны быть достаточно современными. Для производителя это положительный фактор.
   
Печальная правда заключается в том, что пройдет немало времени, прежде чем рынок уделит телефонам то внимание, которое он уделял им пять лет назад. Фиолетовая корова ушла на другие пастбища, и компании, производящие сотовые телефоны, ничего не могут здесь изменить.
  
  
   
    
Магический цикл Фиолетовой коровы
   
   
Гарантирует ли наш хаотичный мир, что ваши усилия принести на рынок новые идеи будут обречены на постоянство? Можно ли избежать того, что мы будем вертеться как белка в колесе, дабы случайным образом удовлетворить вечно меняющиеся запросы потенциальных покупателей?
   
Думаю, что нет. Дело в том, что потребители совсем не так уж часто меняют свои роли. «Чихатели» любят «чихать». Они почти всегда готовы слушать тех продавцов, в которых они не сомневаются и которые имеют в своем активе достаточное количество Фиолетовых коров. Но консервативные покупатели, которые сидят внутри своих раковин, как раки-отшельники (речь идет и об отдельных людях, и о компаниях), держат свои уши и глаза закрытыми буквально все время. Они находятся в своем естественном состоянии, так же как и «чихатели».
   
Но нас больше волнуют именно «чихатели». Мы должны осознать: если относиться к ним с должным уважением, они будут нас слушать, и, конечно, нужно использовать это преимущество.
   
Всегда придерживайтесь следующих правил:
   
1. Получите разрешение от людей, на которых ваш продукт произвел хорошее впечатление. Речь идет не о разрешении рассылать спам по их адресам или предлагать им свои непроданные остатки товара. Мы говорим о разрешении известить их тогда, когда у вас появится новая Фиолетовая корова.
   
2. Работайте с «чихателями» этой покупательской аудитории, помогайте им доносить ваши идеи и преодолевать препятствия. Дайте им инструменты и яркую легенду, которые понадобятся, чтобы передать вашу идею более широкой аудитории.
   
3. После того как вы пересечете линию, отделяющую выдающийся бизнес от прибыльного, пусть корову доят другие. Сделайте ваши услуги продуктами, а продукты услугами, дайте расцвести тысяче их разновидностей. Но не верьте своим собственным пресс-релизам. Это неизбежный путь сползания в благополучие «застоя». Корову нужно доить, только пока она доится.
   
4. Вкладывайте средства снова и снова без колебаний. Запускайте новую Фиолетовую корову (для той же аудитории). Не бойтесь потерпеть неудачу. Не забывайте: то, что было выдающимся в прошлый раз, на этот раз таким может не оказаться.
   
Возможно, такой маркетинг не будет настолько предсказуемым и прибыльным, как, например, маркетинг Quisp, или Wheaties, или Wisk, или Allstate, или Maxwell House тридцать лет назад. Увы. Я в этом не виноват. Но это все, что у нас есть сегодня.
   
    
® Внезапно становится очевидно, зачем вам нужно разрешение ваших клиентов. Если у вас его пока нет, то можете постараться получить его прямо сейчас — с помощью компьютера и электронной почты. Дайте покупателям адрес своей электронной почты и обязательно им ответьте. Если вы это делаете, то вы на правильном пути.
   
  
  
   
    
Что сегодня означает выражение «заниматься маркетингом»?
   
   
Если для вашего предприятия Фиолетовая корова — одна из составляющих, одно из «Р» маркетинга, это огромный положительный момент. Это меняет само определение маркетинга.
   
Раньше технический отдел разрабатывал продукт, производственный отдел его изготавливал, отдел маркетинга продвигал, а отдел продаж продавал. Существовало четкое распределение обязанностей, а президент компании дирижировал всем этим оркестром. Руководитель отдела маркетинга имел бюджет, на который он покупал рекламу.
   
Маркетинг можно было просто называть «рекламой». Маркетологи занимались тем, что доводили до сведения покупателей информацию о ценных качествах продукта после того, как этот продукт был разработан и произведен.
   
Такой подход больше нельзя использовать. Маркетинг — это процесс изобретения продукта, процесс его проектирования и производства, искусство его ценообразования и методики его продажи. Разве может компания, которая имеет дело с Фиолетовой коровой, управляться неспециалистом по маркетингу?
   
Компании, которые создают Фиолетовых коров, такие как JetBlue, Starbucks, Hasbro и Poland Spring, должны управляться только специалистами по маркетингу. Судя по всему, руководитель JetBlue в первый день своей работы принял одно важное решение: он привлек руководителя отдела маркетинга к проектированию продукта и обучению персонала. Это дало отличный результат. Все ценные изменения в деятельности компании — это и есть маркетинг. Poland Spring начинает с того, что продает самую обыкновенную воду. Hasbro стартует с копеечных пластика и бумаги. JetBlue продает тот же продукт, что и American Airlines, но получает прибыль от своих продаж. Эти компании по своей сути являются истинными специалистами по маркетингу.
   
Бесплатный номер 1-800-C0LLECT был изобретен настоящими гениями от маркетинга (компания MCI). Они не придумывали нового способа продажи уже существующей услуги. Вместо этого они встроили маркетинг непосредственно в свой продукт — номер легко запоминается, услуга бесплатная. Все это позволило телекоммуникационной компании MCI полностью вытеснить с рынка телефонных заказов платных операторов.
   
Но почему подобная идея не приходит в голову руководству местного ресторана, компании по производству абразивных материалов или страхового общества? В мире, где почти все, что нам нужно, уже и так достаточно высокого качества и где практически вся прибыль приходится на Фиолетовую корову, мы все должны быть специалистами по маркетингу!
   
Если в компании дела идут плохо, то это вина высшего звена руководства, и проблема, возможно, кроется в следующем: руководство управляет компанией, не занимаясь маркетингом ее продукта.
   
    
® Отправляйтесь на курсы по дизайну, а своих дизайнеров отправьте на курсы по маркетингу. Кстати, и вам и им не вредно поработать недельку в производственном цехе.
   
  
  
   
    
«Мы больше не занимаемся маркетингом, теперь мы — дизайнеры»
   
   
Пятнадцать лет назад, когда Джерри Хиршберг открывал американскую дизайн-студию для компании Nissan, специалисты по маркетингу компании любезно пригласили его в качестве наблюдателя на серию совещаний по перспективному планированию продукции.
   
На совещаниях обсуждались самые общие концепции будущих автомобилей («все начальные модели должны иметь как можно более общий вид»), а также перспективы их рекламы и возможные доходы. Надо сказать, что это были наиболее важные совещания по перспективному планированию деятельности компании. Дизайнеры принимали участие в таких совещаниях в качестве тактиков.
   
Джерри очень быстро доказал, что он не просто наблюдатель. Он убедил коллег в том, что дизайнерам и проектировщикам новой продукции принадлежит не просто важная, но главная роль в этом процессе.
   
Если маркетинг уже готовой и произведенной продукции умер, то что должно прийти ему на смену? Дизайн и проектирование. Не классический дизайн, которому учат в Parsons, а дизайн, имеющий рынок в качестве своей цели, когда успех продукта закладывается в него на стадии проектирования.
   
Это кажется несколько грубым, но факты говорят сами за себя. Человек, который действительно может повлиять на успех своей продукции, должен продумывать все детали еще тогда, когда сеются первые семена его будущего детища.
   
Если вы профессионально занимаетесь маркетингом, но не умеете создавать, изобретать, ничего не понимаете в дизайне, не можете влиять на свой продукт, изменять его и, в конце концов, отказываться от него, то вам больше нельзя заниматься маркетингом. Вы свое уже отработали.
   
    
® Составьте список всех выдающихся продуктов в вашей сфере деятельности. Кто и как их произвел? Постройте аналогичную модель создания этих продуктов и считайте, что вы на полпути к собственному успешному производству.
   
  
  
   
    
Что знает Говард?
   
   
Относительно компании Starbucks совершенно очевидна одна вещь: ее кофе по-настоящему хорош. Причина этого очень проста. Говард Шульц, руководитель компании, обожает кофе. Он говорит о тех, кто еще не выпил сегодня чашечку кофе, как о «еще не принявших дозу кофеина». Он провел много месяцев в Италии, где изучал кофе и учился его пить. У него есть кофейное отаку.
   
Откуда берется что-то выдающееся? Часто оно приходит от увлеченных людей, которые что-то делают для себя лично. Сноуборд Burton, взаимный фонд Vanguard, Apple iPod, Learjet — все это пришло от людей, наделенных отаку. Интересно отметить, что шоколад в Starbucks не так хорош, как кофе. Очевидно, что в шоколаде Говард разбирается не так хорошо, как в кофе. В Starbucks не одержимы шоколадом, его просто подают. Наоборот, Джону Шарфенбергеру, основателю Scharffen Berger Chocolate, не составит труда отличить превосходный шоколад от просто хорошего.
   
А вы одержимы чем-то или только зарабатываете этим себе на жизнь?
   
Вопрос номер один в отношении Фиолетовой коровы — это «Как убедиться в том, что это и есть нечто выдающееся?». Такой вопрос часто задают себе люди, у которых нет отаку. Когда я создавал свою первую компанию (издательство), я всегда спрашивал у потенциальных сотрудников, как часто они ходят в книжный магазин. У людей, которые не любят ходить по книжным магазинам, нет книжного отаку, и им будет очень сложно создавать книги для тех, у кого такое отаку есть.
   
Все, кто работает в Patagonia, любят проводить время на открытом воздухе. Когда прибой сильный, все сотрудники офиса бросают работу и бегут к морю, чтобы поймать волну. Хотя это и создает некоторый хаос в работе, но уж зато сотрудники Patagonia всегда смогут сказать, какая доска для серфинга хорошая, а какая не очень.
   
