1 2 
А раз не влияет, то зачем вам, как сказала участница одного из ТМ-тренингов, «превращать вашу голову в мусорное ведро»? «Многие знания - многие печали», сказал древний мудрец. Наши школы и вузы внушили нам мысль, что знание - само по себе уже ценность. Сильно сомневаюсь в этом.
У классика тайм-менеджмента Стивена Кови в «Семи привычках высокоэффективных людей» есть хорошие понятия: «круг влияния» и «круг беспокойства». Обычно круг беспокойства шире круга влияния. Но зачем вам беспокоиться, да и вообще знать о том, что никак не влияет на вашу жизнь и на что вы сами никак не можете влиять?
Это не так просто - отказаться от лишнего знания и не читать, с кем развелась очередная поп-звезда и сколько разрушений принес ураган в Тлумбукту. Утешьте себя тем, что количество информации в мире растет по экспоненте, всего все равно не узнаете.
Вот простые правила оптимизации общения с телевизором:
– По возможности записывайте интересующие вас передачи на видеомагнитофон и смотрите в удобное для вас время (при этом приятно, что рекламу можно проматывать).
– Постарайтесь уменьшить количество телевизора как фона (во время утренних сборов, работы по хозяйству и т.п.). Неспособность быть в тишине, слушать тишину - верный признак того, что вы сами себе не интересны, что вам не о чем помолчать с самим собой (помните, как влюбленные или друзья могут просто молчать друг с другом?). Лучше послушайте в это время хорошую музыку, аудиокнигу или, наконец, ту же самую записанную на видеомагнитофон интересную вам передачу.
– Спрячьте пульт дистанционного управления куда-нибудь подальше. «Заппинг», бессмысленное переключение каналов, многие исследователи совершенно серьезно относят к наркотикам.
Аналогичный подход работает и с другими источниками новостей. Ответьте себе честно на вопрос: мне нужна эта информация или я просто заполняю информационным шумом внутреннюю пустоту, причина которой - отсутствие прочувствованных жизненных целей и «драйва» к их достижению?
Делится опытом член ТМ-сообщества Алексей Бабий, руководитель проектов компании MaxSoft, Красноярск. «…Убедившись в том, что от смотрения телевизора никакой пользы, кроме вреда, нет, я поставил ограничение: не более получаса в день. То есть 15 часов в месяц. И в ежедневном хронометраже фиксировал отдельно затраты времени на телевизор. Как только набегало 15 часов, я не имел права смотреть телевизор до конца месяца. В конце концов я пришел к очень жесткому режиму: в начале недели просматривал программу передач, отбирал фильмы и передачи на общую сумму три часа и в остальное время к телевизору не подходил вообще. Собственно, именно так и следует поступать с телевизором…»

Фильтрация электронной почты
Мы разобрались с книгами и телевизором, теперь время вернуться в офис и поработать над одним из важнейших в наше время потоков информации: электронной почтой.
Электронная почта - великолепный и пока недооцененный многими руководителями инструмент. Ее «тайм-менеджерское» преимущество в том, что почта не требует «одновременности» контакта - вы высылаете почту в удобное вам время, контрагент читает в удобное ему время. В этом гораздо больше удобства, чем при телефонном или очном общении, требующем одновременности присутствия обоих участников коммуникации. Исходя из этого преимущества электронной почты, лучше использовать ее, а не телефон, для всех несрочных вопросов, т.е. терпящих хотя бы сутки.
Чтобы пользоваться почтой эффективно, рекомендую освоить десятипальцевую слепую печать. Этот инвестиционный проект потребует около 1-2 часов в день в течение двух недель и даст вам крайне важный результат: свободу создания письменного текста. Дело не столько в скорости, сколько в свободе: писать вам станет так же легко, как говорить, и вы будете использовать почту гораздо активнее, получая существенные выгоды времени.
Следующая тема в работе с электронной почтой - спам, замусоривающие вашу папку «Входящие» рекламные письма. Проблема спама в электронной почте, пожалуй, наименьшая из всех проблем. Даже если не применять антиспамовые фильтры, удаление вручную сотни-другой рекламных писем занимает максимум полминуты. Если эта процедура занимает у вас больше времени, если вы поддаетесь «цепляющим» заголовкам, а потом злитесь на спамеров за потраченное вами время - это скорее проблема недостаточного осознания личных приоритетов и долгосрочных целей. Когда человек четко осознает свои цели, его гораздо труднее отвлечь от стоящего дела всяким информационным мусором.
Реальной проблемой спам становится только при выходе в Интернет с карманного компьютера через мобильный телефон, когда низкое качество связи затрудняет скачивание заголовков и удаление спамерских писем на сервере. Если вы часто сталкиваетесь с такой ситуацией - рекомендую завести отдельный почтовый ящик, никогда не упоминаемый в открытых источниках и известный только вашим ключевым коллегам, руководству и т.п.
Гораздо серьезнее проблема появляющегося конвертика. Действительно, каким бы важным делом мы ни занимались, сигнал «У вас новая почта» сразу включает тревожные центры головного мозга. И важное дело откладывается в сторону, а новое письмо, естественно, оказывается далеко не столь важным, как казалось.
Отключите оповещение о приходе нового письма. Если ваша работа - не обработка заказов, приходящих по электронной почте и требующих немедленной реакции, - отключите не сомневаясь. Автоматическую проверку почты (по умолчанию в Outlook она делается каждые несколько минут) тоже сделайте более редкой, не чаще раза в час. А еще лучше - проверяйте почту только сами, без помощи автоматических настроек.
По опыту корпоративных проектов, оптимальная частота приема почты - около 3-4 раз в день. Лучше, если это время будет определенным, хорошо известным вашим коллегам. Приурочивайте это время к концу логических рабочих периодов - например, последние полчаса перед обедом и перед концом рабочего дня. Начальное время рабочих периодов тратьте на более серьезные вопросы, не разменивайте на мелочи.
Иногда нужно смотреть почту чаще, например, если ваш руководитель в течение дня часто высылает по электронной почте срочные поручения. Но даже в таких случаях выемка почты раз в час, или в крайнем случае в полчаса, на мой взгляд, вполне достаточна. Вопрос, который не терпит полчаса-час, - это что-то совсем из области пожаров и землетрясений, скорее всего вам зададут его по телефону. Кстати, желательно договориться с коллегами о том, что действительно сверхсрочные вопросы задаются по телефону, а все остальное - по электронной почте.
Александр Мондрус, управляющий Группой компаний MC-Bauchemie-Russia (торговая марка «Плитонит»), в ходе проекта ТМ-консульти-рования отключил автоматическое скачивание почты и установил часы приема почты - 12.00, 15.00 и 18.00. При этом в первые два приема отвечал только на самое срочное, а на все остальное - вечером, после 18.00. Таким образом, существенно сократилось время на обработку почты, а главное - ее действие как отвлекающего фактора в течение дня.
Чтобы облегчить себе работу, настройте автоматическую сортировку почты, которую умеет делать любая почтовая программа. Заведите папки по ключевым для вас темам, либо проектам, либо людям, и настройте автоматическое разбрасывание писем в эти папки. Особенно это удобно для несрочной информации - рассылок, информационных писем, несрочной отчетности подчиненных и т.п.
Если не удается настроить сортировку по уже имеющемуся в письме признаку (например, адресу отправителя), договоритесь с коллегами о простых обозначениях. Например, руководитель отдела в IT-компании распорядился все вопросы, которые терпят сутки, присылать с пометкой «*» в поле «Тема» и настроил автофильтрацию этих писем в отдельную папку. В течение дня он их даже не читал, а отвечал на следующий день на все вопросы устно - на планерке. Таким образом, удалось резко сократить время на решение мелких вопросов в течение дня, освободить время для ключевых задач, требующих концентрации.
В MS Outlook кроме автоматической сортировки можно еще настроить автоматическую раскраску писем в разные цвета. Например, как настроила одна из участниц тренингов: от шефа - строгим классическим шрифтом и синим цветом; от любимого человека - сиреневым цветом и изящным шрифтом и т.п.
На корпоративном семинаре в ОАО «Банк24.ру» были придуманы простые правила регулирования приоритетности письма. Проблема звучала так: «От некоторых сотрудников все письма приходят только с красным флажком. Им так удобнее, а получатель не может ориентироваться, что из заданных вопросов - действительно срочное и важное». Договорились о том, что каждый сотрудник своему коллеге в день имеет право послать только одно «красное» письмо. Отправитель сам должен решить, на какой вопрос он потратит сегодня этот красный флажок.
Была озвучена еще одна проблема: «Многие присылают письмо с пустым полем «Тема», совершенно непонятно, читать ли это письмо сразу, срочное оно или нет». Договорились о простом правиле: «Получивший электронное письмо без поля «Тема» имеет право стереть его, не читая. Вся вина в случае проблем будет на отправителе».

Электронная почта как инструмент контроля
Настоятельно рекомендую сохранять всю электронную почту, разбрасывая ее по нескольким смысловым папкам. При этом к некоторым письмам бывает необходимо обращаться. Часто такие письма оставляются во «Входящих». В наших проектах индивидуального консультирования для топ-менеджеров расчистка «Входящих» обычно является одной из первых задач. Примерно за неделю-две количество писем удается сократить в среднем с 1-2 тысяч до 50-100.
Достигается это с помощью системы папок «На контроль». Структура этих папок обычно бывает примерно такой:
1. Папка «Входящие» - около 15-20 писем, напоминающих о ближайших актуальных вопросах (тех, которые необходимо видеть несколько раз в день). Примерно раз в день папку нужно «разгребать», поддерживая в ней небольшое количество писем, остальные распределяя по другим тематическим папкам.
2. Папка «Контроль ежедневный» - сюда переносятся письма с вопросами, находящимися на контроле. Просматривается папка раз в день, чтобы освежить в памяти вопросы, требующие пристального внимания, и при необходимости написать напоминалки исполнителям. 
3. Папка «Контроль еженедельный» - просматривается раз в неделю, содержит письма по вопросам, требующим мониторинга и контроля, но менее пристального и потому не ежедневного. 
4. Папка «Справочное» - полезная информация, пароли доступа к интернет-ресурсам, предложения услуг, которые могут понадобиться (например, спам с координатами домов отдыха) и т.п. 
5. Контекстные папки - по актуальным для руководителя «кайросам», связанным с контролем и делегированием. Например, одна из моих контекстных папок - «Проект Improvement», где находится переписка с авторами. Папка просматривается при редактировании очередной публикации; это дает возможность прогнозировать следующие публикации и напоминать авторам об их творческих планах.
Наладив такую систему контроля, вы используете важное достоинство электронной почты по сравнению с телефоном и очным общением: материализацию планов и договоренностей. Память человека - инструмент очень гибкий, легко подстраивающий прошлое под потребности сегодняшнего дня. Если ваши планы и договоренности подтверждены электронным письмом, решать спорные вопросы «в случае чего» будет гораздо проще. Поэтому даже после решения вопросов по телефону или на личной встрече настоятельно рекомендую ключевые моменты подтверждать по электронной почте, высылая краткое «контрольное» письмо с основными тезисами.

Метод ограниченного хаоса в хранении документов
От обработки потоков входящей информации перейдем к ее хранению. У каждого из нас есть свои информационные потоки: бумажные документы, входящая электронная почта, электронные документы и т.п. Чем сложнее наша работа, тем эти потоки интенсивнее и тем более вдумчиво нужно формировать систему хранения информации.
Если возникает желание «наконец-то навести порядок», как это обычно делается? Мы, как правило, садимся, интенсивно думаем и создаем структуру. Заводим папки, наклеиваем ярлычки.
Через некоторое время структура начинает давать сбои. Какая-то папка как получила в начале своей жизни две бумажки или два файла, так их и хранит. Какая-то - разрослась до неприличия. Какие-то документы мы помещали сначала в одну папку, потом в другую, потом стало совершенно непонятно, где их искать.
В итоге - совершается революция. Например, все бумаги из всех папок высыпаются на пол, и полдня тратится на переструктурирование.
В чем проблема такого подхода? В попытке построить единственно верный порядок сразу (единовременно) и «из головы». Более эффективно - «выращивать» структуру с помощью метода ограниченного хаоса.
Прежде чем об этом методе узнать, вспомните: почему люди ходят по газонам? Чаще не от злодейства, а потому, что не мог инженер, проложивший параллельно и перпендикулярно асфальтовые дорожки, заранее предвидеть, по какой диагонали или кривой людям удобнее будет ходить.
В цивилизованных странах дорожки не прокладывают «из головы». Сначала смотрят, как люди сами протопчут тропинки, и только потом - асфальтируют. Таким образом проложенные дорожки могут быть сколь угодно кривыми - но это будет оптимальное решение, подсказанное самой жизнью, а не выдуманное из головы.
Точно такой же подход мы применим к созданию структуры хранения информации. Сначала мы дадим ей «вырасти» и только потом «заасфальтируем».
Метод ограниченного хаоса состоит в следующем:
– Создаем «место хаоса» - входящий накопитель, в который складывам абсолютно все документы.
– Мысленно сравниваем «расходы на хаос» (время на поиск) и «расходы на порядок» (время и внимание на создание и поддержание порядка).
– Когда «расходы на хаос» становятся недопустимо велики, т.е. когда «место хаоса» становится слишком большим, делаем первый «шаг порядка». Вычленяем из хаоса наиболее легко отделяемый тип документов («Проект А», «Иванов», «Поставщики», «Финансовые документы»). «Отсаживаем» эти документы в отдельную папку. Теперь все документы этого типа кладем только в новую папку, а все остальные документы - только во входящий накопитель.


При следовании этому алгоритму рядом с «местом хаоса» (входящим накопителем) у нас будет постепенно вырастать «место порядка». Оно будет проще, чем придуманное из головы, с точки зрения количества и внутренней структуры папок. При этом - гораздо удобнее в использовании, в понимании, «что куда класть и что где искать».
Эти простота и удобство достигаются за счет того, что мы не пытались навязать жизни некий заранее и сразу придуманный единственно верный порядок. Мы сначала посмотрели, что проявилось само, и потом уже постепенно, пошагово это «заасфальтировали».
Тренинг в компании «Вимм-Билль-Данн», рассказывает один из участников. «У меня была толстая папка «Все-все-все». Потом я ее разделил на шесть разных папок, но это было неудобно, постепенно упростил, некоторые папки слил: например, папка «Договора» оказалась по смыслу тесно связана с папкой «Поставщики», и удобнее получилось держать все по ним в одной папке. В результате в моейсистеме папок осталось три».
Налицо верный первый ход (одно общее «место хаоса»), но дальше была попытка из этого «места хаоса» сразу создать полную систему, которая, естественно, оказалась не совсем адекватной и в будущем потребовала упрощения. Если бы порядок выращивался из папки «Все-все-все» постепенно, скорее всего он сразу и ограничился бы двумя-тремя папками.
В качестве первого шага «выращивания порядка» рекомендую начинать с наиболее приоритетных, значимых, ключевых документов. Например, «пусть на столе будет полный беспорядок, но финансовые документы будут складываться в отдельную папку». Любопытный пример такого «первого шага порядка» приводит Марина Влади в воспоминаниях о Владимире Высоцком:
«Владимир мог отдать или подарить все что угодно, вокруг него мог царить хаос, но свои рукописи он хранил на рабочем столе в папках разного цвета. Никто не мог прикасаться к столу и к этим папкам, в них был абсолютный порядок!» (Марина Влади, «Владимир, или Прерванный полет»).

Творческая картотека
От управления «информацией вообще» перейдем к управлению «творческой информацией». Если вам приходится много работать над нестандартными задачами, рождать идеи новых продуктов и т.п. - вам не обойтись без системы управления мыслями и идеями.
Если привычный нам органайзер / ежедневник - это система решения задач, «место порядка» в личной работе, то творческая картотека - это «место хаоса», система решения проблем. Отличие в том, что проблема требует «вызревания». Картотека создает для такого вызревания нужный питательный бульон.
Творческая картотека как инструмент хорошо известна ученым и писателям. Сейчас этот инструмент все чаще оказывается полезен менеджерам. Основные принципы ведения картотеки:
– Материализация мыслей. Мысли можно материализовать на бумажных карточках, диктофонных записях, желтых заметках в Outlook. Мысль не материализованная - мысль потерянная. Часто оказывается, что своя или чужая мысль, записанная год, два, три года назад, - неожиданно «выстреливает», запускается в работу. Это возможно благодаря тому, что мысль была в свое время материализована.
– «Картотечность». Одной мысли - один материальный носитель. Благодаря этому мысли могут сталкиваться друг с другом во время регулярных просмотров «места хаоса». Ценное замечание шефа, данное почти год назад, вырезка из давно забытой статьи, ваша собственная мысль двухнедельной давности - сталкиваются, и на «пересечении» искрит и рождается новая мысль. Как сказал один участник ТМ-сообщества, «так приятно видеть, как в творческой картотеке чужие мысли превращаются в свои». Действительно, чужие мысли здесь выступают «топливом», подогревающим рождение своих, за счет столкновений разных мыслей и рождающихся при этом новых ассоциаций.
– «Место хаоса» - мысли сначала попадают в общий накопитель, который регулярно просматривается. Очень важно не пытаться сразу рассортировать мысли по тематическим направлениям: вся суть творческой картотеки именно в свободном взаимодействии разнородных мыслей. Когда вокруг замысла нарастает целое мысленаправление, можно «отсаживать» его в отдельную папку. Когда в папке назреет критическая масса мыслей - достаточно высыпать карточки на стол, разложить мысли в логическом порядке, выкристаллизовать таким образом из них структуру - и оформить в готовый продукт.
Решая сложный, проблемный вопрос, не торопитесь делать с ним то, чему вас учили на курсах менеджмента, т.е. ставить четкие цели, декомпозировать на подзадачи, расписывать по времени… Не сработает. Заведите мысленаправление в картотеке, помещайте в соответствующую папку любые, даже самые бредовые идеи, а также всю информацию, хоть как-то касающуюся вашей темы. Через некоторое время проблемный вопрос дозреет, и тогда уже можно будет превращать его в задачу. И переносить из картотеки в органайзер.