Сравните этих людей с сотрудниками General Foods, General Mills или Kellogg’s. Возможно, кто-то из последних и одержим своим продуктом, но большинство из них просто штампуют его в огромном количестве. Представляете, каким замечательным продуктом были бы Pop Tarts30, если бы менеджер по маркетингу ел их каждый день.
   
Дина Мохайер — основательница косметической компании Hard Candy с ежегодным объемом продаж более 10 миллионов долларов. Она знает, чего хотят молодые женщины, которые любят ухаживать за своими ногтями, потому что она сама — молодая женщина, которая любит ухаживать за своими ногтями.
   
Один мой знакомый врач всегда звонит своим пациентам, даже если у него нет никаких тревожных новостей для них. Если ваши обычные анализы дали самые обычные результаты, он звонит и сообщает вам об этом. Это очень просто, но при этом совершенно замечательно. «Это просто, — сказал он мне. — Это то, что я хотел бы получить от своего доктора». Иногда в повседневной суете мы забываем, что делаем для заинтересованных людей.
   
Здесь очень важно составить правильный прогноз. Гораздо проще работать над созданием продукта, если у вас лежит к нему душа. А что если это не так? Что если вы создаете продукт, который лично у вас особого восторга не вызывает? В конце концов, скажете вы, кто-то же должен производить одноразовые подгузники, машины для диализа или абразивные круги!
   
Здесь вы можете выбирать один из двух методов. Первый заключается в том, чтобы освоить искусство прогнозирования и эмпатии. Нужно представить себя на месте тех людей, которые с огромным энтузиазмом относятся именно к этому продукту и сделают все, что в их силах, чтобы довести его до совершенства. В конечном счете те, кто освоит этот метод, смогут работать гораздо эффективнее тех, кто может создавать продукт только для себя. Этот метод обеспечивает вам гораздо большую степень гибкости.
   
Есть производители, которые могут создавать Фиолетовых коров для очень небольшой аудитории, аудитории покупателей, подобных им самим. Они принимают решения, основываясь на своем внутреннем голосе, и этот подход (какое-то время) неплохо работает. Но если следовать по такому пути, то ваш внутренний голос рано или поздно вас подведет. Дело в том, что необходимо развивать в себе способность работать с различными аудиториями. Иначе может случиться так, что вы просто запаникуете, когда не сможете войти в контакт с выбранной вами группой покупателей.
   
Второй способ — это освоить науку прогнозирования, то есть создать отрасль знания о запуске продукта на рынок, о наблюдении и многократном измерении его поведения на рынке. Очевидно, что этот метод не подходит для сложных продуктов с длительным циклом продажи, таких, например, как реактивные самолеты, но он подходит для большинства всех остальных товаров — от серийных автомобилей до детских игрушек. Каждый год в феврале, когда проходит Ярмарка игрушек, индустрия игрушек запускает на рынок сотни новых изделий. Из них только небольшая часть впоследствии идет в производство. Ничем не выдающиеся игрушки исчезают в период от их представления до отгрузки.
   
Специалисты по маркетингу, которые практикуют науку прогнозирования желаний покупателя, не имеют каких-то склонностей, предубеждений или заранее установленной точки зрения. Они хорошо понимают процесс и движутся вслед за ним.
   
    
® Есть ли кто-нибудь в вашей отрасли бизнеса (отдельный человек или компания), о ком известно, что он успешно и неоднократно запускал в производство выдающиеся продукты? Может быть, вы можете пригласить его к себе на работу или хотя бы изучить его методы? Выписывайте журналы «фанатов» какого-то продукта, посещайте выставки, читайте обзоры прессы по отрасли — все что угодно, чтобы узнать, что чувствуют и чем живут эти «фанаты».
   
   
    
® Вы можете создать линию поведения агрессивного прототипа вашего нового продукта? Когда концерн General Motors демонстрирует новый концептуальный автомобиль на автошоу в Нью-Йорке, им руководит не одно только эго. Он пытается выяснить, что фанаты-автомобилисты считают выдающимся. Я не призываю вас рассчитывать на развернутое мнение фокус-групп (это пустая трата сил). Я говорю о громком запуске дешевых прототипов.
   
  
  
   
    
Нужно ли быть возмутительным и скандальным, чтобы стать выдающимся?
   
   
Возмутительный — это еще не значит выдающийся. Эти два слова совершенно необязательно должны стоять рядом. Иногда возмутительный — это просто действующий на нервы. Оззи Осборну повезло, что он и то и другое одновременно. Но артист, который густо намазал себя жиром, а потом обмотался войлоком, мягко выражаясь, не всегда и не всем бывает понятен.
   
Очень легко попасть в ловушку, когда ролик показывают вверх ногами, когда демонстрируют зеленый галстук-бабочку, когда в рекламе есть ссылки на скатологию (науку об экскрементах). Скандальность иногда срабатывает, но она не может быть стратегией, к ней обращаются от отчаяния. У возмутительности должна быть цель, которая встроена в продукт.
   
Один раз со мной в самолете летела шестидесятилетняя женщина. На ней была фирменная футболка Hooters. Какой у них слоган? Что-то вроде: «Восхитительно неприлично, к тому же грубовато». Что привлекает в возмутительности Hooters, так это то, что это возмутительно ровно настолько, чтобы быть выдающимся для определенной аудитории, причем без того, чтобы оскорблять ее. Всем ли нравится Hooters? Ни в коем случае. Именно это и делает их продукт выдающимся. Если бы это нравилось всем, было бы скучно.
   
Напомним еще раз: важно не столько то, как вы говорите, сколько то, что именно вы говорите. И хотя с помощью оскорбительного поведения вы можете на какой-то момент привлечь к себе внимание людей, которые не хотят вас слушать, такая стратегия не слишком дальновидна. Скандальность сама по себе не будет работать, потому что разговоры «чихателей» о вас и вашем продукте будут носить отрицательный характер.
   
    
® Вероятно, вас можно обвинить в чрезмерной робости, в недостатке скандальности. Попробуйте побыть вызывающе возмутительным, просто чтобы немного подействовать людям на нервы. Это хорошая практика. Но только смотрите не перестарайтесь, потому что обычно это ничем хорошим не заканчивается. Просто это отличный способ проверить, что это значит — быть на краю, на грани.
   
   Пример: McDonald’s во Франции
   
Французский филиал McDonald’s недавно профинансировал и опубликовал доклад, в котором содержался призыв к французам не посещать рестораны быстрого питания, такие как McDonald’s, чаще одного раза в неделю. Доклад вызвал всемирный резонанс, а в американской головной компании открыто заявили, что они «в шоке».
   
Плоха ли такая стратегия? Возможно, что честностью (и совершенной необычностью) в общении со своими клиентами французский филиал закладывает фундамент долгосрочной стратегии роста. Американская же модель производства и рекламы требует: больше, еще больше, еще и еще больше, что в конце концов неизбежно приводит к остановке двигателя, когда темп роста невозможно выдерживать дальше. Тем, что McDonald’s во Франции признал недостатки быстрого питания, он, возможно, создал себе гораздо более широкую покупательскую аудиторию, чем та, на которую мог надеяться, если бы шел старым путем.
   
    
® Что произойдет, если вы расскажете правду о своем продукте?
   
  
  
   
    
А если это целая фабрика?
   
   
Это, безусловно, самый серьезный аргумент против методологии Фиолетовой коровы. Ваша компания до сих пор была вполне успешной. Вы выросли (возможно, с помощью телевизионно-промышленного комплекса), вы вложили средства в людей, в свою линию поведения, в сеть дистрибьюторов, в производственные мощности — и теперь у вас целая фабрика. Вы стали системой, коллективом сотрудников.
   
И вдруг все совершенно неожиданно перестает работать. Если вы Burger King, то меняете (в очередной раз) свое рекламное агентство. Если вы Motorola, то увольняете десять тысяч сотрудников. Небольшие компании тоже страдают, но они делают это тихо.
   
Большинство крупных компаний считают, что маркетинг переживает кризис, так как то, что было успешным раньше, больше не работает по причине того, что к этому все успели привыкнуть. Они хотят защитить свои огромные вложения в инфраструктуру и полагают, что ответ здесь лежит в исправлении их маркетинга.
   
Ваш начальник и ваши коллеги, вероятно, без энтузиазма отнесутся к тому, чем вы с ними поделитесь, прочитав эту книгу. Они скажут вам, что работа специалиста по маркетингу — это заниматься маркетингом и что хороший маркетинг может исправить или улучшить продукты, которые у вас уже есть. Они скажут, что у них нет времени для создания выдающихся продуктов, что успех им нужен прямо сейчас.
   
Но если у вас нет времени сделать что-то как следует сразу, то почему вы думаете, что у вас будет время переделывать это потом?
   
Я написал свою книгу, чтобы вооружить вас аргументами для отстаивания своей точки зрения. Подарите всем по экземпляру этой книги, не только сотрудникам отдела маркетинга — всем. Пусть коллеги увидят, что те же проблемы испытывает абсолютно каждая отрасль промышленности.
   
Возможно, они осознают, что проблема не в вашей рекламе, она намного глубже.
   
Прежде чем вы потратите еще хотя бы доллар на очередную бессмысленную рекламную кампанию, выставку или конференцию по проблемам продаж, посвятите какое-то время своим инженерам и покупателям.
   
Пусть ваши сотрудники или клиенты возьмут чистый лист бумаги и напишут на нем, что бы они сделали для процветания компании, если бы у них была такая возможность. Пусть они напишут всё, что им придет в голову, какую угодно безрассудную мысль, которую они попробовали бы претворить в жизнь, будь у них для этого средства.
   
Новый руководитель компании Best Buy31 Брэд Андерсон — замечательный стратег, он всегда улавливает ключевые моменты в развитии своей компании. Андерсон как-то сказал: «Вместо того чтобы продавать то, что мы хотим, мы продавали то, что хотели покупатели, а потом мы научились зарабатывать на этом деньги. Каждый раз, когда мы разговаривали со своими покупателями, они направляли нас на дорогу, по которой было труднее всего идти, но каждый раз именно эта дорога оказывалась правильной».
   
Best Buy могла бы сделать то, что сделала бы почти любая региональная компания, столкнувшись со снижением покупательского спроса: заказать побольше новой рекламы в газетах, поиграть с ценообразованием, уволить некоторое количество сотрудников. Немного поплакаться и подзатянуть пояс. Вместо этого Best Buy предпочла не искать легких путей, а пойти по тому пути, который указывал им выдающийся опыт работы с покупателем. Сначала этот путь мог показаться слишком долгим и трудным, но в ретроспективе он оказался гораздо короче (и гораздо дешевле), чем расходы на никчемную скучную рекламу, результатом которой было бы бесконечное топтание на месте.
   
    
® Нечто выдающееся — это совсем не обязательно замена самого большого станка на вашей фабрике. Это может быть, например, то, как вы отвечаете на телефонные звонки, запускаете новый бренд или приобретаете современное программное обеспечение. Привычка пробовать каждый раз «небезопасный» путь — самый лучший способ научиться правильно прогнозировать: вы приобретаете опыт, когда видите сами, что у вас работает, а что нет.
   
  
  
   
    
Проблема дешевого продукта
   
   
Дешевизна — это единственное выдающееся качество товара, которое никогда не перестает привлекать покупателей. Любой постоянно покупаемый продукт при равенстве прочих качеств будет иметь преимущество над конкурентами, если будет дешевле.
   
Проблема удешевления продукта заключается в следующем: если вы начнете играть с ценой, то весьма вероятно, что ваш конкурент будет делать то же самое. Как победить в развязанной войне цен, как не проиграть экономически? IKEA может это сделать, Wal-Mart может это сделать. Можете ли это сделать вы?
   
Низкая цена — это путь ленивого, это последнее прибежище разработчика продукта, у которого больше не осталось интересных идей. Дешевизна — это не путь для Фиолетовой коровы.
   
Исключение из этого правила — резкий скачок цены. Когда производитель может радикально изменить способ производства или распространения своего продукта и тем самым обеспечить значительное снижение его цены (по сравнению с аналогичными продуктами конкурентов), это будет выдающимся событием и может принципиально изменить правила игры.
   
Неправильно думать, что Фиолетовая корова появляется только на территории дорогих продуктов и богатых покупателей. Motel 6 замечателен тем, что там одновременно и чисто, и недорого. То же можно сказать и о Wal-Mart.
   
JetBlue и Southwest полностью изменили соотношение цены на рынке пассажирских авиаперевозок. Традиционные перевозчики с дорогими терминалами в аэропортах и запутанными отношениями с профсоюзами не могут выдерживать долгосрочную конкуренцию в области цен. Пятидесятипроцентное ценовое преимущество новых компаний совершенно точно через какое-то время прикончит старую гвардию. Авиакомпании American и United знают это, но при этом абсолютно ничего не могут поделать. Southwest изменила правила игры, и у больших компаний теперь нет никаких шансов.
   
IKEA сделала то же самое в мебельном бизнесе. Она доминирует на своем участке с помощью мебели дешевой (но не дешевки). При этом она может снижать цены и дальше. Преимущество, которое она обрела, изменило правила игры с конкурентами, оно обеспечивает лидирующую роль IKEA на этом участке рынка (до тех пор, пока кто-нибудь из конкурентов не придумает свой, необычный и выдающийся способ опять изменить правила игры).
   
    
® Если бы вы могли создать товар, конкурирующий с вашим, который по сравнению с ним обходился бы на тридцать процентов дешевле, вы сделали бы это? Если да, то почему вы еще не начали это делать?
   
  
  
   
    
Что должны делать в Hallmark.com?
   
   
Hallmark владеет одной из крупнейших интернет-компаний, которая предоставляет услуги по отправлению поздравительных открыток. Сайт вырос, когда начали распространяться идеи-вирусы: посетитель сайта посылал электронную поздравительную открытку своим друзьям, которые таким образом узнавали о существовании этой услуги и, в свою очередь, посылали такие же открытки всем своим знакомым. За год существования сайта с его помощью были отправлены миллиарды открыток.
   
Конечно, превратить эту бесплатную услугу в то, что могло бы приносить доход, было непростой задачей. Одним из таких проектов для Hallmark стала продажа подарочных сертификатов. Hallmark владеет компанией по продаже подарочных сертификатов. Эта компания получает прибыль каждый раз, когда вы покупаете двадцатидолларовый подарочный сертификат (это довольно сложная схема, но это правда).
   
Как бы то ни было, Hallmark представляет собой один из замечательных примеров работы, описываемых в этой книге. Собственно, поэтому я с удовольствием согласился помочь своему другу, который работает в Hallmark, придумать какие-то способы, чтобы заставить эту систему работать — приносить прибыль.
   
Начнем с того, что Hallmark имеет разрешение обращаться к своей аудитории. Это те потребители, которые добровольно заходят на сайт, чтобы послать открытку. Здесь не используются СМИ для того, чтобы переключить внимание аудитории на себя. К сожалению, несмотря на то что посетители заходят на сайт добровольно, немногие из них горят желанием услышать Hallmark и обращают внимание на те новости, которые Hallmark готов им сообщить.
   
К счастью, многие из посетителей сайта являются членами Hallmark’s Gold Crown Club. Эти посетители набирают баллы (как полетные мили у авиакомпании), которые потом могут обменять на призы. Соответственно, у них есть проблема: как получить побольше баллов, и ее решение они будут искать на рынке.
   
Но самое главное, что члены этого клуба — прилежные «чихатели». Они каждый год рассылают своим друзьям и знакомым огромное количество открыток (электронных и бумажных). Людям очень нравится их получать, потому что они знают, что отправитель послал их совершенно бескорыстно. Это просто знак внимания.
   
Выигрыш для Hallmark, как мне кажется, заключается в следующем. Люди, получившие подарочные сертификаты, в свою очередь, сами купят такой сертификат и отправят его своим друзьям. И если идея электронных подарочных сертификатов окажется достаточно выдающейся, тогда основной задачей должно стать создание ключевой группы «чихателей» для распространения молвы.
   
Итак, вот мои идеи для моего друга из Hallmark.
   
Когда член клуба Hallmark’s Gold Crown Club соберется послать электронную открытку, спросите, не хочет ли он узнать, сколько баллов он получит, если пошлет еще и подарочный сертификат. Это количество может быть произвольным, например от 100 (очень мало) до 1 000 000 (очень много) баллов. Очевидно, что большинство людей будет выигрывать небольшое количество баллов, но время от времени кто-нибудь будет получать и больше.
   
Большинство этой сосредоточенно и внимательно слушающей вас аудитории будет очень радо рискнуть щелкнуть мышкой, чтобы посмотреть, сколько же баллов они могут заработать. В этом месте разговор Hallmark со своим покупателем переходит от темы «отправьте электронную открытку» к теме «поговорите с Hallmark о подарочных сертификатах». У Hallmark появляется шанс убедить своих клиентов в том, что подарочный сертификат — это выдающийся подарок. В результате многие из «собеседников», получив должное внимание, информацию и мотивацию, пошлют своим друзьям и родственникам такой подарочный сертификат.
   
Конечно, все эти ухищрения принесут прибыль, если только получатели подарочных сертификатов начнут, в свою очередь, сами рассылать подарочные сертификаты. Разве миллион баллов очень высокая плата за это? Вы случайно не видите никого фиолетового, выглядывающего из-за угла?
  
  
   
    
Фиолетовая корова ищет работу
   
   
До сих пор мы говорили о том, что должны делать компании. Ну а лично вы? Можете ли вы применить этот подход, например, к своим поискам работы?
   
Подозреваю, что вы использовали резюме, когда последний раз меняли работу. Опираясь на традиционный здравый смысл, вы, возможно, разослали десятки или сотни резюме в различные компании. Может быть, вы отправили их по электронной почте или заполнили прямо на сайте в режиме онлайн.
   
Все эти усилия есть не что иное, как самая настоящая реклама. Такая реклама, с одной стороны, весьма отличается от телевизионной, а с другой — очень на нее похожа. Ваше резюме, скорее всего, окажется на столе у человека, которому нет до вас и до ваших интересов никакого дела. Что еще хуже, маловероятно, что такая стратегия создаст какие-то условия для распространения молвы.
   
Существует и другой путь. Возможно, вы уже догадались какой. Вы должны быть чем-то исключительным. Выдающиеся люди с блестящими карьерами меняют свою работу с гораздо меньшими усилиями. У выдающихся людей часто вообще нет никакого резюме. Вместо этого они полагаются на «чихателей», которые и замолвят за них словечко, когда откроется интересная вакансия. Выдающихся людей очень часто переманивают с работы, которую они любят, на работу, которую они любят еще больше.
   
Секрет успеха здесь не имеет отношения к методам поиска работы. Зато он имеет непосредственное отношение к тому, чем люди занимаются, когда не ищут работу. Эти Фиолетовые коровы делают какую-то совершенно неординарную работу. Они работают над необыкновенными проектами. Эти люди часто идут на риск и терпят большие неудачи. Но они не считают это риском, ведь после каждой неудачи их шансы на успех следующего проекта возрастают.
   