Метод структурирования внимания
В течение дня при интенсивной работе нам поступает огромное количество информации. В голове жужжит целый пчелиный рой. «Не забыть напомнить… успеть заехать… когда позвонит Иванов, заодно обсудить…» В результате - перегрузки, стресс, неспособность сосредоточиться.
Когда мы эти задачи материализуем, рабочий стол заполняется стикерами и документами, сигналящими о необходимых делах. Но проблема состоит в том, что внимание человека не безгранично. Это такой же ценный ресурс, как и время. Его тоже необходимо расходовать грамотно. А хаос в рабочем пространстве внимание рассеивает, не позволяет ему сосредоточиться на главном и в нужный момент заметить нужный документ или напоминалку.
Давайте разберемся, как устроено внимание человека:
– Сознание человека может успешно работать только с одним объектом: делом, мыслью, документом.
– Предсознание может контролировать 7±2 объекта. Занимаясь одной главной проблемой (документом, мыслью), вы можете держать в поле зрения еще 5-9 - но не больше.

–
Подсознание работает с бесконечным количеством объектов. Пока ваше сознание работает над одной проблемой, подсознание работает над всеми остальными. Важно не мешать ему в этом и не пытаться решать все проблемы одновременно.
Грамотно организованная структура рабочего пространства должна соответствовать структуре внимания. На вашем рабочем столе, на доске со стикерами или прикрепленными кнопками документами, выделите три основных области:
– Центр внимания, в котором находится один объект (документ, напоминалка), с которым вы непосредственно сейчас работаете.
– Область ближайшего внимания, содержащую 7±2 объекта, «близко необходимых».
– Область далекого внимания - все остальное.
Мы здесь отходим от классического правила «Каждая вещь должна знать свое место». Идеальный порядок на столе совершенно не обязателен. Для начала необходимо жестко поддерживать хотя бы три смысловые области: «сознание» (центр внимания), «предсознание» и «подсознание».
Главное правило управления вниманием: если вы приблизили что-то к центру внимания - что-то обязательно удалите от него.



Например, повысилась актуальность для вас какой-либо задачи - вы приближаете соответствующую папку в «предсознание». При этом обязательно удалите из «предсознания» что-нибудь, актуальность чего уменьшилась. Таким образом, в области ближайшего внимания всегда будет то количество документов или напоминалок (7±2), которое может быть охвачено вашим предсознанием.
Этот метод гарантирует, что ваше внимание расходуется оптимально. Сознание сосредоточено на центре, ключевом документе; предсознание держит ровно те 7-9 объектов, которые оно способно держать и которые вам нужны в ближайшей перспективе.
Пример применения метода структурирования внимания из личной практики. Планирование у меня ведется в Outlook, но в течение дня ключевые задачи мне комфортно писать на цветных бумажках -добавляется мотивация-настройка на выполнение, плюс приятно по выполнении рвать эти бумажки и выкидывать. На поверхности моего рабочего ноутбука помещается ровно 9 бумажек моего любимого формата (клавиатурой я пользуюсь внешней). Через некоторое время после начала рабочего дня поверхность ноутбука заполнена. Если появляется новая задача, я пишу ее на бумажку и, чтобы положить на поверхность, просто вынужден что-то оттуда снять и убрать в «подсознание» (пространство рядом с ноутбуком). Таким образом, я гарантирую, что в «предсознании» у меня всегда не больше 9 напо-миналок и нужная будет замечена в подходящий момент.
Это похоже на японскую систему управления складскими остатками «канбан». Вашему подразделению выделяется несколько квадратных метров склада, они обводятся хорошо заметной линией. Вы можете как угодно управлять вашими складскими остатками, но не имеете права выходить за эту линию и занимать больше квадратных метров, чем вам отведено. Как говорится, «крутись, теща, как хочешь, а похороны завтра».
Организация рабочего стола
Один из ключевых аспектов «личного информационного менеджмента» - организация рабочего стола. Это место, за которым вы проводите примерно треть вашей жизни, в котором сходятся все информационные потоки. Исходя из метода ограниченного хаоса и метода структурирования внимания, предложу вашему вниманию простую ориентировочную схему организации рабочего стола.
Применительно к типичному рабочему столу принцип структурирования внимания означает следующее. Центр внимания - как правило, монитор компьютера (иногда - телефон). Пространство непосредственно рядом с центром внимания - «предсознание». Типичная картина: в «предсознании» кроме стикеров-напоминалок находятся еще степ-лер, калькулятор, стаканчик с карандашами и т.п., никаким сигналом-напоминанием не являющиеся, но отнимающие ресурс внимания. Здесь же - какой-нибудь блокнот, который ни о чем не сигналит, обращение к которому происходит всегда сознательно (например, при необходимости найти номер телефона). Всем этим вещам в «предсознании» не место - оно должно быть хорошо расчищено, и в нем должны находиться 7±2 ключевых сигнала (стикера, документа), напоминающих вам о наиболее приоритетных задачах.
Таким образом, первый шаг в оптимизации стола - четко выделить центр внимания и «предсознание», расчистить «предсознание» от всего постороннего и оставить в нем только 7-9 сигнальных элементов (стикеров, визиток, документов). Как правило, эту сигнальную область удобно поместить между монитором и клавиатурой. Хотя все варианты размещения, о которых я буду далее говорить, конечно же, ориентировочны - ориентируйтесь на собственный вкус, удобство для вас и особенности вашего рабочего пространства.
Где-то рядом с сигнальной областью стоит выделить «подсознание» сигнальной области - место для тех стикеров, визиток и других сигналов, которые вы отдаляете от центра внимания, убираете из сигнальной области. Если сигнальная область должна обязательно расчищаться в конце рабочего дня, то «подсознание» сигнальной области стоит расчищать около одного раза в неделю.



Также рядом с сигнальной областью, на расстоянии досягаемости руки, желательно выделить отдельное пространство для технически необходимых вещей: калькулятора, степлера, телефона, письменных приборов, справочников и т.п. Вам должно быть легко брать все эти вещи, но они должны быть четко отделены от сигнальной области, не отнимать на себя ваше внимание.
Следующий шаг после выделения центра внимания и сигнальной области - организовать «места хаоса» для документов. Я называю их входящим и исходящим накопителями. Во входящий накопитель документы поступают в течение дня, с ними ведется активная работа. Отработанные документы отправляются в исходящий накопитель. Благодаря исходящему накопителю при завершении работы с документом вам не обязательно вдумываться, в какую тематическую папку его отправить. Достаточно один раз вечером взять все документы в исходящем накопителе и разбросать их по нужным папкам. Конечно, если какой-то документ вам легко сразу отправить в тематическую папку, минуя исходящий накопитель, никто не мешает вам это сделать.
Рядом с исходящим накопителем желательно разместить лотки или просто пачки (есди площадь стола позволяет), в которые документы раскладываются вечером из исходящего накопителя. В этих лотках рекомендую выделить две группы: контрольную и контекстную.
Контрольная группа лотков устроена по тому же принципу, что и контрольные папки в электронной почте: «контроль ежедневный» и «контроль еженедельный». Эти два лотка просматриваются с соответствующей периодичностью, в них лежат документы, связанные с делами, требующими активного контроля. Возможен также третий лоток, «контроль ежемесячный».
Контекстная группа структурирует документы по проектам, людям и любым другим «кайросам». Например, на моем рабочем столе в домашнем кабинете есть «кайросовая» пачка «Документы, которые нужно отдать в офис»; когда я отправляюсь в офис или когда ко мне домой приходит курьер из офиса, я обращаюсь к этой пачке.
Контекстный и контрольный принципы могут быть совмещены. Например, три основных лотка на рабочем столе Александра Селюти-на, зам. директора Департамента информатизации РАО «ЕЭС», после проекта ТМ-консультирования оказались организованы следующим образом: 1. Документы по департаменту - лоток просматривается раз в день. 2. Документы по большому проекту - просматриваются раз в неделю. 3. Документы по реформе электроэнергетики и другие тематические источники для ознакомления - просматриваются раз в месяц. 



Я изобразил расположение лотков или групп документов таким образом, что движение в течение дня происходит справа налево, и затем - из исходящего накопителя «вдаль», в тематические папки. Мне такое расположение представляется более удобным, т.к. в течение дня идет работа в основном с входящим накопителем, и с этими документами удобнее работать правой рукой; а левая остается для телефона и технических средств. Но возможна и обратная логика, при которой входящий накопитель находится слева - такая логика будет ближе к нашему привычному движению слева направо при чтении, письме и т.п.
Наконец, над рабочим столом или рядом с ним на стене, боковой стенке шкафа и т.п. можно разместить доску планирования со стикерами, разделенными на группы по «кай-росам», контекстам (люди, места, проекты); там же может находиться справочная информация (например, телефоны сотрудников), элементы долгосрочного планирования (например, график ключевого проекта) и обзорные таблицы регулярных дел. Дополнительная «доска» (это может быть лист ватмана, пробковая доска или просто участок стены) может выполнять мотивирующую функцию. Поместите на ней фотографию вашей будущей дачи или машины, вдохновляющие высказывания и т.п. Там же могут находиться семейные фотографии и другие сигналы, помогающие на минутку забыть о работе. Не рекомендую помещать их близко к центру внимания, т.к. глаз «замыливается» и перестает их замечать. А вот когда они находятся далеко от центра внимания, обращение к ним помогает хорошо переключиться с текущих рабочих проблем на что-то приятное.



Объединю все сказанное в наглядной схеме. Проектируйте ваш рабочий стол, продумывайте направление потоков информации. Тогда вы гарантируете себе способность справиться с любым рабочим информационным хаосом, не прилагая к этому чрезмерных усилий и не пытаясь слишком уж «разложить все по полочкам».

Седьмой шаг создания личной ТМ-системы
Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального раскладывания по полочкам.
Краткие рекомендации:
– Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы.
– Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ.
– Настройте автофильтрацию электронной почты.
– Используйте папки электронной почты как инструмент контроля по технике «День - Неделя».
– «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса.
– Заведите творческую картотеку для материализации мыслей.
– Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека.
– Выделите на рабочем столе сигнальную область, входящий и исходящий накопители, контекстные лотки и контрольные лотки по методу «День - Неделя».



8. Поглотители: как найти резервы времени


Служебная записка.
На основании анализа эффективности использования рабочего
времени и в целях увеличения производительности труда
предлагаю перенести рабочие места сотрудников компании
в помещение для курения.


В прессе и на телевидении много говорят о том, как нерационально и хищнически разбазариваются природные богатства России. Не менее хищнически разбазариваются ресурсы времени всех нас. Всеобщая неорганизованность, бюрократические безумия, неуважение к времени человека отнимают сотни миллионов человеко-часов ежегодно.
Посчитайте сами: если каждый наш совершеннолетний соотечественник в течение года потерял один час для получения очередной бумажки, мы все потеряли за этот год около сотни миллионов человеко-часов. А ведь в год каждый из нас тратит далеко не один час драгоценного времени на преодоление пустых, никому не нужных, засоряющих нашу жизнь барьеров.
Если вспомнить, что жизнь каждого из нас - 200-400 тысяч часов активного времени, и пересчитать все эти сотни миллионов и миллиарды часов в количество отнятых человеческих жизней, придется вспомнить Бухенвальд и Освенцим. И ведь происходит этот отъем человеческой жизни в национальных масштабах вовсе не от какого-то особого злодейства. Просто мы не умеем организовывать время, грамотно ставить и выполнять задачи, делать бюрократические цепочки простыми и понятными.
Даниил Гранин в «Этой странной жизни», книге, с которой началось современное отечественное ТМ-движение, еще в 1974 году писал: «Проблема разумного, человеческого обращения со Временем становится все настоятельней. Это не просто техника экономии, проблема эта помогает понять человеку смысл его деятельности. Время - это народное богатство, такое же, как недра, лес, озера. Им можно пользоваться разумно, и можно его губить. Рано или поздно в наших школах начнут учить детей времяпользованию. Автор убежден, что с детства надо воспитывать любовь к природе и любовь ко времени. И учить, как беречь время, как его находить, как его добывать. Самое же главное - научить отчитываться за время».
Мы не можем в одночасье изменить страну, в которой живем. Но мы можем начать каждый с себя. Найти резервы времени, уменьшить расходы на поглотители, начать более разумно использовать наш невосполнимый капитал.

 Хронометраж
Разберем сначала общий метод борьбы с любыми «поглотителями времени» - хронометраж, а затем остановимся на некоторых типичных поглотителях. Хронометраж, учет и анализ расходов времени, характерен для отечественной традиции организации времени. Он позволяет провести «аудит», «инвентаризацию» вашего времени, понять, куда оно реально тратится.
Провести хронометраж нетрудно. Возьмите любой блокнот, который вам удобно будет носить с собой. Лучше, чтобы он был ярким и заметным. И с самого утра начинайте фиксировать в нем все, что делаете в течение дня. Обращайтесь к блокноту примерно раз в полчаса-час и фиксируйте все дела с точностью до 5-10 минут. Записи могут выглядеть примерно следующим образом:
9.05 - сел работать, открыл e-mail
9.15 - выпил чашечку кофе
9.25 - начал делать отчет
9.35 - зашел Петров, обсудили международное положение
11.15 - вернулся к отчету и т.д.
Сначала вы будете забывать про ведение учета. Не смущайтесь, не бросайте хронометраж. Просто начинайте фиксировать дела с того момента времени, когда вспомнили о хронометраже. В считанные дни выработается привычка, и учет станет сплошным.
Если в вашей работе много мелких отвлечений, не стоит их фиксировать. Не записывайте в хронометраже дела длительностью менее пяти минут. Мелкие прерывания и отвлечения вы можете отмечать галочками на полях. В конце дня подсчитайте количество галочек, умножьте на две-три минуты - и получите количественный показатель по одному из самых неприятных и незаметных «воров времени».
Итак, вы получили портрет своего дня - объективные данные о том, на что тратится время. Вести такой учет необходимо несколько дней, желательно - 3-4 недели. Впоследствии полезно проводить недельный или двухнедельный сеанс хронометража примерно раз в квартал - чтобы оставаться «в тонусе» и вовремя исправлять перекосы в личном бюджете времени. Некоторые любители (я отношусь к их числу) ведут сплошной хронометраж годами - но это уже дело вкуса.
Сам процесс учета, еще до того, как вы начали анализировать полученные данные, уже весьма полезен. Он создает некоторый позитивный стресс, вырабатывающий чувство времени, которое всегда подскажет вам, где время тратится неэффективно. К этому стрессу нужно относиться спокойно. Не волнуйтесь, не спешите немедленно что-то менять, не стесняйтесь найти у себя резервы времени: как бы хорошо ни был организован рабочий процесс, резервы есть всегда.
Один из моих первых клиентов, на тот момент начальник управления в IT-холдинге «Диасофт», в своем отзыве следующим образом описывает этот механизм действия хронометража:
«До знакомства с Глебом Архангельским я считал, что являюсь для окружающих людей вообще и для своих подчиненных в частности эталоном рациональности и эффективности - два высших образования, успешная карьера, профессиональный рост, спорт, иностранные языки. Я был уверен, что знаю, как организовать личное время, что могу этому научить других. Все окружающие знали, что с аргументом «у меня не хватает на это времени» ко мне лучше не подходить. Однако, изучив рекомендованную Глебом Архангельским литературу, я решил все-таки провести эксперимент и по его же совету начал хронометраж личных затрат времени».
Первое: были обнаружены значительные резервы личного времени. Если бы до начала хронометража мне сказали, что у меня есть такой запас времени, который я могу использовать по своему усмотрению, я бы воспринял это как неудачную шутку, но на самом деле это оказалось реальностью. Около двух с половиной часов рабочего времени ежедневно тратилось на «обработку внешних прерываний» и возврат к выполнявшейся ранее работе.
Второе (и наиболее важное): я начал остро ощущать неэффективность всех происходящих вокруг процессов. Появилось так называемое «чувство времени», быстро переросшее в «чувство эффективности», немного зудящее ощущение неидеальности организации работы вокруг. Результатом явилось создание в компании вокруг себя «зоны эффективности», то есть такого жизненного пространства, попав в которое, окружающие могут комфортно себя чувствовать только в том случае, если они эффективно расходуют свое и чужое время.
В результате - время выполнения стандартных операций по отделу тестирования, к примеру, удалось сократить на 40%. Это позволило выполнять тестирование новой версии системы за 6 рабочих дней, вместо двух недель ранее. Хотелось бы подчеркнуть, что это было достигнуто исключительно оптимизацией стандартных процессов силами самого подразделения».