Если вы хотите стать Фиолетовой коровой, то лучше это делать не тогда, когда вы находитесь в поисках работы. К вашей карьере постулат «безопасность — это и есть риск» имеет даже больше отношения, чем к существованию бренда. Путь к гарантированной работе на всю жизнь заключается в том, что вы должны быть кем-то и чем-то выдающимся.
   
    
® Рекомендации и характеристики могут быть предоставлены при необходимости? Чепуха. Ваши рекомендации и есть ваше резюме. Стандартное резюме — это не что иное, как возможность для вашего потенциального работодателя вам отказать. А вот солидная пачка характеристик и рекомендаций, приложенная к резюме, просто требует личной встречи.
   
   
    
® Зайдите на www.monster.com. Миллионы резюме, все в куче — ждут, когда кто-нибудь их найдет. Если и ваше резюме в этой стопке, то вам не позавидуешь. Прежде чем вы начнете искать работу, подумайте, что бы вы могли сделать сегодня, чтобы в дальнейшем вам не нужно было беспокоиться о поиске работы.
   
   Пример: Трейси, специалист по печати и рекламе
   
Итак, моя подруга Трейси оставила работу в одной рекламной фирме, чтобы открыть свою собственную. Следуя здравому смыслу, она разослала сотни писем сотням директоров сотен компаний по всей северо-восточной части страны. Это было довольно дорогое рекламное мероприятие, которое… не дало никаких результатов.
   
Все директора отделов маркетинга, которым необходимы агентства по связям с общественностью, уже работают с той или иной фирмой. Если же кому-то из них и потребуется новая фирма, они вряд ли распечатают обыкновенный конверт и наберут номер Трейси. Что же делать?
   
Поговорив с Трейси, я предложил ей сосредоточиться на максимально узкой возможной нише. Она раньше занималась PR в фармацевтической отрасли, потому мы эту отрасль и выбрали. Внутри нее мы пошли еще дальше — сконцентрировались на пластической хирургии. Трейси решила стать самым лучшим в мире PR-специалистом, специализирующимся на теме пластической хирургии. Если фармацевтические компании хотят контактировать с клиентами пластических хирургов, им нужно обращаться к Трейси. Она читает все отраслевые журналы, участвует в конференциях, знает всех врачей. У нее в руках все нужные списки и контакты. Она одна занимается исключительно этой аудиторией. Остальные агентства рассматривают ее аудиторию лишь как часть своего портфеля ценных бумаг. Для Трейси ее аудитория и есть ее портфолио.
   
Если бы ваша работа зависела от профессионализма агента по PR, от качества представления вашего продукта специалистам (например, в области пластической хирургии), к кому бы вы обратились?
   Пример: Робин Уотерс добивается своего
   
Как давно вы последний раз были в Kmart? Большинство американских читателей этой книги ответят: «Очень давно». Однако того же нельзя сказать о Target, недорогом магазине (дискаунтере), популярном у работающих людей, любителей необычного дизайна и серьезных покупателей (другими словами, людей с деньгами).
   
Как Target этого добился? Уж точно не благодаря рекламе, хотя она у него неплоха. Нет, это произошло благодаря его сотрудникам, таким людям, как Робин Уотерс, вице-президент «по тенденциям, дизайну и техническим характеристикам». (Да, именно так и называется ее должность.)
   
Робин уговорила Майкла Грэйвза сделать чайник для Target. Она находит поразительно дешевую, но очень хорошую посуду и маленькие карандашики с плавающими в них маленькими мишенями. (Target — по-русски «мишень».) В Target поняли: вместо того чтобы тратить время и деньги, пытаясь купить свою долю на рынке с помощью рекламы, лучше предложить покупателям эксклюзивные товары по поразительно низкой цене. В результате они вполне могут обойдись без большого бюджета на рекламу. Очень хорошие товары, которые люди не только покупают, но и рекомендуют другим, составляют основу стратегии Target.
   
Если сеть магазинов розничной торговли, такая как Target, может уничтожить Sears и Kmart, то что мешает вам стать на несколько «градусов» круче ваших более крупных конкурентов?
   Пример: такой популярный, что туда больше никто не ходит
   
Это замечательный пример цикла работы Фиолетовой коровы.
   
Стью Ленард открыл обычный молочный магазин в Коннектикуте — площадью меньше двадцати тысяч квадратных футов32. Там продавались молоко, сыр и все остальные молочные продукты. Стью хотелось иметь большой магазин, и поэтому он обратился за помощью к Фиолетовой корове.
   
Перед входом в свой магазин он устроил маленький зоопарк. Его обслуживание клиентов было простым, четким и неизменно качественным, он даже установил перед магазином гранитный блок весом в две с половиной тонны, на котором были высечены правила обслуживания клиентов. Он начал продавать уникальные или очень необычные продукты, многие продукты он продавал по очень низким ценам. Магазин был напичкан заводными мычащими коровами, танцующими молочными коробками и цыплятами, играющими на скрипке.
   
Пригороды вокруг его магазина в Коннектикуте разрастались, вместе с ними распространялась и молва о его Фиолетовой корове. Стью расширил свой магазин более чем в десять раз, когда его показали в Ripley’s Believe It or Not («Хотите верьте, хотите нет»), его высоко оценил Том Питерс в одной из своих книг. Стью консультировал политиков и был личным другом Пола Ньюмена. Он продавал за один день цыплят бренда Perdue больше, чем любой другой магазин в мире.
   
Магазин и его инновации были настолько замечательными, что я не считал за труд потратить час на дорогу и съездить в Коннектикут с каждым своим новым сотрудником, чтобы продемонстрировать ему, как правильный подход к обслуживанию клиентов и умение показать товар лицом могут создать организацию мирового уровня.
   
Это было десять лет назад.
   
Сегодня компанией Stew Leonard управляет сын ее основателя, магазин имеет множество филиалов в различных регионах. Один из магазинов находится всего в двух милях от моего дома. Но я в него никогда не хожу.
   
Почему?
   
Потому что он слишком популярный и скучный.
   
Новый Стью (Стью-младший) использовал Фиолетовую корову для распространения молвы и для расширения своего предприятия. И этот подход очень хорошо работал. Но теперь, когда молва уже распространилась, выгоднее просто доить корову. Стью променял меня (того, у кого есть отаку на еду и сервис и кто очень хорошо «чихает») на десять обычных потребителей. Продукты в магазинах Стью больше не уникальны. Он больше не торгует экологически чистыми продуктами, новыми брендами, которых вы никогда раньше не видели, он больше не делает поразительных скидок на свои продукты. Его обслуживание клиентов можно назвать просто нормальным. Если вы спросите продавца в рыбном отделе, где найти консервированную тыкву, он просто махнет рукой в неопределенном направлении и скажет: «Где-то там». Раньше (когда магазин Стью был выдающимся) продавец вас провожал туда, куда вам нужно.
   
Раньше у выхода из магазина стоял ящик для ваших предложений о работе магазина. Если вы опускали туда свое предложение, то обычно получали ответ, подписанный самим Стью (старшим). Сегодня ящик все еще стоит у выхода из магазина, но не рассчитывайте на ответ, опустив в него свое письмо. Бизнес стал слишком выгодным, чтобы беспокоиться о таких мелочах.
   
Итак… если на парковке для машин около вашего магазина не найти свободного места, а вы зарабатываете денег больше, чем когда-либо раньше, означает ли это, что вам больше не нужно беспокоиться о Фиолетовой корове?
   
Если не строить далеко идущих планов, то стратегия Стью-младшего просто прекрасна. Он эксплуатирует бренд, созданный его отцом, и зарабатывает огромные средства. Звучит цинично, но это правда: открыв свой магазин для массового покупателя (не «чихателя»), Стью очень быстро заработал огромные деньги. Если ваш бизнес находится в аналогичной ситуации, то ваши акционеры, вероятно, захотят, чтобы вы сделали именно это.
   
Бизнес, связанный с розничной продажей продуктов питания, весьма своеобразен. Если вы вовремя застолбите на этом рынке привлекательный географический участок, то сможете получать прибыль от него очень долго. Кроме того, маловероятно, чтобы продовольственный магазин менял свой стиль ведения дела, поэтому ваш путь наверх в этой области может оказаться очень и очень долгим.
   
Если, с другой стороны, ваша цель — рост, расширение влияния, укрепление бизнеса, то очень трудно представить, чтобы подобная стратегия пробила себе дорогу. Если Стью откроет свой магазин в Хьюстоне, штат Техас (регион, который очень хорошо обслуживается большими супермаркетами и где никто никогда не слышал о Фиолетовой корове Стью), то вряд ли его дела пойдут хорошо. А если бы его бизнес зависел от капризов моды так же, как, к примеру, ваш, наверняка он бы не спал сегодня спокойно.
   
Фиолетовая корова — это просто часть жизненного цикла продукта. Вы не можете жить с ней все время (слишком рискованно, слишком дорого, слишком утомительно). Но когда вы хотите расширить свой бизнес или представить на рынок новый продукт, Фиолетовая корова — самый правильный выбор.
   
Когда пойдете в магазин Стью в следующий раз — передавайте ему привет от меня. Я со своими друзьями буду неподалеку, прямо за углом — в быстрорастущем, очень прибыльном и на редкость выдающемся овощном магазине Brother’s.
  
  
   
    
Обязательно ли «вкладывать душу»?
   
   
Мой друг Том Питерс однажды задал мне такой вопрос: «Какое значение имеет процесс работы?» Многим из нас близка идея того, что в работу нужно вкладывать душу. Все новые замечательные идеи, рискованные затеи и многоуровневые проекты, которые рассматривал Том и его последователи, несут на себе отпечаток души своего автора. Но, с другой стороны, многим людям, с которыми нам приходится работать, такой подход вовсе не близок.
   
Людей, которые говорят: «Как сделать, чтобы этот продукт привлек гораздо более широкую аудиторию?», или «Wal-Mart это не возьмет», или «Мы не можем позволить себе проведение глупых собраний или провалов», вряд ли трогают героические истории специалистов по маркетингу, которые привержены каким-то новым идеям. Скептики считают, что пресловутое «вкладывание души» не очень-то серьезное дело. Нет, их такой историей не проймешь. Эти люди не спрашивают: «Почему?» Они просто цинично хотят делать то, что гарантированно будет иметь успех.
   
Но в этом и весь смысл Фиолетовой коровы. Вам совершенно не обязательно ее любить. Вам не нужно быть фанатом журнала Fast Company, гуру инновационного продукта или апостолом идеи о том, что самое важное в работе — это, собственно, ее процесс. Нет, вы просто должны понять, что другого пути у вас нет. И вот тому доказательство. Все крупнейшие бренды, все большие успешные проекты, все выгодные начинания (большие и маленькие, на мировом и на местном уровне) — все они (хорошо, не все, но большинство) связаны с Коровой.
   
Не нужно вкладывать душу в создание Фиолетовой коровы. Более того, не нужно обладать особыми творческими способностями. То, что вам действительно нужно, так это осознание того, что ваш бизнес никогда не сможет расшириться и вы не сможете запустить на рынок новый продукт, если не будете использовать Фиолетовую корову. Еще раз: другого пути у вас нет.
   
Это означает, что гораздо разумнее запустить на рынок десять продуктов с инвестициями по десять миллионов долларов каждый, чем вложить сто миллионов в телевизионную рекламу только одного продукта. Это означает, что если эти десять продуктов не окажутся востребованными, то вы будете знать десять новых путей, которые вам не подходят. Это гораздо лучше того положения, в котором вы окажетесь, когда ваша телевизионная реклама не сработает (что более чем вероятно).
   
Когда начальник хочет, чтобы фокус-группа доказала, что новому продукту гарантирован успех, можете не беспокоиться: если ваша группа единодушна в своей положительной оценке, вполне вероятно, что она неправа. Если ваша компания хочет, чтобы вы выбрали один и только один продукт для проведения рождественской кампании, то начинайте составлять резюме и искать себе новую работу. При таком отношении вам не удастся создать Фиолетовую корову. Те вещи, которые должны работать, в наше время работают редко.
   
И вам не нужны книги о креативности, о методике «мозгового штурма» или о коллективном творчестве. У вас уже есть сто (или тысяча) идей, которые ваша группа не решается воплощать. Вам не нужно больше времени или больше денег для их реализации. Вам просто требуется осознание того факта, что теперь на рынке главенствует совершенно новая парадигма ведения бизнеса. И когда вы осознаете и примете реальность Коровы, найти ее будет гораздо проще.
   
J. Peterman знал, как сделать так, чтобы читатели New Yorker его слушали. Он знал, что становиться Lillian Vernon было уже поздно, поэтому и не пытался это сделать. Для целевой аудитории его голос и каталог обладали магической силой. Ни одна крупная компания, занимающаяся почтовой рассылкой товаров по каталогу, не стала бы вкладывать деньги в его проект, когда он был только идеей. Это было чем-то слишком непроверенным, слишком необычным, слишком странным и непонятным.
   
Когда Comedy Central33 попробовал в первый раз показать свой South Park34 женской аудитории, он установил рекорд, набрав лишь полтора балла из десяти возможных. Три женщины в группе первых зрителей просто рыдали от отвращения. Жутко? Безусловно. Эксцентрично? Для кого-то да. Но аудитория, которая имела значение (это были мальчики-подростки и те, кто ведет себя так же, как они), разнесла молву, и шоу впоследствии имело чудовищный успех.
   
Не забывайте, дело вовсе не в том, чтобы быть странным, непонятным и причудливым. Самое главное — быть неотразимым для крохотной группы ваших легкодоступных «чихателей», у которых есть отаку. «Неотразимый» — совсем не значит «нелепый». «Неотразимый» для соответствующей аудитории означает «выдающийся».
  
  
   
    
Реальные факты
   
   
Interbrand ежегодно проводит рейтинг и оценивает 100 ведущих мировых брендов. Interbrand использует много таинственных критериев и факторов, чтобы определить самые лучшие бренды. Здесь приводится список за 2009 год.
   
   
   
   
Из этих ста ведущих брендов семьдесят высоко ценились в США уже более двадцати пяти лет назад. Буквально все эти семьдесят брендов были созданы при огромной поддержке рекламы на телевидении, в печатных СМИ и непосредственно на местах продаж. Компании создали свои бренды в те времена, когда это было просто и дешево сделать старым способом. Эти бренды удерживают лидерство, не давая дороги новичкам, которые пытаются вырасти уже не на пустом месте.
   
Из оставшихся тридцати брендов почти половина возникла исключительно благодаря тому, что мы называем в этой книге «молва» (Hewlett-Packard, Oracle, Nintendo, SAP, Canon, IKEA, Sun, Yahoo! Ericsson, Motorola, Amazon.com, Prada, Starbucks, Polo Ralph Lauren и Armani). Некоторые из этих брендов, такие как Lauren или Sun, вкладывали значительные средства в рекламу печатных СМИ, однако совершенно ясно, что, не будь у них выдающихся продуктов и соответствующей молвы, они никогда не обрели бы того места на рынке, которое занимают сейчас.
   
Итак, у нас остается только пятнадцать брендов. Некоторые, такие как Cisco и Microsoft, приобрели столь высокую оценку из-за своих действий на рынке (либо они поглощали конкурентов, либо отпихивали их прочь с дороги). Другие, такие как Apple, использовали как выдающуюся рекламу, так и молву. Остается только небольшая горстка компаний (Compaq, Dell, Nike, The Gap, AOL и, возможно, Nivea), которые создали свои бренды старым способом. Трудно что-то утверждать насчет MTV, которая рекламировалась только на собственном канале, а информацию об этом канале люди получали в основном с помощью молвы.
   
Обратите внимание, что только одна компания в списке представляет собой продукт вложений в рекламу и прочие медийные коммуникации за последние десять лет. Только AOL смогла потратить на нее сотни миллионов долларов и преобразовать эти инвестиции в высоко ценимый бренд. Все остальные компании, которые попытались это сделать, потерпели неудачу.
   
Итак, вопрос, который вы должны себе задать, звучит так: «Если только 6 % наиболее капитализированных брендов использовали устаревшую ныне стратегию постоянного напоминания о своем несколько заурядном продукте, то почему она должна работать в моем случае?»
   
    
® Принципиально вопрос можно поставить так: «Хотите ли вы расти?» Если да, то вам необходимо подружиться с нашей Коровой. Вы можете поддерживать существование своего бренда, но единственная возможность здорового роста — это выдающийся продукт.
   
  
  
   
    
«Мозговой штурм»
   
   
Хотя мы и не можем предсказать, что именно станет выдающимся в следующий раз, однако ясно, что неисследованных областей для инноваций не так уж много — просто есть масса неизученных комбинаций этих инноваций. Здесь приводится список с аннотациями. В списке всего тридцать восемь пунктов, и он ни в коей мере не претендует на полноту, но, может быть, слегка вас расшевелит.
   
Конечно, некоторые пункты из этого списка могут вызвать комментарий вроде «ну, естественно», но хотел бы я знать, сколько продуктов, пробивающих себе дорогу сквозь тернии на рынок, подвергались подобному анализу. Станет ли ваше последнее предложение для рынка самым-самым на фоне всех перечисляемых ниже?
   1
   
Собираясь покупать новые инструменты, я совершил странный поступок: выбрал Sears. Почему? Потому что почти все без исключения люди, мнению которых я доверяю (в вопросе качества инструментов), говорили мне, что я не ошибусь, если куплю Craftsman. Почему? Не потому, что у них прекрасный дизайн или ими очень удобно пользоваться. Исключительно потому, что они прослужат очень долго и у них пожизненная гарантия. И наоборот, KitchenAid потеряла целую армию «чихающих» любителей выпечки, потому что решила сэкономить на своей технологии изготовления миксеров. Интернет-бюллетени заполнены печальными историями огорченных людей, которые попробовали по три-четыре их миксера.
   
В обоих случаях истории основаны на необыкновенной долговечности продукта (или на отсутствии таковой).
   2
   
Кухонные приспособления OXO покупают даже те, кто вообще не готовит. Почему? Потому что они побывали на кухне у тех, кто готовит. И эти кухонные «чихатели» (которые всегда готовы купить что-нибудь новое, что улучшит их жизнь на кухне) с удовольствием продемонстрировали им свои новые приспособления для чистки моркови, ложки-выемки для мороженого и ножички для лимона, весьма броские на вид (и очень, очень функциональные).
   3
   
Почему Yahoo! обогнала AltaVista, Lycos и Infoseek в гонке за лидерство в Интернете? И как получилось, что Yahoo! забыла урок и позволила вновь сделать это Google? Изначально и Yahoo! и Google имели схожие ситуации. Невероятно простой интерфейс (первые несколько лет у Google было только две кнопки, и одна из них называлась «Мне повезет»). Быстрая загрузка. Отсутствие проблемы с принятием решений. Когда пользователи спрашивали совета, где им лучше всего узнать что-нибудь в Интернете, то рекомендация, которую они тут же получали, была простой и ясной.
   