Отслеживание показателей
Есть такая управленческая поговорка: «Хочешь управлять - измерь». Она справедлива и в личной работе. Если вы хотите улучшить структуру вашего времени, снизить расходы на поглотители, есть смысл воспользоваться количественными измерителями.
Для формирования некоторых измерителей необходимы данные хронометража (см. предыдущую главу), некоторые измерители можно применять и не ведя хронометраж. Начнем с первых. С помощью хронометража можно получить данные по таким, например, вопросам:
– Какое количество (или процент) времени я трачу на долгосрочные приоритетные проекты? (Как правило, это около 20-30% рабочего времени; желательно довести этот процент до 60-70.)
– Какое количество времени я трачу на задачи, которые в принципе мог бы делегировать, но почему-то делаю сам? (В классическом тайм-менеджменте считается, что этот показатель не должен превышать 10%.)
– Какой процент времени я трачу на поглотители? (Показатель часто доходит до 50%, двумя-тремя неделями хронометража его удается снизить до 10-20%.)
Вечером возьмите сформированный в ходе хронометража «портрет» дня и отметьте дела, относящиеся, соответственно, к приоритетным долгосрочным; тем, которые мог бы делегировать; поглотителям.
9.05 - сел работать, открыл e-mail
9.15 - выпил чашечну кофе
9.25 - начал делать отчет Пр.
9.35 - зашел Петров, обсудили Погл.
международное положение
11.15-вернулся к отчету и т.д. Пр.
Теперь подсчитайте, сколько времени у вас получилось по какой категории. Например, приоритетные долгосрочные (Пр.) - 2 часа 30 минут; поглотители (Погл.) - 1 час 45 минут.
Дальше начинается самое интересное. Необходимо каждый день отмечать эти показатели на графике. По горизонтали - дни недели, по вертикали - ваш показатель, выраженный в часах либо минутах:

Измерение расходов времени на поглотитель


Человек так устроен, что, как только вы начали наглядно фиксировать некоторый количественный показатель, он сам начнет изменяться в лучшую сторону. Время на поглотители начнет снижаться, время на приоритетное - повышаться. Наглядность изменения показателя на графике будет подталкивать вас к тому, чтобы этот показатель улучшался.
В одном из банков, с которыми мы работали, заседания правления длились от 2 часов и выше (обычно 3-4 часа). Это была «черная дыра» - работа банка стопорится, подписи получить невозможно, если заходишь за подписью, экстравертный председатель правления сразу говорит «Иван Иванович! Вот именно Вас-то нам и не хватало для обсуждения этого вопроса, ну-ка подключайтесь».
Сработало простое решение. На стену повесили лист ватмана, на котором после каждого заседания секретари отмечали его длительность. В членах правления проснулся спортивный азарт, и уже через неделю два часа из нижней превратились в верхнюю границу длительности заседаний.
При желании можно применить более тонкий метод - фиксировать не длительность совещания, а общее количество человеко-часов (т.е. длительность умножить на количество участников) или примерную «стоимость» совещания, исходя из среднего размера почасового дохода присутствующих.
Мы говорили о показателях, для получения которых необходим сплошной учет времени. Сплошной хронометраж на начальном этапе может вызывать трудности. В таком случае рекомендую воспользоваться показателями, для отслеживания которых не нужна полная картина дня. Например:
– Количество времени, ежедневно выделяемого на приоритетный для вас проект.
– Количество времени на «ресурсное занятие» - хобби, спорт, прогулки, общение с близкими людьми и т.п.
– Длительность ежедневной задержки на работе после формального окончания рабочего дня.
– Длительность общения с неприятными для вас людьми и т.п.
Нетрудно заметить, что первые два показатели фиксируются с целью их увеличения; последние два - с целью уменьшения. Для фиксации такого рода показателей не нужен сплошной хронометраж. Достаточно в течение дня записывать только время работы, например, над приоритетным проектом. В конце дня это время суммируется и изображается на диаграмме точно так же, как показано выше.
Рекомендую использовать единовременно не больше 2-3 показателей. Когда показатель доведен до нужного вам значения («не менее часа в день на «ресурсное занятие», «не более получаса в день на общение с неприятными людьми» и т.п.), можно переставать его отслеживать и намечать какой-либо другой показатель. Формирование показателей - дело творческое, перечисленные выше - только пример. Поймите, чего вам хочется от своего времени, какой аспект нужно улучшить, и - придумайте, как выразить это количественно, какой показатель будет для вас отражать эти улучшения.
Когда я только начинал задумываться об организации личного времени - это было на старших курсах вуза, после прочтения книги о Любищеве, - одним из основных поглотителей времени была дорога, расходы на которую составляли в среднем около 4 часов в день (университет, курсы водительские, курсы английские, курсы экскурсоводов). В течение нескольких недель я вел детальный учет дорожного времени, разбив его на несколько категорий: «высокое качество» (можно читать и писать, например, в электричке, перед началом курсов), «среднее» (можно читать, но умную книгу, например, в тряском автобусе), «низкое» (можно читать только простую книгу), «нулевое» (ходьба, час пик, зашел-вышел-оделся-разделся).
Выводы при анализе времени по разным категориям оказались неожиданными: например, раньше при дороге, например, из университета на курсы я заезжал домой. Теперь перестал заезжать, общее время на дорогу увеличилось, но значительно улучшилась его структура: например, час спокойной работы перед началом курсов вместо этого же часа, потраченного на пешую ходьбу, сборы и т.п.
И самое главное, в голове выработался «персональный отдел логистики», при планировании любых встреч и перемещений безошибочно расчитывающий оптимальные маршруты. Сколько лет уже прошло, я с тех пор никогда не вел учета дорожного времени, но навыки, выработанные в ходе того хронометража, до сих пор помогают.

Время в транспорте
Хронометраж и формирование показателей помогают бороться с любыми поглотителями времени, это универсальная методика. А сейчас о некоторых резервах времени - подробнее.
Один из самых типичных поглотителей времени - время, проводимое в общественном транспорте или автомобиле. Жители больших городов, наша с вами жизнь может тоннами и цистернами утекать в душегубку пробок, метро, автобусов и маршруток. А может и не утекать, и дорога совсем не обязана быть мукой смертной. Предложу вашему вниманию несколько способов оптимизации транспортного времени:
– Читайте либо слушайте аудиокниги. Но читайте не то, что случайно попалось под руку, а заранее для этого предназначенную книжку, лучше небольшого размера. Сердце кровью обливается, когда я вижу в маршрутках и самолетах людей в хороших деловых костюмах, откровенно скучающих и мучающихся - «ну когда же все это кончится?». И эти же люди с чистой совестью говорят, что зашиваются на работе, что у них нет времени почитать свой отраслевой журнал, и т.д. Просто о содержательном чтении в дорогу нужно заранее позаботиться.
В автомобиле все несколько сложнее, читать книгу можно только в пробках. Помогут аудиокниги. Художественных книг в аудиоформате великое множество; книг по бизнесу несколько меньше, но также достаточно. Кстати, аудиокниги чрезвычайно полезны не только в автомобиле, но и в общественном транспорте в часы пик, когда читать бумажную книгу затруднительно (только в метро нужно подобрать наушники, минимально пропускающие внешний шум). Наконец, аудиокниги удобны при ходьбе, велосипедных прогулках и т.п.
Александр Любищев, по книге Д.Гранина «Эта странная жизнь»: «…Какие преимущества дает чтение в дороге? Во-первых, не чувствуешь неудобств в дороге, легко с ними миришься; во-вторых, нервная система находится в лучшем состоянии, чем в других условиях.
Для трамваев у меня, как и в основной работе, не одна книжка, а две или три. Если едешь с какого-либо конечного пункта (например, в Ленинграде), то можно сидеть, следовательно, можно не только читать, но и писать. Когда же едешь в переполненном трамвае, а иногда и висишь, то тут нужна небольшая книжечка и более легкая для чтения. Сейчас в Ленинграде много народу читает в трамваях».
– Отдыхайте - если действительно отдыхаете. Решение «отдохнуть и расслабиться» ничуть не менее грамотно с точки зрения использования времени, чем чтение полезной книги. Но это должно быть действительно сознательное решение и действительно отдых - отключитесь мысленно от всех проблем, включите плеер или цифровой диктофон с любимой музыкой и т.п.
– Выбирайте нестандартные маршруты и время. Часто мы едем куда-то (или на чем-то) по привычке. Попробуйте выехать на полчаса раньше обычного времени, поехать другим маршрутом, и т.п. Успешные люди часто идут нестандартным путем, потому они и успевают то, чего не успевают другие. Транспорта это тоже касается.
– Учитесь. Например, учите язык. Носите с собой карточки с новыми словами: с одной стороны иностранное слово, с другой - русский перевод. Сделайте ксерокопию нескольких страниц из «зубодробительного» учебника и вчитывайтесь в транспорте. Во время ходьбы обдумывайте прочитанное, например, «а если на этот рекламный щит посмотреть с точки зрения теории позиционирования?…»
– Обдумывайте конкретный список вопросов. Участники тренингов часто говорят: «В транспорте я думаю». Не тешьте себя иллюзией. Если у вас нет списка конкретных вопросов к размышлению (или ваше думание не есть сознательная обработка только что пришедшей в голову идеи), то скорее всего, абстрактное думание - просто пережевывание одного и того же на холостых оборотах мозга, без смысла и пользы. Гораздо лучше иметь конкретный список вопросов к размышлению в транспорте, и еще - в ходе размышлений обязательно нужно делать пометки в блокноте, чтобы не потерять ценные идеи.
– Делайте исходящие звонки. Если вы едете в собственном автомобиле, такси или маршрутке, можно использовать это время для исходящих звонков. Естественно, для этого желательно иметь список таких звонков на отдельном листочке или в карманном компьютере (смартфоне и т.п.) Кстати, в таком режиме достаточно удобно «съедать лягушек» (многие «лягушки» бывают именно неприятными телефонными звонками). Вы заперты в машине, вашему вниманию гораздо труднее переключиться на что-либо другое, чем на рабочем месте. Вы удивитесь, как много неприятных телефонных вопросов можно решить за полчаса езды.

Время в командировках
Командировка, дорогой читатель, это не бич Божий, ниспосланный на нас начальством, «чтобы жизнь медом не казалась». Это прекрасный «кайрос» для плотной эффективной работы. Смотрите сами:
– Много времени в самолете или поезде - прекрасного времени, в которое не отвлекают телефонные звонки, заглядывающие коллеги, холодильник с едой, телевизор и т.д.
– «Мобилизационный режим» (чужой город, жизнь вне дома, жесткий ритм встреч) сам по себе настраивает на плотную работу.
Важно время командировки грамотно использовать, а для этого стоит не расслабляться под предлогом командировки. Предлагаю вашему вниманию несколько простых рекомендаций:
– Определите и используйте «кайросы»: посетить Ниже
городский кремль, в обеденный перерыв на конфе
ренции пообедать не просто так, а с потенциальным
заказчиком, к командировке в Алма-Ату добавить
денек на отдых в горах на Медео, и т.д.
Пример такого использования «кайросов». Группа «Русский стандарт», проект настройки ТМ на Outlook для топ-менеджеров. Помощник председателя совета директоров настраивает категорию «Места». В ней лежат все задачи, привязанные к городу, но не к жесткому времени. Например: «Когда Рустам будет в Париже, ему нужно встретиться с таким-то и таким-то. Когда в Майами - с таким-то…» При поездке Рустама Тарико в любой город эта категория просматривается, и кроме плановых встреч, ради которых происходит поездка, попутно решаются все дополнительные связанные с этим городом вопросы.
– Запланируйте работы на транспортное время. Самолет и поезд очень хороши для работы над долгосрочными приоритетными задачами, на которые в рабочей текучке не хватает времени. Для дополнительной настройки себя на работу или отдых добавьте музыку (с ноутбука, плеера, цифрового диктофона). Обязательно распределите литературу к чтению: сложное и важное - в самолете, деловой журнал - во время досмотра и в аэропортовском автобусе и т.п. Если нет смартфона или ноутбука для хранения большого количества книг - распечатайте несколько глав. Распечатки, как и журналы, по прочтении можно выбросить, что уменьшит вес ваших вещей во время обратной дороги.
– Запланируйте отдых и работу на вечера. Например, типовой сценарий отдыха: ужин, полчаса прогулка, полчаса спокойная книга. Если ваша работа в командировке была связана в основном с людьми и потратила много эмоционального ресурса, книгу лучше использовать не художественную, а что-нибудь спокойно-интеллектуальное. Если командировка длительная - используйте солярий, тренажерный зал, бассейн. Работа на вечер - скорее всего умственная, не эмоциональная (с документами, цифрами и т.д.) Принцип тот же, что и в отдыхе: в ходе рабочего дня вы скорее всего потратили много эмоционально-энергетического ресурса.
Ну и самое главное - собственно цели командировки. Согласитесь, «провести переговоры в «Регионнефтегазе» и «заключить наконец-то договор» - две разные вещи.
Приведу пример «наполнения командировки» из личного опыта. Региональный заказчик очень хотел разбить тренинг на 3 вечерних сессии и готов был за это хорошо платить. Оставшееся время я заполнил переговорами и презентациями. Одна из презентаций была на градообразующем предприятии, лидере российского рынка. После презентации ко мне подошел IT-директор: «Я заказал для своего департамента тренинг по тайм-менеджменту, он запланирован на ближайшую субботу. Я вижу, что ваша технология лучше, чем у той компании, у которой мы заказали. Подписать с ними договор мы еще не успели - согласитесь ли вы провести у нас тренинг?»
В субботу я провел тренинг. Для предприятия численностью около 10 тысяч человек срок в 4 дня от запроса до тренинга был абсолютным рекордом в моей практике. Везение? Отчасти да. Но правильно сказал кто-то из великих: если работать по 14 часов в сутки, везение и удача не заставят себя ждать.
И еще несколько простых чисто технических советов по организации командировки:
– Заведите командировочный комплект - пакет с гигиеническими принадлежностями (зубные паста-щетка, бритва, расческа и т.д.) и полезными техническими мелочами (швейный набор и т.п.). При этом подбирайте максимально легкие и компактные упаковки (не тяжелый шариковый дезодорант в стеклянном флаконе, а легкий сухой в пластмассовом и т.п.). Стоит купить второй зарядник к мобильному телефону и положить туда же. Главная польза такого комплекта - экономия времени при сборах, вам не нужно собирать зубные щетки и расчески, а после приезда - выкладывать их из чемодана в ванную комнату. Командировочный комплект -гарантия, что вы ничего нужного не забудете, а также снижение веса и занимаемого объема.
– Никакого багажа в самолетах. Подберите дорожный чемодан оптимального размера: так, чтобы он вмещал все необходимое, но при этом чтобы его пропускали в самолет в качестве ручной клади. Сэкономите массу времени на сдаче и забирании багажа.
– Запаситесь избытком информации. Как и при планировании встреч, не забудьте записать все мыслимые и немыслимые телефоны (контрагента, его заместителя, секретаря, диспетчерской, которая пришлет за вами машину, и т.п.), адрес гостиницы и номер брони и т.п.
Не рассчитывайте на то, что дела будут идти по плану, будьте готовы ко всему.
Побывав в командировке в каком-либо городе, заведите в Outlook (в форме задачи или заметки) «карточку города». Можно также сделать это на бумаге, тогда это скорее будет «уголковая» папка А4. Она может включать в себя:
– Контакты постоянных контрагентов (телефоны, адреса). Даже если сейчас едете не к ним, в случае чего они выручат-помогут.
– Координаты гостиниц, хотя бы тех, в которых вы уже бывали (не поленитесь взять рекламку/визитку и положить в папку города).
– Телефоны служб доставки еды, авиабилетов и т.п. Не полагайтесь на «Желтые страницы» в номере гостиницы - металлопрокат там обычно найти гораздо легче, чем доставку пиццы или суши. Особенно важны телефоны служб заказа такси, не полагайтесь на ТМ-навыки штатного водителя ваших местных партнеров.
– Пересчет валют (для ближней и дальней заграницы), важные цены и длительности («от Крещатика до аэропорта «Борисполь» столько-то гривен и столько-то минут, если без пробок»).
– Полезные заметки («Многие украинцы очень трепетно относятся к формулировке «в Украине» вместо «на Украине»).
Побывав в любом городе, заводите себе такой личный мини-путеводитель. Займет это несколько минут, а вот при следующей поездке вас или вашего коллеги времени сэкономит массу, особенно в случае форс-мажоров.
Можно даже завести корпоративную базу мини-путеводителей. Именно для этого личные мини-путеводители лучше сразу создавать в электронном виде.

Технические форс-мажоры
Компьютеры, факсы и автомобили - ломаются. Такого рода форс-мажоры могут отнимать достаточно большое количество времени. Но это еще не повод опустить руки.
Первый шаг управления форс-мажорами - перестать списывать на них что попало. Начальник неожиданно озадачил, и нужно менять план дня - форс-мажор. Клиент опоздал на встречу - опять форс-мажор. Это вовсе не форс-мажор, а всего лишь изменчивость жизни вокруг нас. Чтобы с ней работать, нужно всего лишь освоить гибкое планирование. Форс-мажор, по определению, - обстоятельства непреодолимой силы. Что делать с ними?
Поломка техники - прекрасная возможность разгрести завалы. Да, вы не можете сейчас обзванивать клиентов по базе, оформлять договор или делать презентацию в Power Point. Но разве для того, чтобы думать, вам необходимы компьютер и принтер? Или это не вы регулярно сетуете, что нет времени на долгосрочные серьезные задачи? Ну так и набросайте план вашего никак не рождающегося «важного, но не срочного» документа.
Думать будет не давать волнение - как же, договор-то не оформляется. Забудьте: все равно сейчас повлиять на сломанную технику не в ваших силах. Если же все-таки свербит - займитесь хотя бы простой разгребательной работой: в бумагах, на рабочем столе, в шкафах. Сделайте телефонные звонки, особенно неприятные, откладываемые со дня на день.
Кстати, у техники есть такое «кармическое» свойство - на следующий день выполнять все то же самое без всяких проблем. А еще, вы не замечали, что именно тот e-mail, который отправляли долго и с мучительными трудами, потом вызывает такие последствия, что «лучше бы я его и не отправлял вообще»?
Если без техники совсем невмоготу - поищите альтернативные возможности. Где-нибудь поблизости есть интернет-кафе с принтером? Почтовое отделение с услугой отправки факсов? Уличный таксофон, с которого сейчас во все большем количестве городов России можно спокойно позвонить по межгороду?
Создавайте резервные копии информации. У технарей это называется «бэкап». В хорошо управляемых компаниях IT-департамент регулярно создает резервные копии всей корпоративной информации. Но даже он не охватывает все. Например, как насчет контактов в мобильном телефоне? Давно ли вы синхронизировали их с Outlook? Один мой знакомый уронил в реку мобильный телефон, в котором было 300 контактов клиентов, нигде не сохраненных. Восстанавливал потом полгода.
Или - бумажные визитки. Хорошо бы регулярно переносить информацию с них в электронное хранилище контактов. А то ведь именно в нужный момент визитка потеряется, а на ней от руки записаны мобильный телефон контрагента и его ценные мысли…
Наконец, ключевые текущие документы. Обязательно резервируйте их на дискету или USB-флэшку, хранимую подальше от компьютера (на случай прорыва батареи отопления). Контактную и справочную информацию желательно еще дублировать в бумажном виде - на случай проблем с компьютерами, читаемостью файлов и т.д.
Казалось бы, возникает дополнительная работа - как это вяжется с тайм-менеджментом? Но мы помним один из основных принципов тайм-менеджмента в условиях российского бездорожья и разгильдяйства: рассчитывать не на планы, а на непредсказуемость обстановки. Военные, которые постоянно имеют дело с непредсказуемостью, давно освоили принцип дублирования значимой информации, каналов связи, систем защиты. Не считайте себя умнее тысячелетнего опыта человечества, подстелите соломки заранее.