Вот замечательная история про Google, которую мне рассказал Марк Херст. Как выяснилось, сотрудники Google очень внимательно читают электронную почту, в которой критикуется их работа. Время от времени они получают сообщения от одного человека, который никогда не подписывается. Марисса Мейер, сотрудник Google, рассказывает: «Каждый раз, когда мы получали сообщения от этого человека, в них было только какое-то двузначное число. Мы не сразу поняли, что это значит, но потом догадались: это число — количество слов на нашей заглавной странице. Когда ему надоедает считать слова, примерно в районе 52, он щелкает мышкой и отправляет нам сообщение. Это может звучать очень странно, но его сообщения нам очень помогли. Мы поняли, что наша главная страница не должна содержать чересчур много линков. Это как весы, которые говорят вам, что вы набрали два фунта». (У Yahoo! на главной странице сейчас более пятисот слов.)
   4
   
Давным-давно Hertz и Avis сделали свои бренды известными с помощью рекламы на телевидении и в печатных СМИ. Сегодня их конкурентам не удастся сделать то же самое теми же средствами. Однако компании Alamo и National пытаются бороться. А вот Enterprise Rental Car использует совершенно иную стратегию. Ее сотрудники не ждут своих клиентов в аэропорту и не обслуживают приезжих бизнесменов. Вместо этого они создали свою Фиолетовую корову — они предоставляют вам машину, когда ваша собственная находится на станции техобслуживания или попала в аварию.
   
Казалось бы, это совершенно естественная ниша на рынке, однако способность быть принципиально иной дала компании возможность вырасти и стать прибыльной. Поистине: безопасно — значит рискованно.
   5
   
The Bloomberg в том виде, в каком он известен, по идее, должен быть вытеснен Интернетом. Однако этот компьютер, изготовленный по техническим условиям заказчика, стоит на столе у каждого значительного игрока на Уолл-стрит. Интернет дает доступ к огромному количеству информации, им легко пользоваться, он имеет многочисленные источники и доступ в него, по большей части бесплатный. The Bloomberg, напротив, очень дорогой (больше тысячи долларов в месяц) и очень сложен в обращении. И именно поэтому биржевики и инвесторы хотят пользоваться только этой системой. Им стоило немалых усилий освоить ее, поэтому они не хотят и не могут с ней расставаться. Велики «издержки переключения».
   6
   
Почему миллиардер Тед Леонсис, владелец Washington Wizards, предпочитает останавливаться в гостинице Four Seasons на Манхэттене? Он может позволить себе останавливаться где угодно. Однако он выбирает именно этот отель, потому что весь персонал знает, какой именно охлажденный чай он любит. В высоком тонком стакане, со льдом, обязательно с маленьким графинчиком сладкого сиропа. Он не заказывает такой чай, его ему сразу приносят. И все, кто встречается с Тедом в отеле, замечают этот интересный факт. Я думаю, Теду очень приятно, что его друзья это замечают. Когда что-то делается для тебя лично, это особенно приятно.
   7
   
L. L. Bean умудряется продавать одежду по почтовым каталогам людям, которые в принципе не доверяют почтовым заказам. Здесь все дело в гарантиях. Возьмите пару брюк, сожгите их и пришлите пепел. L. L. Bean вернет вам деньги. Такие истории очень помогают «чихателям» распространять молву.
   8
   
Какой мотоцикл у знаменитого баскетболиста Шакила О’Нила (рост 216 см)? Jesse Gregory James — это изготовитель мотоциклов на заказ, огромных машин ценой в сто тысяч долларов. Каждый мотоцикл собирается вручную, сборка его занимает несколько месяцев и приносит очень большой доход. Лист ожидания расписан на годы вперед. Тот, кто может позволить себе такой дорогой мотоцикл, желает (и вероятно, заслуживает), чтобы мотоцикл ему собирали индивидуально. Когда что-то изготавливается по индивидуальному заказу и стоит так дорого, то в этом уже есть что-то выдающееся.
   9
   
Hummer, для того чтобы быть автомобилем, слишком большой, слишком широкий, слишком уродливый и слишком неэкономичный. Ему не место на обычных дорогах. Он раздражает всех водителей, которые встречаются с ним на трассе. Конечно, это не касается тех людей, которые его покупают. Большинству из них совсем не нужно внезапно сворачивать на пересеченную местность или преодолевать крутые подъемы по бездорожью. Водителям Hummer просто нравится действовать на нервы всем остальным людям, поэтому они выбирают такой выдающийся автомобиль.
   10
   
Почему представители кинобизнеса любят летать за тридевять земель на Каннский кинофестиваль? Конечно, тусовки — это замечательно, но ясно, что только тусовки не могли бы компенсировать все затраты на участие в нем. Причина проста: они знают, что на фестивале обязательно произойдет что-нибудь выдающееся. Любопытный фильм, неординарный режиссер, экстравагантная кинозвезда — что-то обязательно произойдет, будет сенсация, нечто необыкновенное.
   
А ваш продукт может стать новостью? Заметьте, что новости бывают разные. Пускание пыли в глаза по телевидению — не слишком дальновидная стратегия. Будет гораздо лучше, если у вас действительно будут новости, если вам на самом деле есть что сказать.
   11
   
Куда пошел мой сын покупать нового лягушонка? Напишите frog pet в строке поиска на Google, и вы окажетесь на сайте www.growafrog.com. Эта компания все последние двадцать лет занималась только одним делом — она продавала головастиков (которые скоро превратятся в лягушек) в пластмассовых аквариумах. Мой сын уже рассказал двадцати своим приятелям об этом, а маленький буклет о выращивании лягушек, который он получил вместе с головастиком, очень облегчил ему эту задачу. (Вы, может быть, не знаете об этом, но некоторые из лягушек, которых продает эта компания, доживают до семнадцати лет.) Growafrog сосредоточилась на своей узкой и забавной нише на рынке и добилась успеха.
   12
   
Да, конечно, вы и раньше слышали об автомобилях Volvo. Факт остается фактом: маленькая страна создала автомобиль для вполне определенной ниши на рынке — части населения с высокими доходами. «Чихателям» Volvo было очень легко предлагать продукт — тем, кто даже не осознавал, что им чего-то не хватает. Широко распространенное мнение, что Volvo довольно уродливая машина, было прекрасным началом для разговора. Тот факт, что вы об этом слышали уже раз сто, «чихателям» был только на руку.
   13
   
Помните длинную коробочку? Десятидюймовая картонная коробка, в которой продавались компакт-диски. Звукозаписывающие компании считали, что такая коробка обеспечит им больше места на рынке; в розничной торговле, в свою очередь, думали, что это сократит случаи воровства в магазинах. Некоторые исполнители, однако, были недовольны. Они указывали на то, что такую упаковку ненавидят покупатели; чтобы сделать эту одноразовую вещицу, вырубаются миллионы деревьев; свалки заполняются мусором, состоящим из этих коробочек. Кампания против коробочек имела большой успех. Одна из причин скорого успеха заключалась в том, что отказ от коробок не был ни для кого такой уж большой уступкой. Новости распространялись быстро, и большие компании оказались не прочь выглядеть поборниками чистоты окружающей среды. Поэтому они сразу уступили угрозам бойкота и перестали делать эти никому не нужные коробки.
   14
   
Конечно, компьютеры — это совершенно очевидный пример того, как развитие технологии может сделать продукт выдающимся. Ну а как насчет часов ручной сборки? Некоторые производители наручных часов возьмут с вас пятьдесят тысяч долларов за устройство, которое нужно заводить раз в неделю, которое может показывать фазы Луны и автоматически переключаться на календарь на пятьдесят лет вперед. Удивительно, но факт: чем сложнее часы, тем длиннее лист ожидания тех, кто хочет их приобрести. Самое сложное на сегодняшний день устройство имеет лист ожидания на свое приобретение на два года вперед. Нет, конечно, это продукт не для массового потребителя, но его покупают, и именно потому, что он такой сложный и дорогостоящий (если покупателю нужна точность и функциональность, он купит Casio за 50 долларов).
   15
   
Комедийный актер Бадди Хакет быстро понял: когда больше нечего сказать (смешного), нужно просто начинать ругаться. Людям это очень нравилось. Сегодня можно встретить сколько угодно фильмов, звукозаписей, книг, баров, которые достигли успеха тем, что преднамеренно перешли границы хорошего вкуса. Самым лучшим примером может являться John Waters. Его первые фильмы были ужасающе вульгарными и пошлыми. Большинство людей считало, что их просто невозможно смотреть. Это не относилось к любителям всего эксцентричного и причудливого. Те помчались к своим друзьям, чтобы рассказать им о новом фильме, и репутация Уотерсу была обеспечена. Сегодня шоу Hairspray по его одноименному фильму — самая популярная пьеса на Бродвее. Многие из тех, кто предпринял гораздо более «культурные» реформы, не достигли и доли успеха Уотерса.
   16
   
Ресторан неподалеку от моего дома нанял подростка, который по выходным дням надевал клоунский костюм, показывал фокусы и делал зверей из надувных шариков. Результат был вполне предсказуем. Одни дети рассказали другим, родители рассказали родителям, и по выходным в ресторане не было свободных мест. Это было совсем не сложно, но это было все-таки нечто выдающееся.
   17
   
Когда розничный гигант Best Buy изменил свой продукт (магазин!) и избавился от комиссионных, он совершил рывок от 250 миллионов долларов годового дохода до 23 миллиардов. Розничная торговля не просто переставляет ящики с места на место. Розничная торговля работает непосредственно с покупателями. Best Buy применил методы продаж, так отличающиеся от всех остальных, что они стали выдающимися.
   18
   
Если не считать пресловутых открытых источников, то почему у операционной системы Linux столько приверженцев? Одна из причин этого заключается в следующем: становясь пользователем Linux, вы берете на себя серьезные обязательства. Linux трудно инсталлировать, ею сложно пользоваться без соответствующей практики, ее непросто интегрировать в традиционную корпоративную среду. Все эти препятствия создали системе определенную, преданную категорию ее пользователей. Эти люди поняли: чем больше пользователей будут работать на освоение и поддержку системы, тем совершеннее она станет, тем больше средств будет инвестироваться в создание программного обеспечения и пользовательских интерфейсов. При этом внутренние проблемы системы постепенно исчезнут. Недостатки продукта превратились в его актив.
   19
   
Во многих городах есть ресторан, где подается бифштекс весом в три фунта и ценой в пятьдесят долларов. Если вы сможете его съесть, то деньги вам вернут. Молва распространяется — люди приходят. Они приходят не для того, чтобы съесть бифштекс (это было бы глупо), а просто потому, что это необычно. Эту ситуацию можно сравнить с горнолыжным курортом со сложными спусками или с видеопрокатом с неограниченным количеством DVD.
   20
   
Сейчас наша жизнь, как никогда раньше, полна риска. Это одна из причин, по которой многие компании пользуются службой Federal Express. Позже к ней подключился L. L. Bean, что значительно ускорило доставку заказов. Однако основной причиной популярности системы у клиентов стала не эта кооперация, а появившаяся возможность отслеживать прохождение пакета в реальном времени и точно знать дату доставки.
   21
   
Вы действительно думаете, что все те, кто покупает самый быстрый в мире мотоцикл (который может разогнаться до скорости 250 миль в час за 14 секунд), действительно когда-нибудь рискнут поехать на нем с такой скоростью? Конечно нет. Но, заплатив 250 тысяч долларов, они будут обладать такой возможностью. А вы можете похвастать тем, что ваш продукт самый?..
   22
   
Что происходит, когда какая-то часть вашего продукта или услуги выходит из строя? Сколько пройдет времени, прежде чем придет специалист и все исправит? Когда сломался мой Power Book, я позвонил в Apple. Через два часа после этого приехал грузовик службы доставки Airborne Express, и мой компьютер увезли. Еще через 48 часов они привезли его назад. Вот так-то.
   
Это был не трюк и не глупый альтруизм. Apple продает специальную страховку AppleCare, гарантирующую обслуживание в случае неисправности. И конечно, молва об этом распространяется очень быстро.
   23
   
Можно сказать, что идет непрерывное соревнование за обладание самой громкой стереосистемой в автомобиле. Они такие громкие, что, включив такую систему на полную мощность, вы не сможете находиться в машине — оглохнете. Самый громкий проигрыватель для автомобиля громче «Боинга-747» в восемь раз. И все же люди тратят сотни тысяч долларов в своей гонке за все более громкой стереосистемой. И тысячи людей покупают бренды-победители — не для того, чтобы включать их на полную громкость, а для того, чтобы знать, что в принципе они могут это сделать.
   24
   
С другой стороны, находятся люди, готовые платить большие деньги за снижение уровня шума до последнего децибела. Бесшумные окна, дома, соседи, компьютеры, автомобили — в каждом случае расходы на еще один децибел снижения уровня шума, возможно, будут вдвое больше по сравнению с предыдущей моделью. Достаточно посмотреть на покупателя, который приобретает специальный дорожный футлярчик для шумопонижающих наушников Bose.
   25
   
IKEA — это не просто еще один магазин недорогой мебели. Магазинов, где можно купить дешевую мебель, много. Но большинство из них не могут предложить того замечательного сочетания формы и функциональности за такую же цену, как в IKEA. В прошлом году компания продала 25 % всей мебели этого ценового диапазона в Европе и США. Эта потрясающая цифра не результат рекламы. Это, безусловно, результат сочетания цены и качества.
   26
   
Лотерейные билеты обещают большой выигрыш при минимальном вложении. Когда джекпот достигает рекордных величин (100 миллионов долларов — очень неплохие деньги даже для миллионера), объем продаж билетов резко увеличивается. Ирония судьбы здесь в том, что вероятность выигрыша в этом случае лишь уменьшается. Так что купить билет при джекпоте в 20 миллионов долларов гораздо разумнее, чем когда джекпот составляет 100 миллионов. Но почему же билетов продают больше во втором случае? Потому что выдающийся размер второго джекпота заставляет людей говорить о нем и мечтать о выигрыше.
   27
   
Почему некоторые люди курят сигареты без фильтра и пьют спирт? Может быть, им нравится рисковать своим здоровьем? Да, экстремальная сущность продукта делает его привлекательным для определенной аудитории.
   28
   
Когда продукт или услуга имеют отношение к снижению риска, решение, которое уменьшает этот риск, заслуживает внимания. Если бы я был юристом, я бы сосредоточился на какой-нибудь очень узкой нише и стал бы лучшим в мире юристом, который занимается только этими делами. И если бы вашей компании понадобился такой юрист, то кого бы вы выбрали? Специалиста, который всю жизнь практиковался именно в этом вопросе, или местную юридическую фирму, занимающуюся разными корпоративными делами? Когда у человека возникает подобная проблема, он становится очень открытым к предложениям на рынке, он активно ищет решение своих проблем и обычно находит того, кто предлагает ему минимальную степень риска.
   29
   
Почему люди занимаются кайтбордингом? Я хочу сказать, что есть сноубординг, виндсерфинг или водные лыжи. Однако кайтбординг становится все популярнее и популярнее. К ногам вы прицепляете доску для серфинга, хватаетесь за трос, к которому прикреплен огромный воздушный змей (kite), и несетесь по воде со скоростью тридцать миль в час. Если, конечно, змей не поволочет вас по берегу. Это так опасно, что на это стоит обратить внимание, об этом стоит поговорить. Те, кто ищет какой-то новый опасный вид спорта, будут довольны.
   30
   
Если вы когда-нибудь бывали на Sotheby’s или в артгалерее Сохо, вы, вероятно, обратили внимание на то, что работающие там мужчины и женщины очень красивы. Речь не идет о внутренней красоте, просто все они очень привлекательны внешне. Интересно, почему? Что было бы, если бы ваша компания по производству гаек и болтов приняла на работу в отдел по работе с клиентами красивого мужчину?
   31
   
Как-то я шел по зданию аэропорта и обратил внимание на одежду работников различных магазинчиков. Она была совершенно невыдающаяся.
   
Почему бы не одеть продавцов мороженого во что-нибудь полосатое или розовое с белым плюс галстук-бабочка? — «Посмотри, посмотри!..»
   32
   
Об этом часто забывают, но голос не менее важен, чем внешний вид. Я сразу реагирую, когда слышу голос Джеймса Эрла Джонса, приглашающий меня воспользоваться услугами телефонной справочной. В свое время Moviefone приобрела популярность, потому что любопытные звонили, чтобы услышать голос, про который их друзья говорили «раздражающий».
   33
   
Я очень уважаю своего врача. Не потому, что я не болею (хотя отчасти это его заслуга), а потому, что он проводит со мной на приеме много времени. Я не думаю, что Рэй делает это из соображений маркетинга. Я думаю, он просто очень хороший доктор. И это есть нечто выдающееся, причем настолько, что я рекомендовал его еще десятку пациентов.
   34
   
Когда Wal-Mart — самая большая, самая прибыльная, самая страшная компания розничной торговли на свете — ожесточенно пыталась догнать Amazon.com, знаете, что те написали на своем знамени в офисах? «Амазон не переамазонишь» («You can’t out — Amazon Amazon»).
   
Это замечательная мысль. Даже этот мощный розничный торговец понял, что недостаточно просто скопировать сильные стороны Amazon.com. Глупо подражать и создавать жалкое подобие того, что уже кем-то создано. Демократы никогда не станут большими республиканцами, чем сами республиканцы. Reebok не может сделать того, что Nike уже делает лучше всех. То же самое справедливо, например, в отношении авиакомпаний JetBlue и American. Нужно идти туда, где нет конкуренции. Чем дальше, тем лучше.
   35
   
На почте специально принимают на работу таких людей, которые действуют вам на нервы, или их там для этого тренируют уже потом? Сколько раз вы жаловались на сотрудника бюро регистрации автомобилей? Это совсем не дорого, и если вы не монополист, то, может быть, попробовать вложить средства в очень приятных людей, которые будут у вас работать, и стать выдающимся таким образом?
   36
   
Все знают, что бизнес, связанный с записью музыки, умирает и что никакой разумный предприниматель не станет вкладывать в него деньги. Только не говорите этого Мику Соломону, Дэвиду Глассеру или Дереку Сайверсу. Мик управляет компанией Oasis CD Duplication, которая просто одержима идеей производства компакт-дисков для независимых музыкантов. Вот один из примеров его выдающихся методов: он регулярно посылает образец своего нового диска на каждую значительную радиостанцию в стране, причем на этом диске записана музыка его клиентов.
   
Дэвид Глассер и его партнеры руководят компанией Air-show Mastering, которая создает самые современные CD для Sony, а также для индивидуальных музыкантов. Он делает потрясающую работу, помогая музыкантам осуществить свои мечты.
   
И куда же обе компании отправляют новые записи, когда они готовы для продажи? На www.CDBaby.com, лучший магазин музыки в Интернете. Дерек продает работу буквально тысяч независимых творцов, делает это с таким успехом (и обращается со своими партнерами с таким уважением), что людская молва — это единственная реклама, которая ему нужна, чтобы привлечь новых музыкантов и новых клиентов.
   
Достаточно быстрого визита на www.CDBaby.com, www.oasiscd.com и www.airshowmastering.com, чтобы убедиться в том, что это выдающиеся компании. Они понимают, что должны делать только самое лучшее, иначе им не жить.
   