Организация совещаний
На совещаниях съедается море времени. Ведь один час совещания - это 5, 10, 20 человеко-часов, в зависимости от количества участников. Миллион книжек и статей про это написано, «а воз и ныне там». Повторим самоочевидные вещи, которые очень легко понимать, но трудно делать.
1. Определите формат совещания и не смешивайте разные форматы в рамках одного совещания. Типовые форматы:
– Мозговой штурм. Цель: креативно решить проблему. Правила: сначала «генерация идей» (любой степени безумности) с их обязательной фиксацией, и только после этого - этап критики и проработки на реализуемость.
– Планерка-оперативка. Цель: скоординировать действия членов команды в текущей ситуации, довести до людей нужную информацию, оперативно отреагировать на текущие проблемы. Правила: «Появилась гениальная идея - запиши не озвучивая, вынеси на стратегическое совещание». Желателен жесткий порядок (очередность) выступлений, наличие в письменном виде стандартного списка вопросов.
– Стратегическое совещание. Цель: обсудить перспективные направления развития, принять решения по масштабным, долгосрочным вопросам. Правила: желательно наличие в явном виде сформулированных и прописанных критериев принятия решений (расстановки приоритетов).
2. Определите круг участников. Иногда полезно использовать «ньюмаваши» (по-японски - «окучивание корней») - небольшие совещания в малых группах, позволяющие в первом приближении согласовать позиции перед большим совещанием.
Компания «Днепротехсервис» - управляющая компания завода «Днепротяжмаш». В кофе-брейке слышны споры на повышенных тонах. Спрашиваю: что такое? «Есть проблема -нужно ли организовывать собственное производство такого-то оборудования… Да нет такой проблемы вообще!… Есть, но не в производстве!…» - Стоп, стоп, спокойно.
Вывожу на мультимедиапроектор чистый Excel-файл. «Давайте прописывать процедуру постановки проблемы. С чего она вообще начинается?» - решили, что с инициатора проблемы. Записали: «Инициатор: Маркетинг управляющей компании (ФИО директора по маркетингу)». Что дальше? Решили: стороны, заинтересованные в процессе постановки проблемы (именно постановки, а не решения - для решения уже есть корпоративные процедуры -ТЭО, бизнес-планирование и т.д.). Выписали: «Заинтересованные стороны: Маркетинг управляющей компании; Маркетинг завода; Производство; Финансы». Задаю резонный вопрос: так, и почему же о проблеме говорили громко и эмоционально 15 человек, если на этапе постановки она касается только четверых?
Подобным же образом «опроцедурили» остальной процесс постановки проблемы (формулировки заинтересованных сторон, «головной компетент» по проблеме и т.д.). Параллельно с разработкой процедуры прогоняли через нее и саму исходную проблему. За 1,5 часа, таким образом, решили недоразумение, существовавшее уже несколько недель, и разработали процедуру разрешения таких недоразумений в будущем.
Отдельно определите лидера, принимающего решения и направляющего ход дискуссии (если вы собираете совещание, скорее всего это вы и будете), и отдельно - секретаря, следящего за временем, фиксирующего все мысли и составляющего итоговый протокол. Как правило, эти две функции стоит разделить.
3. Определите список вопросов для обсуждения. Мне не нравится слово «регламент» - обычно это жесткий план совещания, с планированием времени на каждый вопрос, крайне неудобный в реальной практике. Он редко бывает нужен, обычно достаточно просто приоритезированного списка вопросов и общей временной рамки. Начинать рассмотрение вопросов, естественно, необходимо с приоритетных.
Национальный банк Казахстана, проект подготовки корпоративных ТМ-тренеров. Группа тренеров (руководители и сотрудники Департамента развития персонала) сделали регламент стандартной еженедельной планерки в форме «пирога времени». Круг - это час, в который необходимо уместить основную часть планерки (плюс на входе и выходе - по 10-15 минут у директора департамента для вводного и заключительного выступлений). У каждого из четырех управлений, входящих в департамент, - по 15 минут. Круг, соответственно, делится на четыре части:

Каждый 15-минутный блок делится на 3 части: 1. «Стратегическая картонка» (какие результаты за эту неделю достигнуты по ключевым целям). 2. Вопросы-проблемы внутри управления и между управлениями. 3. Вопросы, требующие вынесения «наверх», на другие департаменты или на зампредов.
Время регулируется с помощью 5-минутных песочных часов. Сэкономить время сегодня и добавить себе времени в следующий раз - можно. Наоборот (сегодня добавить, на следующей планерке сэкономить) - нельзя.
4. Определите длительность совещания и назначьте ответственного за время. Казалось бы, самоочевидно. Только вот на тренингах, выполняя задания на групповую работу, участники в лучшем случае с 3-4-го раза начинают сами вспоминать, что обязательно нужно выбирать в группе человека, следящего за временем. 
5. Организуйте обстановку, оборудование и рассылку информационных материалов. Сюда входят бронирование переговорной, наличие флипчарта, проектора, бумаги и т.д. Варьируйте внешний антураж в зависимости от формата совещания: например, в одной инвестиционной компании решили оперативки проводить стоя и в коридоре (обеспечивается четкость и краткость), а стратегические совещания - сидя в удобных креслах в переговорной (обеспечивается спокойная креативная обстановка).
Если к совещанию рассылаются какие-либо материалы (что крайне желательно), обеспечьте их прочтение участниками. Например, так:
– Разошлите краткое описание проблемы, по которой необходимо принять решение на совещании.
– Затребуйте с участников прислать по e-mail минимум 2-3 варианта решения проблемы в срок не позднее чем за сутки до начала совещания.
– Не приславших-не допускайте на совещание. Пусть один-два раза решение проблемы несколько пострадает - зато в будущем совещания будут гораздо более эффективны.
Имейте в виду, что без дополнительных стимулов участники совещания вряд ли будут читать присланные материалы, поскольку уважение к чужому времени, в частности к времени коллег, собравшихся на совещание, в России слабо развито.
6. Используйте схемы. Вспомните 10 адресов ваших знакомых, именно точных адресов - «ул. Вавилова, д. 25, кв. 15». Вряд ли сможете - полагаю, вы помните в лучшем случае 2-3. А вот на основе зрительной памяти наверняка сможете добраться в сотню-другую мест. Зрительная память имеет более высокую емкость, чем словесная. Поэтому все вопросы, обсуждаемые на совещании, материализуйте на флипчарте в виде схем. Благодаря «запакованной» в эти схемы информации на следующем совещании будет легко вспомнить все уже достигнутые результаты и не ходить вокруг одного и того же вопроса несколько раз. Схемы можно сфотографировать (хотя бы фотоаппаратом, встроенным в мобильный телефон) и разослать участникам как приложение к протоколу принятых решений.
7. Зафиксируйте и разошлите принятые решения. Обязательно вернитесь к этому протоколу на следующем совещании. Если результаты совещания не зафиксированы - считайте, его не было вообще.
Эдуард Фаритов, директор по развитию Группы «Русский стандарт». «На совещаниях я фиксирую ход обсуждения в обычном текстовом файле, но через мультимедиа-проектор вывожу его на экран, так чтобы всем было видно. И по каждому пункту обязательно добиваюсь от группы ответа на вопросы: «Ближайший шаг? Срок? Ответственный?» Записываю; благодаря экрану все это видят и на следующем совещании не имеют возможности отговориться тем, что это не обсуждалось или решения были другими».

 Где взять время на тайм-менеджмент
В заключение разговора об изыскании резервов времени разберемся с тем, где брать время на внедрение в вашу практику техник тайм-менеджмента.
Первое правило: используйте для этого любые «отходы времени». Вполне достаточно тех обрезков и обрывков, которых бывает множество в течение каждого рабочего дня. Например:
– В курилке - поспорьте с коллегой на $100, что в ближайшие 3 дня сделаете письменный обзор ваших долгосрочных целей.
– В пробке или во время ходьбы - продумайте свои цели на ближайшие несколько лет. При желании надиктуйте на диктофон (обычно есть в мобильном телефоне).
– В приемной руководителя - используйте 15 минут ожидания для того, чтобы эти цели прописать в блокноте или на бумаге. Выиграйте $100.
Второе правило: создайте четкий ритм повышения личной эффективности. Мы не считаем ежедневную чистку зубов или душ «напрягом», потому что это давным-давно вошло в привычку, создан ритм. То же самое в управлении личным временем - лучше заниматься этим вопросом по 15 минут ежедневно, чем большими наскоками, но нерегулярно.
У одного из отцов-основателей США и основоположников современного тайм-менеджмента, Бенджамина Франклина, за свои заслуги изображенного на 100-долларовой купюре, была оригинальная система внедрения добродетелей. На текущую неделю выбиралась какая-либо одна добродетель из списка и активно практиковалась. На следующую неделю - следующая, и так далее. Через несколько недель список завершался, и его прохождение начиналось сначала. Такой же ритм вы можете применять для внедрения любых инструментов тайм-менеджмента.
Рекомендую три простых принципа тайм-менеджерского ритма:
– Ежедневно - одно маленькое разгребание завалов. Почты во «Входящих», бумаг в центре рабочего стола, задач с близким сроком выполнения в Outlook и т.п.
– Еженедельно - внедрение новой техники управления временем. Провели тотальный хронометраж недели; выбросили все бумажки и завели ежедневник; придумали структуру папок для хранения файлов в «Моих документах» и т.д.
– Ежеквартально - «дисциплинарная неделя». Живем «правильно», не даем себе поблажек, выделяем полчаса в день на тайм-менеджмент. Название придумал тренер по легкой атлетике - одну неделю в квартал его ученики полностью соблюдали все диеты и жесткие графики тренировок, а в остальное время жили в облегченном режиме. Таким образом, был создан хороший баланс отдыха и напряжения.
И главное, помните: вложения времени в тайм-менеджмент - это не затраты, а инвестиции. Вспомните знаменитый анекдот:
Некий человек увидел в лесу дровосека, с большим трудом рубившего дерево совершенно тупым топором. Человек спросил его:
– Уважаемый, почему бы вам не наточить ваш топор?
– У меня нет времени точить топор - я должен рубить! - простонал дровосек…
Выделять время на «заточку топора» непросто. Но успешные люди отличаются от не очень успешных именно тем, что выделяют достаточно времени на инвестиции в свое будущее.

Восьмой шаг создания личной ТМ-системы
Используйте техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени. Краткие рекомендации:
– Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2-3 недель.
– Сформируйте 2-3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике.
– Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок.
– Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров.
– Применяйте техники организации совещаний.
– «Точите топор», используя для этого любые «отходы времени».



9. «ТМ-бацилла»: как донести ТМ-идею до окружающих


– Чем командир отличается от комиссара?
– Командир говорит: «Делай, как я!»,
а комиссар: «Делай, как я говорю!»


Мы не можем быть эффективны на 100%, если не координируем свой личный тайм-менеджмент с окружающими людьми - коллегами, руководством, подчиненными, родственниками, клиентами и т.д. Благодаря взаимному уважению к времени мы можем не терять этот драгоценный ресурс напрасно. Благодаря грамотной координации усилий с коллегами мы можем добиваться более высоких результатов при меньших затратах.
Пока в нашем обществе, к сожалению, культура управления временем практически отсутствует. Если у вас украли тысячу рублей, все понимают, что это нехорошо. Если у вас украли час времени, который, в отличие от тысячи рублей, невосстановим и невосполним, - никто не считает это предосудительным. Мы, конечно, не можем в одночасье переделать культуру отношения к времени в России. Но начать с себя и с окружающих нас людей мы вполне в силах.
Донести до другого человека идею управления временем бывает не так просто. Но результат того стоит. Это более высокое взаимное уважение к нашему самому ценному и невосполнимому ресурсу времени. Уважение в рабочем коллективе, в семье, в компании. Наконец - в нашем обществе.

ТМ для шефа
Если вы не бизнесмен или «вольный художник» - то одним из ключевых факторов, влияющих на ваше время, является ваш руководитель. Иногда доходит до: «Позвонил всем с утра, велел строго к 15.00 быть в офисе на важном совещании, приехал в 18.30 и спрашивает: «Что это вы тут все собрались? Совещание будет послезавтра».
Бывает, что руководитель действительно недостаточно внимательно относится к времени, и хотелось бы на него в этом отношении повлиять. Как это сделать?
Лучше, чтобы «это была его идея» (в большинстве случаев, хотя и не всегда). Нужно найти косвенный путь, которым идея управления временем может дойти до шефа. Его друг, секретарь, руководитель соседнего подразделения и т.п. Случайно забытый где-нибудь журнал или книга тоже подойдут.
Предъявляйте инструменты «в деле». На совещании достаньте аккуратный обзорный график регулярных задач или задач по проекту; заходите к шефу реже, но с подготовленным письменным списком вопросов, и т.п. Интерес шефа к применяемым вами новым инструментам - прекрасный повод заинтересовать его тайм-менеджментом.
Начинайте с инструментов, полезных и незатратных для шефа. Если ваши ТМ-предложения начнутся с оснащения отдела ноутбуками и покупки для вас карманного компьютера, вряд ли они будут услышаны. Лучше предложите завести простейшую доску планирования, обзорный график регулярных задач и т.п. Дайте руководителю без финансовых затрат ощутить повышение подконтрольности, управляемости, предсказуемости работы - и он будет готов к следующим вашим предложениям.
На тренингах часто приходится слышать: «Один из главных моих поглотителей времени - неожиданные новые задачи, исходящие от руководства». Вообще-то это прямая обязанность подчиненного - отрабатывать запросы руководителя, в том числе неожиданные. Если с этим возникают сложности, нужно не искать пути воздействия на шефа, а перечитать главу о планировании дня. Для человека, активно применяющего инструменты гибкого планирования, неожиданные задания не являются проблемой.
Запомните главное. Это ваша задача - заботиться о том, чтобы шефу было комфортно работать с вами. Его время дороже вашего, его комфорт более значим для компании, чем ваш. Если вы считаете иначе - нет проблем, создавайте свой бизнес. Тогда неудобства, связанные с наличием шефа, заменятся другими, гораздо более серьезными неудобствами. Но это будет уже совсем другая история.

Подчиненные: «добровольные» стратегии
Прежде чем говорить о «засеве ТМ-бациллы» в светлые головы ваших подчиненных, давайте четко различим несколько разных вещей:
– Личный тайм-менеджмент, «самоменеджмент», который человек применяет добровольно.
– Командный / корпоративный тайм-менеджмент - обязательные для всех сотрудников компании или подразделения стандарты управления временем.
– Обычный регулярный менеджмент - вопросы распределения функций, обязанностей, проектов и заданий между сотрудниками, вопросы мотивации и контроля и т.п.
Мы сейчас говорим только о пунктах 1 и 2. Общие вопросы управления подчиненными в компетенцию тайм-менеджмента не входят. Наша задача сейчас более узка: привить сотрудникам эффективные навыки самоорганизации.
На семинарах для топ-менеджеров самые активные дискуссии обычно вызывает вопрос «заставлять или не заставлять?».
Менеджеры более жесткие настаивают: не нужно ждать, пока что-то «прорастет». Менеджеры более мягкие подчеркивают, что тайм-менеджмент - дело достаточно индивидуальное, и чем выше «творческая» и «человеческая» составляющие в работе сотрудника, тем труднее в приказном порядке навязать ему методы самоорганизации.
Я сторонник совместного применения обоих подходов. Сначала нужно с помощью «ТМ-бациллы» задействовать внутренние, добровольные ресурсы, и лишь затем - внешние, ресурсы принуждения.
Первый шаг в стратегии добровольности - покажите личный пример. Действенность этого метода трудно переоценить. Предъявляйте, а не декларируйте, организованность, пунктуальность, уважение к времени коллег и подчиненных.
Эффективность подчиненных в конечном итоге работает на ваши результаты и ваш успех, поэтому не считайте зазорным для себя как руководителя проявлять уважение к времени подчиненных. На одном корпоративном тренинге участник сказал: «Я, конечно, спрашиваю, «удобно ли Вам говорить?», при звонке шефу или клиенту, но не подчиненному, какая мне разница, удобно ему или нет». Я спросил: «Для вас важнее ваш личный комфорт или интересы дела?»
Если вы владелец компании и при этом решили, что ваш комфорт и свобода важнее, чем эффективность ваших подчиненных, - нет проблем, звоните им в 2 часа ночи, вызывайте на неожиданные совещания с неизвестной продолжительностью и т.д. Вы собственник - вы в своем праве. Только не удивляйтесь, если у подчиненных будет такое же отношение к времени клиентов, а клиенты отплатят переходом к вашим более пунктуальным конкурентам.
Но если вы не владелец компании - рекомендую к времени и комфорту подчиненных относиться не менее внимательно, чем к собственному. Предъявите уважение к чужому времени без двойных стандартов.
Второй шаг - создайте мотивацию на применение ТМ-техник. «Мотивацию» - не путать со «стимулированием», т.е. не систему наград и наказаний, а понимание в головах сотрудников, почему временем нужно и можно управлять.
Что ваши подчиненные ответят на вопрос «Если вы будете больше успевать, будете ли вы больше зарабатывать?» Если «нет» - ваша задача чуть сложнее, чем, например, у начальника отдела продаж, где эффективность напрямую связана с вознаграждением. Но даже если ваши подчиненные не получают материальной выгоды от повышения эффективности, они могут прислушаться к следующим аргументам:
– Больше комфорта в выполнении работы, за счет более грамотной ее организации.
– Снижение рисков, связанных с несоблюдением поставленных руководством сроков.
– Возможность раньше уйти с работы, потратить часть высвобожденного времени на себя.
Даже если экономия времени не принесет подчиненному непосредственно денег, вы должны дать ему понять, что он выигрывает, повышая эффективность работы. Будьте готовы «платить» - большей гибкостью в рабочем графике, более ранним уходом сотрудника домой (имеется в виду не сокращение рабочего дня, предусмотренного Трудовым кодексом, а сокращение сверхурочных работ) и т.п.
В Группе компаний MC-Bauchemie-Russia ГГ-директбр в ходе корпоративного ТМ-проекта хотел побудить подчиненных больше внимания уделять самоорганизации. Для этого он ежедневно отмечал количество дел, выполнявшихся подразделением в авральном режиме. Их оказалось около 80%. Эти факты убедили сотрудников в необходимости заняться тайм-менеджментом, и через некоторое время они сами более точно распределили между собой обязанности, составили график профилактических работ, план закупок оргтехники для подразделений и т.п.
Обратите внимание: все эти результаты могли быть достигнуты и «сверху», с помощью регулярного менеджмента. Но ценность «ТМ-бациллы», «засеянной» в сотрудников, состоит в том, что они сделали все это сами, без принуждения. Руководитель не тратил «административный ресурс», а формы организации, рожденные «снизу», обычно оказываются проще и эффективнее навязанных «сверху».
Третий шаг - двигайтесь маленькими шагами, но ритмично. Высочайшее качество японской продукции - во многом результат идеологии «кайдзен»: небольших, но непрерывных, ежедневных улучшений. Как и в личной работе, в корпоративном внедрении тайм-менеджмента не нужно глобализировать задачу. Предлагайте подчиненным новые техники регулярно, как минимум раз в неделю. Чем проще и «самопонятнее» эти техники будут - тем лучше.
Алексей Чернин, председатель правления ОАО «Омскбанк», послеТМ-тренинга ввел в заседания правления «15 минут на тайм-менеджмент». В ходе этих мини-совещаний он делился личным опытом освоения очередного инструмента из учебного органайзера и предлагал топ-менеджерам делиться их опытом. Аналогичные мини-совещания один из заместителей проводил для менеджеров среднего звена.

Подчиненные: «принудительные» стратегии
Иногда во внедрении тайм-менеджмента не обойтись без «административного ресурса». Как его лучше применять?
1. Лучше «меньше» инструментов, но - обязательных. Не пытайтесь строить глобальную всеобщую единственно верную систему управления временем. Хорошо годятся для первых шагов внедрения:
– Любые доски планирования.
– Ежедневники или планнинги + алгоритм планирования дня (см. стр. 63).
– Таблицы обзора регулярных задач.
– Бланки проведения совещаний.
«Если подчиненные не хотят применять инструмент - как их заставить?» Это вопрос не к специалисту по тайм-менеджменту. Перечитайте любую книгу по управлению людьми, мотивации, управленческой борьбе и т.п. Замечу лишь, что чем больше люди были подготовлены на «добровольном» этапе, чем больше их собственных идей и соображений учитывает ваше новшество, тем легче его будет внедрить.
2. Придумайте простые и быстрые «кнуты и пряники».
Идеология ровно та же, что и в личной работе: малень
кие и желательно немедленно применяемые награды и
наказания. Например, при внедрении стандарта плани
рования в ежедневнике для менеджеров торговой сети
генеральный директор предложил через 1 -2 месяца
после тренинга наградить трех владельцев самых гра
мотных ежедневников однодневными отгулами, а трех
владельцев худших ежедневников - штрафом в раз
мере стоимости одного рабочего дня.
Гульмира Тулешова, начальник Управления мотивации Департамента по работе с персоналом Национального банка Казахстана. «После обучения тайм-менеджменту и введения доски планирования у нас появилась мысль мотивировать зарождающийся процесс повышения личной эффективности - каждый месяц мы выбираем эффективного работника, и он зарабатывает один свободный день в месяц. Критерием эффективности является то, что он справился с поставленными перед ним задачами своевременно и с хорошим качеством, и, естественно, во взаимосвязи с задачами подразделения. Наше вышестоящее руководство с одобрением отнеслось к идее, пообещав не вмешиваться в процесс мотивации эффективных сотрудников и с пониманием относиться к их отсутствию в заработанный свободный день. Обещание выполняется».
3. Используйте пилотные проекты. Пилотный, пробный
проект - очень полезный прием. Попробуйте тех
нику на одном сотруднике, на одном подразделении, на
одном направлении деятельности (например, «только
с таким-то типом клиентов» или «только для проекта X»). Это позволит понять все плюсы и минусы техники в реальной практике при минимальных затратах времени и сил. Кроме того, опыт успешного пилотного проекта - важный аргумент для убеждения остальных сотрудников (или подразделений) в необходимости и полезности новой техники.
И в заключение - главный принцип: посчитайте цену своего времени, цену времени подразделения. Постарайтесь выразить в деньгах. И боритесь за время не менее жестко, чем за деньги.
На конференции «Сибирского соглашения» в Новосибирске в мае 2005 г. один из участников, гендиректор и владелец компании, спросил: «Как быть, если мое время зависит не только от меня, но и от других людей, в первую очередь от подчиненных?»
Я задал встречный вопрос: «Вы - владелец вашего бизнеса. Если ваши подчиненные воруют ваши деньги - вы знаете, что с этим делать? Или вот так же, как меня, беспомощно спрашиваете об этом консультанта по корпоративным финансам? А ведь ваше время гораздо дороже ваших денег - его намного меньше, и оно не-возобновимо».
Этот человек при вопросе о воровстве денег так сильно изменился в лице, что я понял: не завидую тем, кто попробует воровать его деньги. Уверен, что после семинара можно так же не позавидовать тем, кто попытается украсть его время.

Тайм-менеджмент в личных отношениях
Тайм-менеджмент личных и семейных отношений - дело непростое. Формальный план-график здесь вряд ли пропишешь. Нужно уметь договариваться. Предлагаю в качестве основы для таких договоренностей несколько простых принципов.
1. «Мы вместе» не значит «мы делаем одно и то же». Для многих людей удивительна мысль, что интроверт, в шумной компании сидящий где-то в сторонке с газетой, вовсе не проявляет недружелюбия и не отделяет себя от окружающих. Просто ему комфортно проводить свое время с ними именно так. Думаю, самое сложное и самое важное в любых взаимоотношениях, да и в любом совместном времяпрепровождении, - не пытаться навязывать партнеру свои предпочтения, искать компромиссы, позволяющие учесть вкусы обеих сторон.
В телепередаче, посвященной планированию отпуска, мне задали вопрос: «А если в семье разные вкусы и разные подходы к отдыху, как быть? Например, муж хочет лежать у бассейна, а жена - совершить глобальный шопинг и объездить все исторические достопримечательности». Ну и кто же мешает жене найти курорт неподалеку от большого количества достопримечательностей и, оставляя мужа в покое у бассейна, объезжать их в свое удовольствие? Кстати, вечером будет с кем делиться впечатлениями.
2. У каждого должно быть время для себя. Особенно это касается интровертов, т.е. людей, по психологическому типу более ориентированных на свой внутренний мир и в меньшей степени - на контакты с другими людьми. Если я хочу почитать в одиночестве, когда ты пришла ко мне в гости, это не значит, что я тебя разлюбил. Это значит только то, что я хочу почитать в одиночестве.
Особенно важно выделять время на свое «ресурсное занятие», т.е. на то, что помогает вам восстановить энергию и работоспособность. Для кого-то это - чтение художественной литературы, для кого-то - катание на роликах, игра на фортепьяно и т.д.
3. Принципы взаимоотношений должны проговариваться в явном виде. Не бойтесь проговаривать, а еще лучше - прописывать взаимные договоренности и принципы взаимоотношений. Большинство конфликтов происходит оттого, что у двух человек в головах разные принципы (нормы, правила), и каждый считает именно свои - самоочевидными и правильными. Плохие новости: совершенно они не самоочевидны. Попробуйте их озвучить - и вы удивитесь, насколько у другого человека представление о самоочевидном может отличаться от вашего.
Что касается техник планирования и организации - здесь действуют все те же подходы, что и на работе. Главное - договориться о принципах, на этой основе нужные организационные и технические решения найдутся легко.

Дети и время
Я считаю, что учить тайм-менеджменту нужно как плаванию и чтению: чем раньше, тем лучше. Если не с детского сада, то как минимум - со среднего или раннего школьного возраста.
Для студентов и старших школьников ничего специально изобретать не надо. Они, как правило, с большим интересом воспринимают именно «взрослые» технологии - «у меня все как у настоящих менеджеров». Для младшего школьного возраста необходимо внести больше элемента игры, разноцветности, азарта.
Начинать рекомендую со следующих технологий:
– Самомотивация («слоны», «лягушки», «пряники» и т.д.) - промедление и откладывание важных задач в детском тайм-менеджменте обычно является ключевой проблемой.
– Обзорная таблица ежедневных дел - как сказал один менеджер, «теперь мой сын не забывает, что кроме «погулять» и «посмотреть телевизор» существуют еще «сделать уроки» и «вынести мусор», и встречает меня вечером так: «Папа, ура, я сегодня все успел!».
– Планирование хороших оценок - с помощью обзорных таблиц.
На последнем пункте остановлюсь особо. Главное, что можно и нужно привить ребенку при обучении тайм-менеджменту, - это «проактивный» подход к жизни, о котором мы говорили в третьей главе. Напомню, термин «про-активность» принадлежит Стивену Кови: он различает в жизни «реактивный» подход, жизнь как реакция на внешние стимулы, и «проактивный», когда мы не просто реагируем, но планируем свою жизнь и осуществляем упреждающие действия.


Поясню на простом примере. «Ты хочешь золотую медаль (или: хорошие оценки в четверти, в году и т.п.)? Что для этого нужно?» - Нужно не «вообще учиться», а расставлять приоритеты, выбирая наиболее проблемные на данный момент направления и «проактивно» занимаясь именно ими. Например, составить очень простую таблицу оценок (технология реальная, из практики):
Проблемное направление сразу видно, это алгебра. Что нужно сделать, чтобы его выправить? Очевидно, получить минимум три пятерки. Нацеливаем усилия именно на этот сегмент, уделяем алгебре больше времени и сил, премируем себя шоколадками, активно тянем руку на уроках. Закрываем проблемное направление, смотрим вокруг и перенацеливаем усилия на другой предмет. И т.д. - поддерживаем баланс, гибко меняя приоритеты по ходу учебы.
Важно выбрать подходящее хотение - вполне возможно, это не школьные оценки, а успехи в спортивной секции, достижения в каком-то хобби, увлечении. Ориентируйтесь не столько на «социально-значимые» показатели, сколько на собственные устремления ребенка. После выбора хотения методология остается той же: цели, подзадачи, приоритеты, ежедневные «проактивные» действия в выбранном направлении, самомотивация и награды себе.
Виталий Королев, статья «Тайм-менеджмент для дочки - история одной игры». «…Всем известно, что дети не хотят, чтобы их учителя вызывали к доске отвечать урок. Кто не помнит своих школьных ощущений в момент, когда учитель говорит заветные слова: «А сейчас к доске пойдет…» и смотрит в журнал. Так и хотелось спрятаться под парту.
А что если изменить к этому отношение? Если ребенок хочет получать хорошие оценки, то почему бы ему самому не взять инициативу в свои руки и не вызваться отвечать самому, предварительно особенно хорошо подготовив именно этот урок. Здесь важна операция по выбору приоритетов, «направления главного удара»: учим все уроки, но особенно готовим тот, в котором завтра хотим достичь успеха. И в момент опроса стараемся не спрятаться, а вызваться, чтобы труд даром-то не пропал.
Кроме планирования мы ввели и прогнозирование результатов. Оно относится к разного рода внеплановым опросам, контрольным работам. В отличие от планирования, прогнозируемый результат не зависит уже от воли прогнозиста. Он скорее выявляет объективность самооценки. Если удается точно спрогнозировать будущую оценку, то Полинка получает 2 или 1 плюсик, в зависимости оттого, пятерка это была или четверка. Полинка подхватила эту игру и быстро разобралась с тонкостями различия между прогнозом и планом. Кстати, моя консультационная практика показывает, что не всякий директор различает эти понятия…»
Еще одно важное направление школьного ТМ - планирование времени при подготовке к экзаменам. Обычно родительская позиция тут - «сиди и учи до посинения». Увы, это не работает, потому что неграмотно. Более реалистичный подход таков:
– Определение, сколько часов в день ребенок объективно может работать над подготовкой (реально - 6-8, максимум - 10).
– Разделение объема работы на этот бюджет времени (40 билетов, 5 дней по 10 часов в день - реальная цифра «1 час на 1 билет», плюс резерв 10 часов) и уделение каждой порции работы не больше полагающегося ей времени.
– Управление рабочей нагрузкой: раз в час - 5 мин. активная пауза, после каждого 3-4-часового блока работы - смена активности (сходили в магазин, погуляли и т.д.).
Кроме того, при подготовке к экзаменам мы обычно делаем совсем не то, что будем делать на экзамене. Готовясь к сочинению, где будем писать, - мы читаем, готовясь к устному экзамену - опять же читаем. Гораздо лучше при подготовке к сочинению написать на каждую тему эссе размером в полстранички с ключевыми мыслями; готовясь к устному экзамену - проговорить ключевые мысли каждого билета (кому угодно - бабушке, собаке, портрету М.В.Ломоносова…).
И в заключение - несколько принципов из практики.
Виталий Королев, «Тайм-менеджмент для дочки - история одной игры». «Во-первых, ловите инициативу ребенка. Он должен первым проявить свое хотение.
Во-вторых, импровизируйте, придумывайте игру, а не воспитательный процесс. Одно из основных отличий первой от второго в том, что ребенок понимает: игру он может прекратить в любой момент, а воспитательный процесс - нет.
В-третьих, не бойтесь фиксации планов и результатов. Это не «бумажки», а то твердое, что «не вырубишь топором».
И в-последних: занятые папы и мамы, впишите в свои с ребенком органайзеры время, которое вы проводите вместе. Хотя бы для обсуждения главного события дня».

Девятый шаг создания личной ТМ-системы
Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время.
Краткие рекомендации:
– Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас.
– Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менеджмента вашим личным примером.
– Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это небольшими шагами.
– Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленно.
– Используйте пилотные проекты.
– Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проактивный» подход к жизни.



10. ТМ-манифест: от инструмента к идеологии


Успех - это когда о вас все знают? - спросил Виталька. - Вот
у меня есть тетя Александра, она искусствовед, и она говорит…
– Искусство здесь ни при чем, - оборвал его старик. -
Вертеться среди поклонников - это не успех… Успех - это
когда ты можешь изменить мир. Хоть чуть-чуть.
Именно ты, своей волей. М. и С. Дяченко. «Пандем».


Все больше людей в России и сопредельных государствах задумываются о своих отношениях с Временем. Ищут и формулируют жизненные цели. Повышают осмысленность и осознанность своего бытия. Учатся жить так, чтобы впоследствии не было «мучительно больно».
Отвлечемся на малое время от техник планирования и управления задачами. Как зачинатель 
Improvement.ru и ТМ-движения, недавно отметившего свой пятилетний юбилей, позволю себе высказаться о вещах более возвышенных - об идеологии тайм-менеджмента.
«О вещах возвышенных» - не значит «непрактичных». Как говорится, «ничто так не практично, как хорошая теория». Еще более практична - хорошая идеология. Техника без идеологии, без размышления о возвышенном - мертва и беспомощна. Техника, оплодотворенная эффективной идеологией, - непобедима. Поэтому в последней главе книги я хочу суммировать идеологическую и мировоззренческую «начинку» тайм-менеджмента.

Техника и идеология
Начну разговор об идеологии тайм-менеджмента с цитаты из «Аквариума» Виктора Суворова о методах подготовки спецназа:
«…Через месяц мы вдвоем стояли на перилах железнодорожного моста. Далеко внизу холодная свинцовая река медленно несет свои воды, сворачиваясь в могучие змеиные кольца у бетонных опор. Я уже грамотен и понимаю, что человек может ходить и по телеграфному проводу над бездонной пропастью. Все дело в психологической закалке. Человек должен быть уверен, что ничего плохого не случится, и тогда все будет нормально.
Цирковые артисты тратят годы на элементарные вещи. Они ошибаются. У них нет научного подхода. Они базируют свою подготовку на физических упражнениях, не уделяя достаточно внимания психологии. Они тренируются много, но не любят смерть, боятся ее, стараются ее обойти, забывая о том, что можно наслаждаться не только чужой смертью, но и своей собственной. И только люди, не боящиеся смерти, могут творить чудеса вместе с богами.
- Дураки говорят, что вниз смотреть нельзя, - кричит он. - Какое наслаждение смотреть вниз на водовороты!
Я смотрю в глубину, и она больше не кажется мне жуткой и влекущей, как змеиная пасть для лягушонка. И ладони мои больше не покрываются отвратительной липкой холодной влагой…»
Можно с пользой для себя применять «35 методов планирования дня» и «28 приемов самомотивации». Можно выйти на следующий уровень и наладить логичную и структурированную систему управления личным временем. И, наконец, - можно овладеть идеологией, проникнуться духом, прочувствовать фундаментальные принципы. Это не отменит техник и приемов, не заменит их «отвлеченной философией». Напротив: идеология даст невиданную до того свободу и эффективность владения технологиями.
Предметная область организации времени когда-то открылась мне со своей мировоззренческой стороны, как источник «достойных целей» (в терминах Теории развития творческой личности). Я не раз замечал, что эта идеологическая, мировоззренческая составляющая тайм-менеджмента важна людям не меньше, чем чисто технологическая. Причем замечал я это как на выступлениях в профессиональных сообществах (бизнес-тренеры, менеджеры, консультанты и т.п.), так и при общении с далекой от менеджмента аудиторией на радио и телевидении.
По моим наблюдениям, многим моим соотечественникам, как и мне, хочется видеть вокруг себя меньше безответственных людей, бессмысленно плывущих по течению, винящих кого угодно в своих неудачах, заражающих нашу жизнь пассивностью и безволием. И больше - людей, строящих свою жизнь ответственно и осознанно. Мой манифест обращен именно к тем, кому небезразлична осмысленность своей собственной жизни, а также осмысленность и достойность происходящего вокруг.