Будет ли иметь успех любое начинание по реанимации умирающего бизнеса? Конечно нет. Но эти три компании, которые нашли правильную нишу в медленно развивающейся отрасли, доказали, что успеха можно добиться, если вложить в дело столько, сколько нужно, чтобы сделать его выдающимся.
   37
   
В меню ресторана Brock’s в городе Стэмфорде, штат Коннектикут, написано:
   
Извините, но салатом из бара нельзя делиться. Чтобы наши цены продолжали оставаться в разумных пределах, очень важно уважать систему доверия. Один салат из салат-бара должен есть только один гость. Если вы решили попробовать салат, то он стоит всего 2,95 доллара с сандвичем, бургером или закуской. Спасибо за понимание и сотрудничество.
   
Сравните это с тем, как подают вино в ресторане Fronti-ure. Владелец ставит полную бутылку вина на каждый стол, а вы говорите официанту, сколько стаканов выпили, когда расплачиваетесь. Система доверия.
   
Что скорее заслуживает положительной оценки? Если даже отбросить преимущества маркетинга, что выгоднее? (Информация к размышлению: два бокала вина стоят столько же, сколько вся бутылка по оптовой цене.)
   38
   
Третий закон Година о ресторанах гласит, что степень дружелюбия персонала в пиццериях обратно пропорциональна качеству пиццы. В Johnny’s Pizza в Маунт-Верноне на меня продолжали орать даже после того, как я был постоянным клиентом пять лет. В гамбургерной Louis’s в городе Нью-Хейвен вам ни за что в жизни не подадут кетчуп к гамбургеру. Этот факт стал известен благодаря Интернету и людской молве. Ну и, конечно, Эл Егане, удивительный и непонятый производитель необыкновенного супа Lobster Bisque, за которым люди часами стоят в очереди. Стоя в очереди, вы должны соблюдать определенные правила; нарушите правила — не получите супа. Можете ли вы прославить свой магазин тем, что установите глупые правила, а также пригласите на работу официантов — истинных хамов? Кто знает?
   
    
® Дойдите до края и посмотрите, что там. Что будет, если ваш продукт станет самым дорогим, самым дешевым, самым быстрым, медленным, горячим, холодным, трудным, ненавистным, самым старым, самым новым, самым… самым?! Если есть предел, вам нужно (вы должны!) попробовать до него добраться.
   
  
  
   
    
Соль — совсем не скучный продукт, или Еще восемь способов заставить работать Фиолетовую корову
   
   
За пятьдесят лет Morton сделала соль очень скучным товаром. Сотрудники головного офиса компании с радостью согласились бы с заявлением, что в их бизнесе нет места для Фиолетовой коровы.
   
Очень хорошо, что люди, которые делают соль ручного приготовления из морской воды во Франции, этого не знают. Они продают свою удивительную соль по двадцать долларов за фунт. Гавайцы тоже недавно вышли на этот рынок и привлекли к себе внимание ресторанов для гурманов. А скучная до недавнего времени соль Diamond Kosher скоро увеличит объем продаж на миллионы долларов своим необыкновенным вкусом.
   
    
® Ваш продукт скучнее соли? Вряд ли. Найдите десять способов того, как изменить ваш продукт (не пуская никому пыли в глаза) таким образом, чтобы он действительно понравился хотя бы очень небольшой части ваших покупателей.
   
   
    
® Думайте о малом. Одним из признаков телевизионно-промышленного комплекса была необходимость мыслить массовыми категориями — если это не подходит всем, то не стоит и тратить на это силы. Такой подход больше не работает. Думайте о самом небольшом возможном рынке и создавайте продукт, который поразит этот маленький рынок своей уникальностью. Начните с этого.
   
   
    
® Как насчет аутсорсинга? Не ограничивайтесь только своей компанией. Если у вас никто не может довести продукт до совершенства, почему бы не обратиться в другое место? К счастью, есть еще много фирм, где вашу продукцию можно сделать лучше. После этого ваша компания, возможно, захочет вернуть вас к себе (вместе с продуктом).
   
   
    
® Создайте и используйте актив «разрешения». После того как у вас появится разрешение говорить со своими наиболее преданными покупателями напрямую, вам будет гораздо проще создавать и продавать удивительные продукты. Без искажающих фильтров в виде рекламы, оптовиков и розничной торговли вы сможете сделать свои продукты еще более выдающимися.
   
   
    
® Не бойтесь подражать и копировать. Не делайте этого в своей отрасли, найдите другую. Выберите какую-то сферу бизнеса, которая еще скучнее вашей, выясните, кто там самый выдающийся (это не займет много времени), и делайте то же, что он.
   
   
    
® Обгоните своего ближайшего конкурента, а лучше двух. Выясните, кто из ваших конкурентов обладает репутацией работающего «на пределе», и обставьте его. Что бы он ни делал, вам нужно сделать то же самое, но только лучше или больше. А может быть, вернее будет сделать что-нибудь прямо противоположное?
   
   
    
® Выясните, что в вашей отрасли бизнеса никто не делает просто потому, что это не принято, и начните это делать. JetBlue, например, почти ввела правила в отношении одежды для пассажиров. Она обдумывает идею о том, чтобы предоставлять бесплатный билет пассажиру, который во время данного рейса будет одет лучше всех. Пластический хирург мог бы предложить своему клиенту подарочный купон. Книгоиздатель мог бы устроить распродажу новой книги. Stew Leonard's вытащил клубнику из пластиковых корзинок и позволил покупателям самим ее набирать — объем продаж сразу же удвоился.
   
   
    
® Спросите себя: «А почему бы и нет?» Почти все, что вы не делаете, вероятно, стоило бы попробовать сделать. Почти все, что вы не делаете, вы не делаете из-за страха, инерции или из-за того, что не задаете себе вопроса «А почему бы и нет?».
   
  
  
   
    
Что сказал бы Оруэлл?
   
   
Вырежьте для себя несколько лозунгов.
   
Не будьте скучным!
   
Безопасно — значит рискованно!
   
Сегодня все зависит от дизайна!
   
Очень хорошо — это плохо!
  
  
   
    
Об авторе
   
   
Сет Годин — предприниматель, лектор, писатель, постоянный автор журнала Fast Company. Автор многих книг (на русский язык были переведены «Фиолетовая корова», «Подарок в придачу. Очередная блестящая маркетинговая идея», «Доверительный маркетинг. Как из незнакомца сделать друга и превратить его в покупателя», «Все маркетологи — лжецы. Талант творить истории, которые так ждет этот недоверчивый мир», «Идея-вирус? Эпидемия! Заставьте клиентов работать на ваш сбыт», «Яма. Как научиться выбираться и стать победителем».
   
Маркетинговое образование Сет получил в Стэнфордской школе бизнеса. С 1983 по 1986 год он работал бренд-менеджером в Spinnaker Software, где вел команду разработчиков первого поколения мультимедийных продуктов. Затем Годин создал компанию YoYoDyne, занимавшуюся интерактивным маркетингом в Интернете. Позже эта компания была продана поисковому гиганту Yahoo! где Сет занял место вице-президента по маркетингу. Впоследствии он ушел из Yahoo! (оставшись тем не менее ее внешним советником) и запустил интернет-стартап Squidoo.
   
Годин — обладатель премии Momentum, которой награждают за выдающиеся заслуги в интернет-индустрии.
   
Сет Годин периодически проводит семинары Фиолетовой коровы. Информацию о том, как попасть на такой семинар, можно найти на его сайте.
   
Сайт Сета: http://sethgodin.com.
   
Блог Сета: http://sethgodin.typepad.com.
   
E-mail: sethgodin@yahoo.com.
  
  
   
    
Об издательстве
   
   Как все начиналось
   
Мы стартовали в июне 2005 года с двумя книгами. Первой стала «Клиенты на всю жизнь» Карла Сьюэлла, второй — «Маркетинг на 100 %: ремикс». «Доброжелатели» сразу же завертели пальцами у виска: зачем вы выходите на этот рынок? Вам же придется бороться с большими и сильными конкурентами!
   
Отвечаем. Мы создали издательство, чтобы перестать переживать по поводу того, что отличные книги по бизнесу не попадают к российским читателям (или попадают, но не ко всем и зачастую в недостойном виде). Весь наш опыт общения с другими издательствами привел нас к мысли о том, что эти книги будет проще выпустить самим.
   
И с самого начала мы решили, что это будет самое необычное издательство деловой литературы — начиная с названия (мы дали ему наши три фамилии и готовы отвечать за все, что мы делаем) и заканчивая самими книгами.
   Как мы работаем
   
— Мы издаем только те книги, которые считаем самыми полезными и самыми лучшими в своей области.
   
— Мы тщательно отбираем книги, тщательно их переводим, редактируем, публикуем и активно продвигаем (подробнее о том, как это делается, вы можете прочитать на сайте нашего издательства mann-ivanov-ferber.ru в разделе «Как мы издаем книги»).
   
— Дизайн для наших первых книг мы заказывали у Артемия Лебедева. Это дорого, но красиво и очень профессионально. Сейчас мы делаем обложки с другими дизайнерами, но планка, поднятая Лебедевым, как нам кажется, не опускается.
   
Мы знаем: наши книги помогают делать вашу карьеру быстрее, а бизнес — лучше.
   
Для этого мы и работаем.
   
С уважением,
   
Игорь Манн,
   
Михаил Иванов,
   
Михаил Фербер
   
    
© Seth Godin, 2002
    
© Перевод на русский язык, издание на русском языке, оформление ООО «Манн, Иванов и Фербер», 2010