ТМ-факты
В дискуссиях на 
Improvement.ru и ТМ-клубах часто приходится слышать «Тайм-менеджмент - это просто инструмент». Что ж, можно воспринимать эту технологию и как простой набор отверток, некоторые из которых стоит достать из чемоданчика при появлении проблемы нехватки времени. Но это - уровень акробатов из приведенного выше примера, уровень оттачивания техник и приемов. Следующий уровень мастерства - мыслить, «как спецназ». Принять, что ТМ - не только инструмент, но еще и идеология, некий новый «угол зрения» на окружающую реальность.
Для сравнения вспомним восточные-боевые искусства. Все техники - лишь реализация некоторых мировоззренческих установок. Или возьмем, например, монашеские аскетические практики и богослужение. Также очень детально проработанные предметные области, со множеством техник, приемов, алгоритмов. Типикон, т.е. богослужебный устав, или Добротолюбие, сборник наставлений для монахов - системы не менее сложные, разносторонние и глубоко проработанные, чем Гражданский кодекс. Но отнимите дух - и техники потеряют всякий смысл, станут не просто бесполезны, но и вредны.
Большинство часто звучащих сомнений относительно тайм-менеджмента, например, «засушит и обесчеловечит», «повредит человеческим взаимоотношениям», «несовместим с творчеством» и т.д. - как раз предостережение об опасности техник, примененных без понимания духа методологии. Что ж, ножом можно порезаться, а вилкой - уколоться, но это не повод есть руками. Нужно просто учиться грамотно обращаться с инструментами. В том числе - с идеологиями и методологиями.
В основе идеологии тайм-менеджмента, как я ее понимаю, лежат простые факты и аксиомы:
– Жизнь дана человеку один раз. Версии с переселением душ мне кажутся неубедительными. В атеистической версии восприятия реальности факт единственности жизни означает, что хочется прожить ее так, чтобы потом не было «мучительно больно» и жалко потерянного времени. Религиозная версия о вечной жизни, качество которой напрямую зависит от того, как прожил земную (эту версию лично я считаю наиболее достоверной), - заставляет относиться к единственной земной жизни еще более внимательно и вдумчиво.
– Время - это материал, из которого «сделана жизнь». Любой другой ресурс в ходе жизни может теряться и приобретаться. Время только тратится, и времени не так уж много, те самые 200-400 тысяч часов, в которых все мы «даже не миллионеры».
– Время и поступки человека в нем - необратимы. Сделанное можно переосмыслить, иногда - исправить, верующий может покаяться, но никто не может сделанный поступок вернуть. В науке эта необратимость времени была осмыслена только в XX веке, в синергетике. В философии она уже тысячелетия приводит в священный трепет лучших представителей рода человеческого.
Эти простые факты лично мне, например, не дают оставаться спокойным при слове «Время». И уж тем более - поставить «методологию взаимоотношений человека с Временем» в один ряд с какими-нибудь «навыками презентаций» или «техниками делегирования». Это уровни бытия, несопоставимые по мировоззренческой значимости.
Дальше появляется организация времени. Это наиболее корректный термин для описания «технологии работы с Временем». Управление временем - термин не вполне корректный (хотя и удобный), управлять временем нельзя. Организовывать время - можно. Как мы можем организовать пространство с помощью расположения и движения предметов, так мы можем организовать время расположением и движением дел и поступков. «Тайм-менеджмент» и «управление временем» я применяю исключительно для краткости и разнообразия. Под «организацией времени» предлагаю понимать весь комплекс вопросов о взаимоотношениях человека и Времени, а именно:
– «Как идти» быстро и грамотно, не переутомляясь в пути - эффективность.
– «Куда идти», как выбирать цели - стратегия.
– «Зачем идти», как осознавать и «выкристаллизовывать» свои ценности - философия.



Эту последовательность я называю «ТМ-лестницей», поскольку человек обычно начинает свое знакомство с организацией времени с вопросов эффективности, техники; но через некоторое время приходит к вопросам идеологическим и философским.
Предметную область «организация времени», соответственно, я делю на три уровня: технологический, стратегический и мировоззренческий (философский). Разумной организацией времени я считаю такую, в которой все эти три уровня находятся в непрерывном взаимодействии: ценности влияют на стратегию и технику, события на техническом и стратегическом уровнях дают материал для переосмысления и корректировки ценностей.

 ТМ-идеология
ТМ-идеология - это основные положения дисциплины «организация времени» на ее третьем уровне, философско-ми-ровоззренческом. Эти положения вытекают из ТМ-фактов, сформулированных в предыдущей главе.
Кратко я бы выразил ТМ-идеологию следующим образом: «Вдумчиво и осмысленно использовать невосполнимое время жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами». Все остальное приложится - и техники, и их грамотное применение без перекосов и «вредных побочных эффектов».
Если развернуть ТМ-идеологию более подробно, я могу выделить в ней несколько основных ценностей, или принципов. Это аксиомы, которые могут быть либо приняты, либо не приняты, но не могут быть доказаны или опровергнуты. Без принятия этих аксиом на мировоззренческом уровне я считаю мало осмысленным и мало полезным освоение тайм-менеджмента на уровне технологическом.
Аксиомы таковы:
– 1. Свобода выбора. Человек свободен. Наши поступки, конечно, зависят от начальных условий - наследственность, ограничения, доступные ресурсы и т.п. Мы также зависим от внешних воздействий и обстоятельств. Однако ни начальные условия, ни внешние обстоятельства не определяют нашу жизнь на 100%. Решающее значение все равно имеет наш собственный выбор и наша готовность что-то менять в своей жизни. На семинарах часто спрашивают: «Как я могу ставить цели - с моей зарплатой… в моем городе… в нашем государстве…».
На это можно ответить: «Сколько великих государственных деятелей, и великих предпринимателей, и великих ученых родились в совершенно неблагоприятных начальных условиях?» Свобода начинается внутри, в сознании, в нашей картине мира - и дает нам свободу действовать, свободу изменять мир.
Далее, если человек поверил, что он может изменять мир, что он свободен, - этот мировоззренческий принцип проецируется на уровень технологий в форме, во-первых, постановки «дерзких», «недостижимых» целей; во-вторых - в форме отсева внешних воздействий, пытающихся выстроить жизнь человека по своим штампам. Будь то воздействия ближайшего окружения, общества, системы образования, рекламы и т.п.
– 2. Ответственность. Человек отвечает за то, как он строит свою жизнь и на что он тратит свое время. Верующий отвечает перед Богом и собой, неверующий - перед собой и кем-нибудь еще (в зависимости от базовых ценностей - перед своей семьей, потомками, человечеством и т.п.). «Амебой», а не «Человеком», я назову человека, неосмысленно и безответственно плывущего по течению, реагирующего на внешние воздействия, но не применяющего свою свободу к построению своей жизни и не берущего на себя ответственность за то, что с его жизнью и его временем происходит.
К сожалению, именно на постсоветском пространстве эта болезнь особенно сильна. Сколько наш человек может придумать причин, почему он не несет ответственности за то, что с ним происходит. Виноваты всегда правительство, президент, жидомасоны, олигархи, демократы, коммунисты, ЖЭК, работодатель и т.д. Знакомо? Кто как, а я считаю, что этот рабский подход к жизни нужно «выдавливать по капле» из себя и окружающих и что тайм-менеджмент в этом - незаменимое средство.
– 3. Развитие. Я считаю, что достойно, праведно, красиво, соответствует великолепной гармонии мироздания - развиваться. Развиваться на разных уровнях и в разных смыслах. Это тоже аксиома, ее невозможно обсуждать, можно лишь принять или не принять. Время жизни - это время развития, время совершенствования, время пути.
Для меня эти ценности являются проекцией на ряд тайм-менеджерских вопросов христианской картины мира, которую я считаю наиболее мировоззренчески убедительной и практически действенной. Но ТМ-ценности ценны и вне христианской картины мира, как некое общее поле согласия в вопросе о том, чем человек отличается от амебы.
Эти же принципы лежат в основе ТМ-этики: совокупности принципов, вытекающих из ТМ-фактов и ТМ-идеологии. Эти принципы-заповеди еще предстоит сформулировать. Например, «не укради время ближнего твоего» - поскольку, похищая время, из которого сделана жизнь, ты нарушаешь заповедь «не убий». Или, скажем: «не замусоривай гармонию мироздания ворами времени» - игровыми автоматами или графоманскими романами, например. Проще говоря: «помни, что тайм-менеджмент - это не только защита своего времени, но и бережное отношение к времени других».
Итак, я изложил ТМ-идеологию - аксиомы, лежащие в основе моей теории и методологии организации времени. Осознанное принятие и применение этих принципов, проникновение их духом я считаю выходом на «уровень мастерства» в этой предметной области. Но все сказанное касалось пока только лично человека. А что значит ТМ-идеология для взаимоотношений человека с окружающим миром?

«ТМ-бацилла»
Занявшись тайм-менеджментом, я первым делом стал смотреть, что есть на эту тему в Интернете. Было на тот момент, 2000 год, очень мало - западники не любят делиться идеями в бесплатном режиме, а в отечественном Интернете ТМ-тема вообще почти не была представлена. Одним из первых найденных мною материалов, во многом определивших дальнейшую стратегию, был «Хронометраж, или Алгебра любви-3» Алексея Бабия. В этой работе, насколько мне известно, впервые была озвучена способность организации времени менять ценности человека.
Механизм этого изменения таков. Начав, как правило, с техники экономии времени, задавшись вопросом «На что тратится мое время и как тратить его более рационально», человек приходит к вопросу о целях своей деятельности. Без понимания целей невозможно выяснить, что более эффективно, а что менее; на что стоит тратить время, а на что - не стоит. Приходится определяться с целями, и самое главное - с приоритетами.
Но вопросы целей и приоритетов неотделимы от вопроса ценностей. Нельзя ответить на вопрос «Что для меня важнее, то или это?», не ответив на вопрос «Что для меня важно вообще, в принципе?». Таким образом, благодаря тайм-менеджменту всего за несколько логических ходов происходит переключение внимания с технологических вопросов организации времени на мировоззренческие. Человек задумывается о том, зачем ему нужно достижение тех или иных результатов, проще говоря - зачем и ради чего он живет в этом мире.
Именно эту последовательность «технология - стратегия - философия» я выше назвал «ТМ-лестницей». В целом же такое «развитие благодаря тайм-менеджменту», в силу его нелинейности и специфических закономерностей распространения, я называю «ТМ-бациллой». Термин восходит к классику научной организации труда и поэту Алексею Гас-теву, который писал: «Форд и Тейлор дали рабочему инструкционную карточку, но не создали методики, которая заражала бы массы, заставляла бы их проявлять непрерывную инициативу, прививала определенную организационно-трудовую бациллу».
Теперь такая методика, «тайм-менеджмент как инструмент развития», существует, она разработана в моей первой монографии «Организация времени: от личной эффективности к развитию фирмы». Необходим «тайм-менеджмент как инструмент развития общества», к чему и сделан один из шагов в этом ТМ-манифесте.
Что самое главное, описанное внимание к собственным целям и ценностям, как правило, делает человека лучше. Снижается доля «амебы», повышается доля свободной и ответственной личности, способной делать самостоятельный выбор и совершать поступки, не на 100% детерминированные внешними обстоятельствами. Благодаря вниманию к себе, своей деятельности, своему времени благодаря осознанию необратимости и конечности этого времени человек достаточно заметно и существенно изменяется. Отцы-аскеты открыли этот механизм самосовершенствования много веков назад, рекомендуя своим ученикам два простых правила: «внимать себе» и «помнить о смерти» (в контексте ТМ - о конечности времени жизни), чтобы удерживаться от неподобающих поступков и настраиваться на подобающие.
Тайм-менеджмент, таким образом, работает как инструмент своеобразного «прогрессорства», в терминологии братьев Стругацких. Прогрессоры, напомню, пытались влиять на отсталые цивилизации, стимулируя их развитие различными научными и политическими методами. Но, в отличие от прогрессоров, «засеивая» «ТМ-бациллу», вы не навязываете человеку свои ценности. Вы «всего лишь» помогаете ему найти свои собственные - очистить их от внешних наслоений, вырастить и развить. Таким образом, тайм-менеджмент решает задачу, непосильную для сотен книжек про «что такое хорошо и что такое плохо».
Этот результат применения тайм-менеджмента я считаю гораздо более важным, чем собственно повышение эффективности и результативности. Они, конечно, приятны, но по большому счету - суета сует и всяческая суета. Настоящее счастье и удовлетворенность жизнью крайне нелинейно зависят от чисто материальных результатов. Для меня создавать и видеть изменения в ценностях людей, их установках, отношении к жизни - гораздо интереснее, чем создавать прирост бездушных цифр и кривых на графиках.
Суммируя сказанное, я бы сформулировал еще один элемент ТМ-идеологии так. Организация времени - уникальный инструмент, помогающий людям и мирозданию развиваться, изменяться в лучшую сторону на самом сложном и «неоперабельном» уровне - на уровне ценностей и мировоззрения.
На мой взгляд, это - интересно. Это уникально. Это помогает эффективнее решать проблемы, над которыми на протяжении всей истории человечества бились самые выдающиеся личности. В этой области много Достойных Целей. В целом - это красивое, достойное и большое Дело. Желающие - подключайтесь.

Общенациональная задача
Один из губернаторов в книге Салтыкова-Щедрина «Помпадуры и помпадурши» издал указ, в котором были следующие знаменательные слова:
«Неоднократно замечено было мною, что в нашем обществе совершенно отсутствует тот дух инициативы, с помощью которого великие народы совершают великие дела…
Ввиду всего вышеизложенного, я вновь и в последний раз предлагаю принять решительные меры (не прибегая, однако ж, до времени к экзекуциям) к поднятию общественного духа и возбуждению в оном наклонности кдеяниям смелым и великим…»
К сожалению, с помощью решительных мер и экзекуций невозможно повысить организованность, целеустремленность и конкурентоспособность нашего народа. Петр I пытался это сделать, но, при всей его настойчивости и энергии, многие начинания после его смерти заглохли. Более эффективным для решения наших национальных задач мне представляется использование механизма «ТМ-бациллы», постоянное распространение культуры отношения к времени, привитие себе и окружающим «эффективного мышления». Это большая, кропотливая работа, позволяющая задействовать внутренние ресурсы каждого из нас. Если у каждого нашего соотечественника будут ясные цели и энергия к их достижению, наша общая эффективность как народа станет неизмеримо выше.
Опыт решения проблемы времени в общенациональном масштабе у нас уже есть, и этот опыт уникален. Мне неизвестны примеры чего-то аналогичного в других странах.
Основатель лиги «Время» Платон Михайлович Керженцев в своей не раз переиздававшейся книге «Борьба за время» цитирует статью, с которой эта лига начала свое существование. Статья «Время строит аэропланы» появилась в «Правде» 18.07.1923 г. и начиналась так:
«На одном съезде Советов я сидел рядом с американским журналистом. Заседание, назначенное в 11 ч., до часу еще не начиналось, как это у нас часто бывает. Журналист меня спросил:
– Сколько человек в зале?
– Тысячи три с половиной.
– Среди них много слесарей, токарей, модельщиков?
– Да, вероятно, в зале преобладают рабочие разных специальностей.
Тогда мой американец, что-то черкнув в книжечке, сказал:
– Мы сегодня потеряли 7 тысяч рабочих часов в ожидании начала
заседания. При такой затрате рабочей силы можно было построить
один, а то и два аэроплана. 
Мы прождали еще «с пол-аэроплана», и только тогда заседание началось.
В самом деле, нам пора выражать наши бесконечные запаздывания в каких-то реальных величинах, например, в аэропланах нашего воздушного флота. Тогда мы скорее осознаем экономическую гибельность нашей расхлябанности. Тогда мы научимся ценить время и работать с точностью».
Эта статья стала катализатором чрезвычайно широкого общественного движения. Люди организовывали ячейки лиги «Время», писали статьи, вдохновляли окружающих идеей разумного отношения к времени. Во многих газетах вскоре появились разделы «Борьба за время». При этом лига предъявляла к своим членам достаточно жесткие требования, они должны были учитывать и планировать свое время; заседания ячеек лиги были очень кратки и проходили с жестким соблюдением повестки; члены ячеек разрабатывали конкретные способы повышения эффективности предприятий, при которых эти ячейки организовывались, и т. д.
К сожалению, лига «Время», как и большинство организаций, связанных с научной организацией труда, была закрыта параллельно со свертыванием нэпа (новой экономической политики). Но опыт деятельности лиги показал, что ставить задачу борьбы за время в масштабах общества и государства - возможно и необходимо. А в XXI веке это еще и жизненно важно для нашего общего развития, для повышения эффективности и конкурентоспособности нашего общества и государства на мировой арене.

Возможность изменить мир
Конечно, большинство читающих этот текст не станут ТМ-тренерами или ТМ-консультантами, непосредственно продвигающими технологии управления временем. Ваши действия по распространению культуры отношения к Времени не будут вознаграждены материально, во всяком случае, сразу и непосредственно.
В связи с этим я вспомню анекдот про габровцев, которые договорились платить учителю водкой, по два ведра с каждого двора. В бочке с «гонораром» оказалась чистая вода - каждый габровец думал, что два ведра воды не испортят бочку крепкой водки.
Полагаете ли вы, что ваши «два ведра» организованности ничего не значат в цистернах, озерах и морях всеобщей безответственности, неосмысленности и разгильдяйства? Нет, значат, и многое значат. Статьи авторов, вот уже пять лет «на общественных началах» пишущих для Improvement (низкий им поклон), читают тысячи и десятки тысяч людей. Автор тратит на небольшую заметку в среднем 2-3 часа - и она помогает тысячам читателей сайта сэкономить десятки тысяч часов. За 2-3 часа автор заметки делает столь же благородное дело, как хирург - за 2-3 часа операции. Две-три статьи дают 200-300 тысяч часов экономии времени, то есть, в пересчете на человеческую жизнь, - одного спасенного от смертельной болезни или несчастного случая.
Вспомните эпиграф к ТМ-манифесту: «Успех - это когда ты можешь изменить мир. Хоть чуть-чуть. Именно ты, своей волей». В постиндустриальном обществе менять мир стало легче. Не нужен большой начальный капитал, благоприятные стартовые условия. Достаточно не бояться включаться в борьбу идеологий, ценностей, мировоззрений. Задействовать немного ответственности - за происходящее вокруг. И свободы - свободы делать что-то, не продиктованное непосредственными работно-зарплатными нуждами. Свободы менять мир в соответствии со своими ценностями.
Подключайтесь. Люди и жизнь вокруг станут немного свободнее, ответственнее и осмысленнее. Может быть даже - немного счастливее. Как у Стругацких, классиков и основоположников уже упоминавшейся теории прогрессорства:
«…У меня нет слов, меня не научили словам, я не умею думать, эти гады не дали мне научиться думать. Но если ты на самом деле такой… всемогущий, всесильный, всепони-мающий… разберись! Загляни в мою душу, я знаю, там есть все, что тебе надо. Должно быть. Душу-то ведь я никогда и никому не продавал! Она моя, человеческая! Вытяни из меня сам, чего же я хочу, - ведь не может же быть, чтобы я хотел плохого!… Будь оно все проклято, ведь я ничего не могу придумать, кроме этих его слов: «СЧАСТЬЕ ДЛЯ ВСЕХ, ДАРОМ, И ПУСТЬ НИКТО НЕ УЙДЕТ ОБИЖЕННЫЙ!»

Десятый шаг создания личной ТМ-системы
Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами.
Краткие рекомендации:
– Помните, что время необратимо, это «материал, из которого сделана ваша жизнь».
– Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет.
– Вы - не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему.
– Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь.
– Помогите другим найти свои цели и ценности.
– Изменить мир - возможно. Сделайте первый шаг прямо сейчас.



Послесловие Когда каждый поставит цель


– А в чем причина, средствов у вас нет?
То есть денег у вас не хватает?
– Средства-то у нас есть. У нас ума не хватает.
«Зима в Простоквашино»


Рыночная стоимость Google, поисковой системы № 1 в мире, на момент написания книги составляла около $80 млрд. и была сравнима с рыночной стоимостью крупнейших российских нефтяных компаний. Один из создателей системы - наш бывший соотечественник. Для того чтобы создать компанию с такой стоимостью, не нужны были нефтяные скважины, алмазы или лес. Достаточно было активно работающего мозга, целеустремленности и готовности к упорному труду для достижения целей.
У нас огромный потенциал - природные ресурсы, территория, богатейшие культурные, научные и производственные достижения и традиции. Мы креативны, изобретательны, умеем мобилизоваться в кризисах и находить выход в безвыходных ситуациях. Но давайте признаемся друг другу честно: на данный момент мы как нация неконкурентоспособны. Смешной, по мировым меркам, размер ВВП; униженное и маргинальное положение в мировой политике. И - жалкое утешение в самовлюбленных анекдотах про «Порш», разбитый об осину»; воспоминания о былом величии, заливаемые водкой.
Мне кажется, чтобы по-настоящему использовать наши достоинства и сильные стороны, нам не хватает трех вещей: дерзких целей, готовности много работать и организованности.
Вспомните послевоенную Японию - разгромленная промышленность, униженная национальная гордость, отсутствие природных ресурсов. Ситуация гораздо худшая, чем у нас сейчас. Возрождение этой великой нации из пепла стало возможным только благодаря таким личностям, как, например, Акио Морита и Масару Ибука, основателям Sony В 1952 году перед своей небольшой компанией, собиравшей рисоварки, они поставили цель: «За 30 лет сделать японские товары символом высочайшего качества во всем мире». И эта дерзкая цель была достигнута.
Цели - самое простое для нас, мы творческая нация, мы умеем мечтать. Но дальше начинается этап тяжелого труда. Большинство жизнеописаний великих людей довольно-таки скучно читать. «Мы решили копать там, где никто еще не копал. Мы копали долго, все вокруг над нами смеялись. Потом сломалась лопата. Ее было сложно починить, но мы ее починили. Потом мы поняли, что копали не в ту сторону, а еще мы натерли мозоли до крови, а денег на пластырь не было, но мы все равно копали». Да, именно так - никаких чудес, никакой золотой рыбки, никакого «щучьего веления». Удача чаще приходит к тому, кто вкалывает, чем к тому, кто лежит на печи и ждет, когда же его жизнь изменится к лучшему.
Но и трудиться мы можем, когда есть цель, есть сверхидея. Самое трудное - научиться организации, плану, разумному структурированию действий. Проще говоря - самодисциплине. Без которой грош цена и целям, и труду.
«…Ровно в 12.00 1 октября 2003 г. все жители Эквадора сделали то, о чем раньше даже и подумать не могли: все одновременно установили на своих часах точное время. Так началась Сатрапа ContralaImpuntualidad - национальная кампания против опозданий. Основной целью этой инициативы стала борьба с печально известным в Эквадоре небрежным отношением ко времени. Лицом кампании стал призер Олимпийских игр, бегун Джефферсон Перез, который с многочисленных плакатов призывал своих соотечественников «каждое утро делать себе инъекцию уважения, ответственности и дисциплины». Даже президент Лусио Гутьеррес, прославившийся своей непунктуальностью, дал торжественное обещание присоединиться к гражданам своей страны.
Своим появлением кампания обязана элементарному экономическому факту: пунктуальность приносит доход. Согласно проведенному в Эквадоре исследованию из-за хронических опозданий страна теряет $2,5 млрд. в год, что никак не назовешь незначительной суммой для государства с ВВП, составляющим $24 млрд. в год…» (Ведомости, Наталья Сорокина, 14 мая 2004.)
Вспомним еще одного творца «японского чуда», одного из самых успешных в мире предпринимателей, Консукэ Мацу-ситу (Panasonic, Technics, National и др.). Свой жизненный путь он начинал нищим помощником в лавке, не имеющим ни хорошего образования, ни харизмы, ни связей во власти, ни особых талантов. Его сделали великим упорный труд, несгибаемость в кризисах (вплоть до практически полного разрушения бизнеса оккупационными властями в 1945 году), умение ставить высокие цели и не ограничиваться эгоистическими интересами (например, он создал школу подготовки государственных лидеров нового поколения), внимание к передовым методам планирования и управления, часто на десятилетия опережавшим общепринятую практику. А еще Мацусита постоянно напоминал своим ученикам: человек может все, возможности человека безграничны, нерешаемых задач не бывает.
Человек сам творит свою судьбу. В этом смысле XXI век жесток: «добавленная стоимость» перемещается в информационную сферу, не требующую никаких начальных активов, и поэтому у человека и народа уже нет никаких оправданий собственной неуспешности. Не нужны никакие стартовые условия, никакие природные или иные ресурсы, чтобы достигать высот. Нужно лишь осознать свои цели и засучить рукава для упорного, тяжелого, планомерного и организованного труда.
Многие политики, ученые, общественные деятели ищут рецепты развития России. Думаю, такие рецепты не «родит» никакой самый мощный институт стратегического прогнозирования. Ни национальная идея, ни стратегия национальной конкурентоспособности не смогут быть даны кому-то «сверху». И национальная идея, и адекватное понимание нашего места в мировом разделении труда, и конкурентоспособные продукты, и компании - лидеры всемирного масштаба родятся сами. При одном простом условии: если каждый из нас поставит цель и достигнет ее. Давайте забудем на время о глобальных вещах, находящихся вне нашей власти. Сделаем каждый свой шаг, на своем месте, в рамках своих возможностей.
Я уверен: когда каждый из нас научится ставить цели и достигать их - мы будем непобедимы.



Приложение 1 Шаги создания вашей личной системы тайм-менеджмента

Дорогой читатель,еще раз вкратце напомню ключевые шаги, которые необходимо сделать для эффективного управления временем. Удачи в применении!

1. Отдых 
Потратив минимум «начальных вложений времени», наладьте грамотный отдых в течение рабочего дня и в нерабочее время.
- Сделайте отдых в течение дня ритмичным
 - Обеспечивайте максимальное переключение
 - Используйте творческую лень
 - Повысьте эффективность сна
 - Применяйте микросон в течение рабочего дня
 - Выделяйте время на «переживание момента»

2. Мотивация 
Освойте методы настройки на выполнение сложных задач, для сокращения времени работы над ними.
- Используйте «якоря» для настройки на различные задачи и отдых
 - Применяйте «метод швейцарского сыра» при раскачке
 - Ежедневно съедайте минимум одну «лягушку»
 -Дробите «слонов» на «бифштексы», приближающие к достижению «слона»
 - Поощряйте себя «промежуточными радостями»
 - Заведите таблицу ежедневных дел, со списком наград за исполнение
 - Попробуйте календарик-пинарик

3. Целеполагание 
Сформируйте личные ценности и поставте долгосрочные цели, для воплощения мечты в реальность
-Управляйте своей «персональной корпорацией» проактивно
 - Расчистите штампы и нарисуйте «ваш день в будущем» -Определите ваши ценности с помощью мемуарника -Сформулируйте личную миссию в форме эпитафии
 - Ищите ваше призвание
 - Выявите 5-7 ключевых областей вашей жизни
 -Сделайте обзорный график жизненных целей по ключевым областям и будущим годам
 -Наиболее близкие и понятные цели сделайте измеримыми

4. Мотивация 
Настройте личную систему планирования рабочего дня с использованием "жестких" и "гибких" задач, чтобы планировать реалистично и всегда успевать выполнять главное
- Выделяйте 10 минут вечером или утром на создание полной обзорной картины задач на день
 - При планировании в ежедневнике используйте разные цвета, закладки, стикеры
 - Заведите «стратегическую картонку» - закладку с ключевыми долгосрочными целями
 - В плане дня разделяйте жесткие, гибкие и бюджетируемые задачи
 - Делайте список гибких задач результато-ориентиро-реалистично и ванным
 - Выделяйте 2-3 приоритетные задачи в списке и начинайте работу с них
 - При планировании «жестких» встреч закладывайтерезервы
 - Согласовывайте с вашими партнерами нормы пунктуальности
 - Запасайтесь избыточной информацией, поскольку все пойдет не по плану 

5. Планирование
Организуйте контекстное планирование и среднесрочное планирование по методу«День - Неделя» и гарантируйте себе уверенность в том, что вы всегда уложитесь в срок
- Время «фактурно», неоднородно - ловите «кайрос»
 - Заведите «контекстные» разделы в ежедневнике
 - Для обзора задач всеми сотрудниками используйте доски, разграфленные по «кайросам»
 - Используйте технику «День - Неделя» для своевременного вспоминания о среднесрочных задачах
 - Применяйте обзорные графики для планирования крупных задач и для контроля регулярных рутинных задач
 - Используйте измеритель результата для прогнозирования сроков исполнения крупных задач

6. Планирование
Научитесь отсеивать лишние навязанные дела и выделять ключевые задачи с помощью ясных критериев таким образом, всегда находя время на главное
- Расширьте арсенал ваших «стратегий отказа»
 - Приучайте окружающих к твердому «Нет»
 - Используйте «здоровый пофигизм» и метод трех гвоздей»
 - «Покупайте» время, заменяя вашу г иную работу профессиональной услугой
 -Делегируя задачи, создавайте их обзор и используйте активный контроль
 - Формулируйте и используйте критерии расстановки приоритетов
 - Передавая задачи подчиненным или коллегам, прописывайте в явном виде матрицу критериев-Взвешивайте ваши долгосрочные цели и концентрируйтесь на ключевых

7. Информация
Внедрите техники фильтрации, хранения и оперативного перемещения информации, позволяющие держать ее под контролем без слишком детального «раскладывания по полочкам»
– Спланируйте ритм и методы чтения деловой и другой серьезной литературы
 - Отфильтруйте информационный мусор, получаемый из СМИ
 - Настройте автофильтрацию электронной почты
 - Используйте папки электронной почты как инструмент контроля по технике «День - Неделя»
 - «Выращивайте» порядок в документации методом ограниченного хаоса
 - Заведите творческую картотеку для материализации мыслей
 - Организуйте любое информационное пространство в соответствии со структурой внимания человека
 - Выделите на рабочем столе сигнальную область, входящий и исходящий накопители, контекстные лотки иконтрольные лотки по методу «День - Неделя»

8. Поглотители
Используй те техники выявления поглотителей, позволяющие задействовать «валяющиеся под ногами» резервы времени
- Проведите сплошной учет вашего времени в течение 2-3 недель
 - Сформируйте 2-3 количественных показателя эффективности и отслеживайте их в динамике
 - Планируйте наполнение транспортного времени и времени командировок
 - Имейте сценарии реагирования на случай технических форс-мажоров
 - Применяйте техники организации совещаний-«Точите топор», используя для этого любые «отходы времени»

9. «ТМ-бацилла»
Донесите «ТМ-бациллу» до окружающих, чтобы они более разумно использовали свое и ваше время
- Предлагая ТМ-идеи вашему руководителю, показывайте их полезность для дела, а не комфортность для вас
 -Убеждайте подчиненных в действенности тайм-менеджмента вашим личным примером
 -Принудительно внедряя ТМ-техники, делайте это небольшими шагами
 -Применяйте небольшие «кнуты и пряники» немедленно
 - Используйте пилотные проекты- Предлагайте тайм-менеджмент детям в форме игры, развивая в них «проективный» подход к жизни

10. «ТМ-манифест»
Используйте невосполнимое время вашей жизни в соответствии с осознанными личными ценностями и приоритетами
 -Помните, что время необратимо, это «материал, из которого сделана ваша жизнь»
 -Поверьте: человек может все, если сильно этого захочет
 -Вы - не «винтик». Даже небольшие действия изменяют мир к лучшему
 -Развивайтесь, двигайтесь, никогда не останавливайтесь
 - Помогите другим найти свои цели и ценности-Изменить мир - возможно. Сделайте первый шагпрямо сейчас



Приложение 2 «Жестко-гибкий» алгоритм планирования дня

Планирование рабочего дня, разобранное в четвертой главе, - тема, самая простая для понимания и самая сложная с точки зрения практического применения. Разберем алгоритм планирования дня подробно, на «кейсе». Напомню этот алгоритм:
– В свободном пространстве (как правило, расположенном в ежедневниках справа от сетки времени) составьте полный список «гибких» задач (не привязанных к точному времени).
– Выделите красным 2-3 приоритетных задачи. Выполнение «гибких» задач начинайте именно с них.
– На сетке времени запланируйте «жесткие» встречи - привязанные к точному времени.
– Для приоритетных задач, требующих достаточно большого ресурса времени, «забюджетируйте» это время.
– Время между «жесткими» встречами в ходе дня заполняйте, начиная с выполнения «красных» задач.

–
План дня будет выглядеть примерно следующим образом:

«Один день из жизни»
Приветствую вас на рабочем месте российского менеджера среднего звена. В 9 утра он пришел на работу и вот с чем столкнулся:
День сегодня загруженный…
Только-только утро начинается, а уже кажется, что времени не хватит катастрофически.
Уже прибегала Катерина: на подпись накопилось огромное количество документов, которые необходимо отправить по почте сегодня же нашим клиентам.
Основной поставщик задерживает поставки - надо ехать лично и разбираться, что к чему.
Проект А не стартует уже неделю: не даны все необходимые указания, Васин и Иванов тормозят процесс, требуют совещания, чтобы выяснить все вопросы. Но ведь не меньше часа потратим, а то и больше!
Надо не забыть позвонить в головной офис: на носу ежемесячный отчет.
Через неделю выставка, на которой «кровь из носу» должна быть наша продукция, а никто еще не приходил с отчетом о нашей готовности! Что это значит? Понятно, что это значит…
А так хотелось сегодня сходить в бассейн и просто поплавать…
Нет, вряд ли получится.
И эти постоянные звонки, которые отвлекают и не дают сосредоточиться! Все, конечно, важно, но у меня же не три головы и не десять рук!
Так, а на какое число у меня назначена презентация??? На сегодня. А к ней надо еще подготовиться. И кстати, уточнить, куда ехать.
На столе где-то лежит недоправленная программа - надо бы ее перекинуть в отдел поддержки клиентов. Но сначала закончить правки. Только где она именно? На столе, мягко скажем, не идеальный порядок…
- Да? Да, да, буду через полчаса…
Ну вот. Еще и начальство вызывает на ковер. Что делать?
(Автор кейса - Мария Шарова, на момент написания - координатор дистанционных тренинговых программ компании «Организация Времени».)
Знакомая картина? Большое количество российских менеджеров и специалистов живут именно в таком хаосе задач. Любопытно: на тренингах участники часто говорят «ой как страшно, ой как похоже на реальный день, а можно ли задачи переносить с этого дня на следующие дни недели?» И в конце, после групповой работы над планом дня для этого менеджера, - «как, оказывается, все ненапряженно и исполнимо!»

Список «гибких» задач
Для начала сделаем результато-ориентированныи список всех задач, которые нужно решить в течение дня. При этом не нужно торопиться с размышлением, что нужно, что не нужно, что можно совместить (например, поставщиков пригласить на обед). Сначала необходим просто полный внятный обзор предстоящих задач, а потом уже приоритезация и планирование.
1. Подписать документы
2. Решить проблему с поставками '
3. Проект А: дать старт
4. Головной офис: выяснить параметры отчета
5. Выставка: выяснить ситуацию
6. Посетить бассейн
7. Подготовить презентацию
8. Провести презентацию
9. Выяснить место презентации
10. Шеф: отчитаться
11. Программа: поправить, переслать
12. Раб. стол: навести порядок
13. Катерина: поставить фильтр на звонки
14. Пообедать
15. Составить план на завтра
Обратите внимание: некоторые дела в списке разбиты на несколько отдельных записей. Разбивать стоит задачи, компоненты которых имеют существенную разницу в планировании. Например:
– Презентация: провести - «жесткая» задача, планируется на конкретное время.
– Презентация: подготовить - «бюджетируемая» задача, нужно выделить ресурс времени, но не нужна жесткая привязка к конкретному моменту выполнения.
– Презентация: выяснить время-место - уточняющая задача, занимающая 5 минут (или делегируемая секретарю), которую необходимо сделать утром сразу при планировании рабочего дня.
Если же компоненты задачи несущественно отличаются по способу планирования (поправили программу - сразу отдали Катерине на отсылку), то и разделять их не нужно.
В список я добавил не указанные напрямую в кейсе задачи «Поручить Катерине отгородить от звонков» - не пропускать ко мне и записывать не приоритетные, потом можно в удобное время, в том числе по дороге на презентацию, самому позвонить. А также «Пообедать» и «Составить план на завтра» - именно «самоочевидные» вещи чаще всего пропускаются и забываются, поэтому их особенно важно планировать.

Приоритезация


В главе 4, в разделе «Приоритезация», мы выделяли два типа приоритетных задач: неотложные (жизненно важные) и «уточняющие/делегируемые». Разметим соответствующим образом наш список задач:
Подписать документы - вряд ли потребует много времени, при этом сильно влияет на процессы взаимодействия с клиентами - записываем в неотложное.
Решить проблему с поставками - по всей видимости, возникла «дыра» в ключевом бизнес-процессе, действительно требующая немедленного разбирательства.
Неотложная ли проблема «ключевой поставщик»? В разных компаниях на этот вопрос отвечают по-разному. На одном открытом семинаре поспорили владелец сети автозаправок («поставщик у нас царь и бог, задержал бензин - бизнес умирает») и директор фармацевтической компании («поставщикам мы деньги платим, а не они нам»). Естественно, в разных сферах деятельности приоритетность похожих задач может быть совершенно различной.
Показателен случай на тренинге в РАО «ЕЭС». «Поставщика мы пригласили к себе - поставщики вокруг нас бегают, а не мы вокруг них». Я спросил: «В кейсе ведь ясно написано: нужно ехать, разбираться лично. Значит, для менеджера из кейса эта задержка поставок - реальная проблема. А вы при работе над кейсом, получается, исходили не из объективной реальности, данной нам в условиях кейса, а из своих собственных привычек, шаблонов и стереотипов. Вот вам и причина всех наших неумений лучше организовать время - фильтры восприятия, не дающие отойти от старых привычных схем». Участники, что называется, «прониклись».
Подготовить презентацию - неотложная задача (предположим для определенности, что презентация действительно важна, необходима и не допускает перенесения на другой день). Выяснить место проведения - уточняющая, которую необходимо выполнить утром (влияет на планирование дня).
Проект А - что именно неясно Васину и Иванову и почему они претендуют на час моего времени? Никогда не торопитесь соглашаться на встречу, если можно решить вопрос проще. Это явно уточняющая/делегируемая задача - попросить Катерину собрать с них в письменном виде список вопросов по проекту (и не просто вопросов, а с вариантами ответов) и дальше уже решать, нужно ли совещание, или достаточно телефонного разговора. Точно такая же ситуация по выставке - нужно уточнить картину, а потом уже думать, как стимулировать исполнителей.
Головной офис - поскольку отчет ежемесячный, вряд ли прояснить его параметры займет много времени, - отмечаем как уточняющую задачу (возможно, делегированную - «Катерина, попробуй узнать у Виктории, какова генеральная линия партии насчет отчета»). Еще при ответе шефу «буду через полчаса» желательно было уточнить, хотя бы примерно, сколько времени займет разговор и о чем пойдет речь. Если это сделать забыли или не удалось - можно позвонить секретарю шефа и попытаться прояснить картину или попросить сделать это Катерину.
Используя в разметке списка задач «признак неотложности», будьте экономны. Государственным наградам и словам «Совершенно секретно» или «Сверхсрочно, вне всякой очереди» свойственно девальвироваться от чрезмерного употребления. Награждайте признаком неотложности максимум 20-30% задач.

Планирование и бюджетирование времени
Утром мы выполнили уточняющие задачи - узнали, куда ехать на презентацию, договорились с поставщиками о встрече и т.д. После этого мы готовы:
– Запланировать «жесткие» встречи - это поход к шефу, проведение презентации и встреча с поставщиками. Предположим, нам удалось удачно состыковать презентацию и поездку к поставщику на послеобеденное время, так, чтобы уже не возвращаться в офис.

–
Забюджетировать неотложные задачи, требующие серьезного ресурса времени. Это подготовка презентации и обед. Все остальные задачи из «гибкого» списка не бюджетируем, т.к. они либо не обязательны на сегодня (проект, выставка),-либо не требуют много времени (подписать документы).
Вот в итоге наш план дня: слева «жесткие» и «бюджетируемые» задачи. Я внес «бюджетируемые» задачи в сетку времени, но не выделял их четкой рамкой, как «жесткие» встречи. Можно было оставить «бюджетируемые» задачи справа, в «гибком» списке, просто подписав рядом с ними необходимый ресурс времени.
Справа расположены «гибкие» задачи с вычеркнутыми уже выполненными уточняющими и выделенной полужирным всего одной оставшейся приоритетной - подписать документы. Я не вычеркиваю проект А и выставку (хотя уточняющие задачи Катерине уже даны), т.к. в течение сегодняшнего дня нужно проконтролировать поступление информации от подчиненных. Также, возможно, на основе этой информации мы успеем собрать требуемые совещания или иным образом дать подчиненным импульсы в нужном направлении.
Типичный вопрос на тренинге: «получается какой-то легкий план дня, менеджер полдня бездельничает?». И часто группа при работе над кейсом старается вписать максимум задач в жесткий план дня. Многим кажется, что так «правильно». Задаешь вопрос: в реальности вы пользуетесь таким планом? Оказывается, нет. Само собой, ведь шансов у жесткого плана сбыться - никаких, привходящие обстоятельства все изменят. А значит, не планируем вообще, хватаемся за все подряд, ныряем в текучку и плывем по течению, как придется.
План, который мы получили при работе над кейсом, - оптимален. В нем то, что нужно подкручивать микрометром, - подкручено именно микрометром («жесткое» и «бюджети-руемое»), а то, что достаточно забить молотком, - забито молотком («гибкие» задачи). Выполнив «жесткое» и «бюд-жетируемое», мы сможем заняться задачами из «гибкого» списка, в порядке убывания приоритетности. При появлении новых задач и информации в течение дня нам не придется переверстывать жесткий план - максимум скорректировать одну-две встречи. А скорее - просто дописать несколько задач в «гибкий» список и пересмотреть в нем приоритеты.
Подведем итоги по разбору кейса:
– Не «ныряйте» в рабочий день, не хватайтесь сразу за выполнение задач. Жестко выделите 5-10 минут на планирование. План дня должен давать в одном месте полный обзор всех предстоящих вам задач и встреч.
– «Жесткость» инструмента планирования соразмеряйте с характером задачи (жесткая, гибкая или бюджетиру-емая). Не используйте микрометр там, где достаточно молотка.
– Больше «воздуха» в плане, больше резервов - выше вероятность его осуществления и простота изменения плана в течение дня.



Приложение 3 ТМ-автобиография автора

Участники тренингов часто спрашивают: «Как вы «дошли до жизни такой», с чего началось ваше увлечение тайм-менеджментом и какими инструментами вы сами реально пользуетесь?»
Инструменты управления временем я начал применять еще в школе. Мои интересы всегда были обширны, хотелось ничего не забывать и все успевать. Первый инструмент - половинка обычной школьной тетради, помещавшаяся в кармане. В ней в свободном порядке записывались все дела - «Васе отдать кассету Бетховена. На информатике спросить про установку Нортон Коммандера». Второй инструмент - обзорная таблица оценок, которая позволяла видеть приоритетные направления и концентрировать на них усилия. Благодаря такому «проактивному» подходу к учебе и золотая медаль, и красный диплом получились без ущерба для спорта, отдыха, увлечений.
В вузе я прочитал книгу Даниила Гранина «Эта странная жизнь» и, вдохновившись примером Александра Любищева, начал вести хронометраж. Благодаря анализу времени в Excel было выявлено много резервов, что позволило успешно совмещать учебу на достаточно непростом факультете прикладной математики Санкт-Петербургского университета, английские и водительские курсы, курсы экскурсоводов и т.д.
Профессиональный интерес к тайм-менеджменту появился во время работы в банке. Увлечение системой Лю-бищева обнаружило свою полезную для работы сущность совершенно случайно. Причем, что любопытно, разговор с председателем правления, с которого начался мой путь как профессионального консультанта в управлении временем, произошел 2 февраля, в мой день рождения. Только пятью годами позже я узнал, что это еще и «День сурка» из знаменитого фильма. Видимо, тайм-менеджмент мне был на роду написан.
Проведя в банке первую в моей практике диагностику тайм-менеджмента и курс обучения для сотрудников, я понял, что это технологии, реально необходимые в России и недостаточно известные моим соотечественникам. После этого я создал сайт 
Improvement.ru, вокруг которого сложилось Тайм-менеджерское сообщество. Дальше были ТМ-клубы, первая ТМ-конференция в 2003 году, множество публикаций и телеинтервью, с помощью которых мы смогли привлечь интерес профессионального сообщества к теме управления временем и ее актуальности для нашей страны.
ТМ-сообщество стало «центром кристаллизации» ТМ-темы в России, местом рождения новых ТМ-идей и методов. Многие из них я применяю в своей практике. Краткосрочное и среднесрочное планирование ведется в Outlook, с использованием контекстного планирования и алгоритма жестко-гибкого планирования дня. Мобильность моей ТМ-системы повышает смартфон, в котором календарь и задачи синхронизируются с Outlook. Активно использую приемы управления отдыхом и самомотивации, методы расстановки приоритетов и, конечно, постановку и детализацию целей.
Благодаря всем этим инструментам удается совмещать плотный график директора консалтинговой компании с общественной деятельностью, написанием книг и статей, выступлениями на конференциях и телеинтервью. При этом не менее часа в день - художественная литература, ежедневно бассейн, 8 часов сна. Есть время на отдых, природу, классическую музыку, интересных людей.
Сейчас, отметив пятилетний юбилей 
Improvement.ru и видя достигнутые за это время ТМ-сообществом результаты, видя резко возросший интерес к ТМ-теме в России, я понимаю, как помогли нам так много успеть ТМ-инструменты, которые мы применяем. И еще понимаю, насколько я благодарен предшественникам, заложившим основы отечественной и западной школ тайм-менеджмента. Без их усилий мы не имели бы возможности «прожить две жизни за время одной» и найти общий язык с такой своенравной, но такой доброжелательной, благодарной, живо откликающейся на наши усилия стихией - нашим Временем.



Об авторе - глазами соратников

Когда с человеком тесно сотрудничаешь, работаешь изо дня в день на протяжении полных пяти лет, то волей-неволей задаешься вопросом: сколько эти пять лет «весят» во внутреннем, энергетическом измерении? Год за два? Или, может быть, за три или четыре?
Можно долго вспоминать, как из скромного интернет-сайта выросло авторитетное ТМ-движение, как «ТМ-бацилла» стала распространяться «от сердца к сердцу» на российской почве, казалось бы, не слишком благосклонной к идеям планирования и управления временем. Мне всегда были интересны люди, дающие пассионарный импульс таким процессам в обществе.
Кто же он, Глеб Архангельский? Что это за человек? Как он дошел до жизни такой, как он все это придумал, почему он так в это, в хорошем смысле, «уперся» и зачем ему все это нужно?
Если бы мы снимали о нем художественный фильм, то получилась бы увлекательная и поучительная, очень русская, история успеха. История целенаправленных усилий и заслуженного вознаграждения. Вот он еще школьником работает у отца в переплетной мастерской, получая старыми советскими деньгами 4 копейки за упаковку пачки картона. Пачка должна быть стандартной толщины, иначе приходится переделывать. Глеб тщательно производит измерения по линеечке, ошибается, пробует еще раз. Потом догадывается: если сделать готовую мерку из картона - работа двигается в два раза быстрее, и за вечер можно заработать не один рубль, а два. Три-четыре месяца таких усилий - и желанный велосипед приобретен.
Подработки проходили при строгом условии родителей: вся работа прекращается, как только в дневнике появляется хотя бы одна четверка. Глеб ищет свободные минуты - решает задачи на переменке, читает учебники в транспорте.
Ценность интеллектуального успеха и интеллектуального первенства всегда была для Глеба исключительно значима, поэтому он абсолютно серьезно и самостоятельно принимает решение «идти на медаль». Для 15-летнего подростка и само решение, и способ его достижения - совершенно не банальны. Если посмотреть на его школьные заметки в потрепанных блокнотах, то любой выпускник бизнес-школы скажет - это классическое управление по целям. Вычленяются ключевые области, и действия направляются именно на подтягивание тех знаний, которые приоритетны для выполнения задуманного. Не хватает пятерок по физике - берутся дополнительные занятия, «провисает» география - именно ей уделяется внимание.
Но просто хорошо заточенный математическим образованием интеллект успехи Глеба не объясняет. Как аналитик, независимый консультант, всего за несколько лет превращается в опытного предпринимателя, с удивительной энергией и ответственностью продвигающего огромное количество идей и проектов?
Я помню, каким смелым и рискованным было решение Глеба перейти от независимой консультантской практики к созданию собственной компании. Как одним холодным февральским днем у него на «попечении» оказалось сразу несколько сотрудников. Компетентных, профессиональных людей, оставивших должности в крупных корпорациях и доверивших Глебу стабильность своего существования.
Я помню, как много месяцев подряд, выплачивая всем весьма немаленькие зарплаты, Глеб вел аскетичное существование на то, что шутливо называл «предпринимательским пособием». Я помню, как в самые кризисные моменты, когда не сводились концы с концами и мы все рвали на себе волосы от отчаяния, он оставался спокоен, невозмутим, потрясающе эмоционально стабилен и, главное, всегда находил решение проблемы. Вот вам и реальная «социальная ответственность бизнеса», а не нечто гипотетически-схоластическое, о чем пишут в глянцевой деловой прессе.
Сейчас профессиональным сообществом и деловой прессой Глеб безусловно признается ведущим отечественным экспертом в области управления временем. Бизнес-достижения компании «Организация Времени» впечатляют и по уровню корпоративных клиентов, и по масштабу корпоративных проектов. Тайм-менеджмент стал популярным и востребованным в России. Именно сейчас очень полезно оглянуться назад и вспомнить, как все это начиналось.
День рождения Глеба совпадает с тем самым Днем сурка, в который остановилось время согласно известному фильму. И именно Глеб призван «расколдовать» эту бесконечную цепь промедлений и повторений, которыми, уже без всякой мистики, полна российская действительность. Тайм-менеджмент в условиях российского «бездорожья и разгильдяйства» - это захватывающее приключение, это глубокая идеология. И все это «углубление и расширение» сухой, прагматичной, рациональной темы, когда выясняется, что «ТМ в России больше, чем ТМ», было сделано одним, но искренне убежденным в своем призвании человеком.
Если бы меня спросили, в чем основа его успеха, я бы ответила: в колоссальной работоспособности и уникальном умении постоянно «расти над собой», выходить на новые уровни развития. А тайм-менеджмент - исключительно подходящий для этого инструмент.
Ольга Стрелкова, координатор ТМ-клуба, гендиректор ООО «Лидер-Консалтинг».



Отзывы корпоративных клиентов

«Тренинги по «Управлению Временем», в авторской разработке Глеба Архангельского, были проведены им и подготовленной им командой тренеров на высоком профессиональном уровне. Теоретический материал, адаптированный в соответствии с нашими пожеланиями и потребностями, был преподнесен в максимально доступной форме, а ролевые игры и упражнения позволили закрепить полученные знания. Все обучающиеся на тренинге сотрудники отмечают, что полученные знания и навыки помогут им эффективно выполнять свою работу». Мельникова Я.В., руководитель отдела обучения и развития, PricewaterhouseCoopers.

«Тренинги-семинары, которые проводит Г.А. Архангельский, открывают для участников новый подход ко времени как невосполнимому ресурсу; позволяют соотнести реальный ход событий и жизненные цели; увидеть простые инструменты оптимизации рабочих процессов и личной эффективности. Кроме практической ценности тренинг развивает философский взгляд на мир. Благодаря личному энтузиазму Г. А. Архангельского и заинтересованности в результатах внедрения ТМ-инструментов сотрудники получают не только знания на тренингах-семинарах, но и консалтинговое и посттренинговое сопровождение, специально разработанные методические материалы». Беккер Н.Б., менеджер Корпоративного университета, «Вимм-Биллъ-Данн».

«Результаты проекта по внедрению тайм-менеджмента на базе MS Outlook, проведенного Г. А. Архангельским: упрощение личных систем планирования топ-менеджеров, повышение их гибкости и удобства, существенное снижение затрат времени на формирование отчетности для руководства, повышение ее удобства и обзорности; повышение подконтрольности задач, уверенности в их своевременном исполнении. Главные достоинства работы Глеба Архангельского - индивидуальный подход к каждому участнику проекта, гибкость предлагаемых методов планирования, и главное - реальное воплощение авторских технологий в работоспособных настройках MS Outlook».
Фаритов Э.Д., директор по развитию, Группа «Русский Стандарт».

«Хронометраж и анализ личного времени способствовал появлению «чувства времени», в том числе, что особенно важно, на уровне взаимоотношений в команде. Обучение тайм-менеджменту стимулировало поиск более эффективных способов взаимодействия «по горизонтали». Таким образом, обучение личной эффективности стало катализатором развития корпоративных методов работы. При этом активные обсуждения практических вопросов нашей деятельности в ходе семинаров позволили выявить новые резервы корпоративной эффективности, системно проанализировать процесс продаж и наметить перспективы повышения его результативности».
Любовь Юлис, коммерческий директор, Comstar - Объединенные ТелеСистемы.

«Курс настройки индивидуального и командного тайм-менеджмента для наших сотрудников, проведенный консультантами компании «Организация Времени» под руководством Глеба Архангельского, реально помогает больше успевать в нашей перегруженной многозадачной деятельности. «Учебный органайзер», на основе которого строился курс, дает почувствовать заметный прогресс в «съедении слонов» - продвижении крупных долгосрочных проектов. Порадовали и методы самомотивации, благодаря которым самые сложные задачи решаются быстрее и с удовольствием. При этом благодаря привязке к Outlook техники тайм-менеджмента внедряются достаточно быстро и безболезненно». Селютин А.В., зам. директора Департамента информатизации, ОАО РАО «ЕЭС России».